文：連傑、上官易易
來源：新經銷（ID：New-distribution）
以山姆為代表的，包括開市客、阿爾迪等，雖然冠以會員店、倉儲店等名稱，但其本質是硬折扣。表現為其所銷售的商品以自有品牌為主，這些品牌沒有廣告預算；其采購以源頭直采為主，流通過程沒有經銷商的參與。所以他們的商品有巨大的性價比優勢。以山姆會員店為例，其主銷的SKU大約是5000個。
首先這5000個商品不是一天形成的，事實上它們是在沃爾瑪體係內的5萬個（甚至更多）品種中被選拔出來，又經過數十年的供應鏈優化才完成的。
其次，這5000個商品也不是一成不變的。顧客的購買數據隨時變化，山姆會隨之調整；供應鏈技術的不斷變化，也會帶來商品的變化。
所以說，山姆的5000個商品，是一個不斷發展、動態領先的商品池。戰勝山姆的本質，是拿出更快迭代、更加動態領先、規模更合理的商品池。02
硬折扣之本質
硬折扣的要義是雙減：減少品牌溢價、減少商品流通成本。通過雙減壓縮成本，提高商品的性價比。在西方硬折扣發展的過程中，零售企業的自有品牌商品逐步替代上遊廠家運營的品牌商品的市場份額；以及工廠直接配送到零售企業，經銷商退出交易環節。在西方，這個過程主要是由大型的零售企業主導的。而中國的國情與西方不同。03
兩種戰略
基於此形成了兩種戰略思路：第一種是複刻山姆，跟蹤山姆的店型和熱銷商品，逐一複製粘貼到自己的門店；第二種是加速進化，基於現有的零售場景優化，並提升商品迭代的速度，隻要迭代速度比山姆快，超過山姆就隻是時間的問題。在依靠誰的問題上，也形成了兩種立場：第一種是把戰勝山姆當成是一個企業的事情，計劃獨立完成並獨享勝利果實；第二種是把戰勝山姆當成一場人民戰爭，多方推動、多方共享。信奉複刻戰略的人往往喜歡自己幹、信奉第二種戰略的人往往喜歡共建共享。所以我們可以把這兩種戰略稱之為獨立複刻戰略、群體進化戰略。04
中國之特殊國情
美國折扣店的發展始於上世紀中葉，目前的中國與上世紀中葉的美國相比，有如下特征：零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)是(shi)生(sheng)產(chan)端(duan)和(he)消(xiao)費(fei)端(duan)的(de)連(lian)接(jie)器(qi)。中(zhong)國(guo)的(de)上(shang)遊(you)生(sheng)產(chan)資(zi)源(yuan)高(gao)度(du)分(fen)散(san)，體(ti)現(xian)在(zai)最(zui)上(shang)遊(you)中(zhong)國(guo)實(shi)行(xing)農(nong)村(cun)聯(lian)產(chan)承(cheng)包(bao)責(ze)任(ren)製(zhi)，原(yuan)料(liao)供(gong)給(gei)非(fei)常(chang)分(fen)散(san)。中(zhong)國(guo)的(de)需(xu)求(qiu)更(geng)加(jia)分(fen)散(san)，體(ti)現(xian)在(zai)飲(yin)食(shi)上(shang)，中(zhong)國(guo)有(you)八(ba)大(da)菜(cai)係(xi)，數(shu)以(yi)萬(wan)計(ji)種(zhong)小(xiao)吃(chi)。由(you)於(yu)單(dan)個(ge)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)能(neng)經(jing)濟(ji)流(liu)通(tong)的(de)SKU數量是有限的。上下遊兩頭分散，決定中國的零售行業也必然是高度分散的。2、中國的互聯網應用高速發達，線上交易是主流的零售模式。線上交易的效率是優於線下的。百貨類的商品，由於其客單價高、快遞費占比低，可以適用“線上交易+快遞交付”的模式。
快消品，由於其客單價較低（采用快遞交付成本過高），也可以適用“線上交易+顧客自提（落地配）”模式，這個模式被稱為社區團購。社區團購的最大優勢是預售，其在零售環節的庫存周轉天數隻有1天，而實體門店的庫存周轉天數在一個月以上，這決定社區團購商品迭代的速度要優於實體門店。3、中國剛剛經曆了四十年的高速增長，且這個增長是不充分、不均衡的。體現在商品流通上，大量的商品存在流通鏈條過長（如零食）、品牌/故事溢價過高（如白酒）的問題。可優化的商品、可優化的商品流通過程是非常多的。零售的本質是用最低的成本、最高的效率完成商品流通。但是現實中，大量零售企業存在高昂的進店費、賬期長、采(cai)購(gou)腐(fu)敗(bai)的(de)問(wen)題(ti)。