文：黃曉軍
來源：山東青廬（ID：sdqingluhui）
首先是它營養價值高。很多人不知道，辣椒的維生素C含量位列蔬菜之首，是番茄的7-15倍。此外，人體需要的蛋白質、碳水化合物、鈣、磷、鐵等元素，辣椒均有涉及。其(qi)次(ci)是(shi)它(ta)具(ju)有(you)成(cheng)癮(yin)性(xing)。辣(la)椒(jiao)成(cheng)分(fen)中(zhong)含(han)有(you)辣(la)椒(jiao)素(su)，其(qi)在(zai)與(yu)一(yi)些(xie)特(te)定(ding)神(shen)經(jing)受(shou)體(ti)結(jie)合(he)後(hou)會(hui)產(chan)生(sheng)痛(tong)感(gan)。而(er)身(shen)體(ti)鎮(zhen)痛(tong)的(de)應(ying)激(ji)反(fan)應(ying)是(shi)分(fen)泌(mi)內(nei)啡(fei)肽(tai)，後(hou)者(zhe)將(jiang)會(hui)帶(dai)來(lai)快(kuai)感(gan)。據2020年中國辣椒產業數據顯示，我國是世界上最大的辣椒生產國、消費國。辣椒年產量超過4000萬噸，可以吃辣或喜歡吃辣的消費者超過6.5億人。這其中，辣椒醬品類異軍突起。據中商產業研究院統計，2017年，我國辣椒醬市場規模為402億元，這個數字到2021年達到了455.5億元，複合年均增長率達3.2%。上述機構預計，辣椒醬2023年的市場規模將增至481.7億元。這個體量，在國內調味品市場中位列第二，僅次於醬油品類。這也吸引了不少資本和創業者的目光。根據企查查資料顯示，辣椒醬相關企業數量，在2010年不足1000家，而到了2021年就達到3245家，而今辣椒醬相關企業數量接近5000家。但可惜的是，在大多數人的認知中，一提到辣椒醬隻會想到老幹媽。幾十年來，老幹媽幾乎成為了中國辣椒醬的代名詞。盛世華研發布的報告顯示，老幹媽在全國各地的市場覆蓋率已經超過90%。特別是商超場景，其鋪貨率常年占據各地市場第一位置，而每個省市的第二品牌卻各不相同，呈現出“有第一，無第二”的寡頭式格局。此外，老幹媽辣椒醬的定價尤為迎合大眾，一直處於8-15元之間。這也為新進入者無形中構築了一道難以逾越的鴻溝：比老幹媽貴的品牌很難成為消費者的首選，而比老幹媽便宜的品牌很難掙到錢。在場景與定價的雙重枷鎖下，老幹媽成為了辣椒醬行業巨人般的存在。2022年，老幹媽營收42.01億元，占據市場份額在10%左右。如何在老幹媽的陰影下逆勢增長？這成為了整個辣醬行業在思考的問題。虎邦辣醬的脫穎而出，為行業打破老幹媽寡頭壟斷格局提供了一個參考樣本。資料顯示，虎邦辣醬創立於2015年，4年便實現年入2億，並布局了超10萬家終端網絡，可謂成長速度最快的辣椒醬品牌。期間，虎邦辣醬於2019年進入李佳琦直播間，2分鍾賣出了160萬罐，刷新快消行業的銷售紀錄。那麼，在老幹媽不留縫隙的市場封鎖下，虎邦辣醬到底是如何長出來的？很多人的回答是“外賣”。2015年，在美團外賣、百度外賣、餓了麼打得不可開交時，虎邦辣醬悄然滲透到外賣場景。至今，人們見到虎邦辣醬最多的場景，依舊是外賣。其通過外賣場景累計開發的餐飲終端超過了10萬家，平均年增長達到200%。文化評論媒體「公路商店」就曾提到，“窮人的外賣已經被虎邦辣醬綁架了……無論我中午點的外賣是黃燜雞酸菜魚還是炒雞蛋，這頓午餐都會通往同一個終點——虎邦辣醬拌飯。”但虎邦辣醬的成功可以簡單歸結於“外賣”嗎？這個回答顯然是偷懶且不負責任的。