這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)貌(mao)似(si)增(zeng)加(jia)了(le)零(ling)售(shou)端(duan)的(de)利(li)益(yi)，實(shi)則(ze)是(shi)阻(zu)礙(ai)商(shang)品(pin)高(gao)效(xiao)流(liu)通(tong)的(de)頑(wan)疾(ji)。目(mu)前(qian)越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)的(de)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)認(ren)識(shi)到(dao)了(le)這(zhe)些(xie)問(wen)題(ti)，正(zheng)在(zai)積(ji)極(ji)的(de)開(kai)展(zhan)“清弊”。
5、從競爭的角度看，山姆們的5000個強勢快消SKU，是一個客觀存在。在這些商品上我們暫時落後，這是我們的劣勢；我們的優勢在縱深大、有空中優勢（互聯網）。我們看到一些零售企業通過削減低效SKU、理順與供應商的關係等，就實現了業績的提升。零食集合店，通過優化休食的供應鏈（通過銷售白牌、減少轉運等手段），實現了快速擴張。有的零售企業並沒有在供給側做任何優化，隻是不斷的嚐試各種店型，結果是各種店型都失敗了。youdelingshouqiyexuanzeshengxianshangpinzuoweiyouhuaduixiang，faxianyouzuobuwandeshiqing，danshiyejibingmeiyoutupo。zheshiyinweiwoguodeshengxianliutongxiaolvyijingfeichanggaole，hennanzaiyoudadetisheng。2、電商商品超過山姆的5000個SKU隻是時間問題。電商的庫存周轉天數遠遠的低於山姆，高速的商品流通必然帶來高速的商品迭代，所以電商商品的迭代速度一定遠遠的高過山姆。中zhong國guo的de山shan姆mu銷xiao售shou產chan品pin以yi快kuai消xiao為wei主zhu，這zhe一yi點dian與yu社she區qu團tuan購gou一yi致zhi。所suo以yi社she區qu團tuan購gou的de商shang品pin水shui平ping未wei來lai一yi定ding會hui超chao越yue山shan姆mu。目mu前qian地di方fang團tuan的de問wen題ti是shi實shi力li弱ruo小xiao亟ji需xu成cheng長chang、資本團的問題是不會賣白牌，但是不影響趨勢。目前社區團購的主銷品類如凍品、烘焙、洗化等，與山姆的商品結構是完全一致的。05
推動中國商品硬折扣化的主要力量
過(guo)去(qu)廠(chang)家(jia)通(tong)過(guo)媒(mei)體(ti)把(ba)自(zi)己(ji)的(de)賣(mai)點(dian)傳(chuan)遞(di)給(gei)顧(gu)客(ke)，現(xian)在(zai)主(zhu)播(bo)也(ye)可(ke)以(yi)完(wan)成(cheng)這(zhe)個(ge)任(ren)務(wu)。大(da)主(zhu)播(bo)越(yue)來(lai)越(yue)喜(xi)歡(huan)銷(xiao)售(shou)白(bai)牌(pai)產(chan)品(pin)，因(yin)為(wei)這(zhe)些(xie)產(chan)品(pin)性(xing)價(jia)比(bi)高(gao)，能(neng)提(ti)升(sheng)主(zhu)播(bo)的(de)影(ying)響(xiang)力(li)。團長同主播一樣，可以承擔教育顧客的任務。廠家原來要通過媒體告訴潛在顧客的事情，團長一樣可以勝任。
baipaishangpintongguozhuboyanzhenghou，tuangougongsihuijiebangguolai，banaxieshangpindejiaofuxingshicongkuaidibianweiluodipei，congerjinyibujiangdizhuanyunchengben。shequtuangouyezaibayixieduocizhuanyundeluodipeishangpinyouhuaweiyicizhuanyundaodian。suiranmuqianshichangzhuliurenweiyingzhekouyushequtuangoushilianggesaidao，danbizherenweishequtuangoujiushijiashangyushouchipangdeyingzhekou，gengtixianzhongguotese，yougengdadeshineng，bijiangshizhongguoshangpinyingzhekouhuadezhuyaotuidongzhe。
通過削減傳統超市的低效SKU、減少與供應商的博弈、取消賬期和進店費、減少不必要的裝修和服務成本等手段，提升超市的運營效率。筆者注意到，這些動作確實有效果，但是優化後的門店利潤率還是3%左右，仍停留在傳統超市的水平。品類優化的核心是在一個或者多個品類上提供比競爭場景更豐富的SKU和更低的價格。
比如零食集合店的SKU在一千個以上，大幅高於超市的散稱區/休食區。零食集合店的商品轉運路徑是：廠家—零食集合店倉庫—門店，傳統超市零售區的商品多是經過了數級經銷商的倉庫。
零食集合店主要銷售的商品為白牌，沒有品牌溢價。上述兩點決定零食集合店的商品價格比超市有巨大的優勢。
再比如金佰佰倉儲折扣就白酒品類做了優化。金佰佰的酒水區常規陳列300個以上的SKU，一般的煙酒店酒水陳列SKU不超過100個。同樣的通過銷售白牌和減少轉運的方式，金佰佰的酒水做到了競爭場景7折左右的價格。
從經營結果看，品類優化的盈利能力要遠遠高過超市改良。
這類玩家又被稱為綜合品類硬折扣，他們精選顧客最剛需的單品（這些單品屬於多個品類），對這些單品進行供應鏈優化。
西方商品的硬折扣化，是企業運動，即零售企業用自有品牌定製商品，商品成功後歸一家零售企業專有。中國商品的硬折扣化，更像是一個社會運動。眾多參與方共同參與，共享成果。比如，直播跑出來的商品，社區團購接著用；社區團購跑出來的商品，實體店也可以用；一個商品在某個零售企業成功後，就會積極的尋求與其它同類零售企業合作。
就整體看，推動中國商品性價比提升的主要動力，在生產製造環節主要是商品去品牌溢價，筆者將之稱為白牌紅利；在流通環節主要是減少轉運次數和參與主體，筆者將之稱為整車紅利（即商品在產地裝車後，整車直接入零售企業庫，中間不經過批發環節）；在銷售環節，主要是預售帶來的庫存周轉天數的大幅壓縮，筆者稱之為預售紅利。
地方性社區團購平台，同時享受三大紅利，目前發展快、情況好；垂直品類折扣店，享受白牌紅利和整車紅利兩個紅利，發展快、盈利好；綜合品類的硬折扣，享受了部分的白牌和整車紅利，但是不充分，他們的盈利情況比傳統超市有改觀，但是有限；傳統的超市，不享受三大紅利，就陷入了被享受三大紅利的競爭對手瓦解的局麵！再不圖自新，隻有關門的結局。
1、優化特色品類比優化綜合品類的單品，更容易形成競爭優勢。品類優勢是中國特色的供給、中zhong國guo特te色se的de需xu求qiu。山shan姆mu們men短duan期qi內nei難nan以yi把ba握wo。做zuo垂chui直zhi品pin類lei的de供gong應ying鏈lian整zheng合he要yao容rong易yi一yi些xie。每mei一yi個ge品pin類lei的de頭tou部bu單dan品pin都dou是shi被bei重zhong點dian關guan注zhu的de，打da出chu優you勢shi不bu容rong易yi。但dan是shi腰yao部bu、尾部的商品就容易做。2、社區團購的大單品（屬於綜合品類）的商品水平勢必會超過山姆會員店。基於上述兩個判斷，“基於品類優勢開門店，基於預售優勢做單品”就是最有效的商品策略。各種類型的主體落實這個策略的要點如下：
1. 社區小業態要盡快引入預售業務，包括各類社區折扣店、開在社區的零食集合店等。2. 大業態，要及時把社區團購跑出來的單品補充到自己的門店陳列。3. 廠家和供應鏈要同時跟蹤硬折扣店和社區團購兩個賽道。
首(shou)先(xian)，有(you)刻(ke)舟(zhou)求(qiu)劍(jian)之(zhi)嫌(xian)。其(qi)次(ci)，容(rong)易(yi)把(ba)自(zi)己(ji)孤(gu)立(li)起(qi)來(lai)，割(ge)裂(lie)於(yu)中(zhong)國(guo)硬(ying)折(zhe)扣(kou)的(de)社(she)會(hui)化(hua)運(yun)動(dong)之(zhi)外(wai)，最(zui)終(zhong)自(zi)己(ji)的(de)進(jin)化(hua)速(su)度(du)可(ke)能(neng)還(hai)不(bu)如(ru)社(she)會(hui)整(zheng)體(ti)的(de)進(jin)化(hua)速(su)度(du)。
評論