帶著這個問題，我們走訪虎邦辣醬青島總部，與創始人陸文金深度交流之後，大致總結為三點：第一，宏觀造勢：順應行業趨勢是催化品牌增長的關鍵。第二，中觀建模：外賣隻是市場表象，背後是對產品、人群、場景的深思考。第三，微觀運營：不是所有人都能做好外賣，最終考驗的是企業的市場執行力。小米創始人雷軍曾提到，聰明和勤奮是成功的前置條件，並不能保證你成功，真正重要的是順勢而為。比如錘子手機停產。羅永浩就談到，2012年拿著900萬紮入行業看似趕了風口。但真正兩三年後把手機做出來了，這個行業已經是一片紅海。再如穀歌智能眼鏡停售。穀歌2011年便進入AR領域，投入了大量的人力物力搞研究和市場教育。但從當下來看，這個行業真正萌芽的，其實是在2020年以後。陸文金尤為讚同這樣的觀點，他談到，“任何一個產業都是演變出來的，不是你去把它做出來的。”作為產業中的一個參與者，品牌高效成長的關鍵就是認清自己的位置，順勢而為。第一個階段叫產品階段。其特征為產品多、廠家多、規模小，可謂有廣度沒有深度。典型的案例便是上世紀90年代的啤酒行業和乳製品行業，幾乎每個地方市場都有自己的品牌。第二個階段叫品類階段。這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)大(da)浪(lang)淘(tao)沙(sha)的(de)發(fa)展(zhan)階(jie)段(duan)，一(yi)些(xie)迎(ying)合(he)小(xiao)場(chang)景(jing)的(de)產(chan)品(pin)開(kai)始(shi)在(zai)競(jing)爭(zheng)中(zhong)死(si)掉(diao)，或(huo)被(bei)兼(jian)並(bing)收(shou)購(gou)掉(diao)。慢(man)慢(man)地(di)，行(xing)業(ye)中(zhong)將(jiang)出(chu)現(xian)幾(ji)個(ge)相(xiang)對(dui)集(ji)中(zhong)且(qie)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)較(jiao)大(da)的(de)細(xi)分(fen)品(pin)類(lei)。第三個階段叫品牌階段。在品類階段的競爭中存續下來的品牌，將具備一定的勢能，去向消費者傳達自己的品牌主張，通過品牌影響力去構建用戶流量池。放到辣椒醬市場來看，當下5000多家企業爭鳴的現狀顯然處於最為初級的產品階段。他們每年都在推出大量具有賣點的產品，比如虎邦、李子柒、飯爺、佐大獅、加點滋味等。但一個事實是，鮮有品牌能夠做出迎合大場景的大單品出來。唯一的代表老幹媽，其實也是一個例外。在改革開放40多年裏，雲貴川渝的勞動力流出以及川菜的全國流行，都助推了老幹媽的增長。但上述因素皆為時代的推動，不具可複製性。在這樣的產品階段，品牌的首要任務是什麼呢？打透場景做深產品。諸如品類心智、品牌建設的問題，可以事先布局但不應重倉。顯xian然ran，大da量liang新xin銳rui辣la醬jiang品pin牌pai忽hu視shi了le這zhe一yi點dian。老lao幹gan媽ma手shou握wo傳chuan統tong商shang超chao場chang景jing與yu素su辣la醬jiang產chan品pin之zhi後hou，諸zhu多duo品pin牌pai感gan受shou到dao了le這zhe個ge品pin類lei的de增zeng長chang瓶ping頸jing。於yu是shi，行xing業ye開kai始shi往wang兩liang個ge方fang向xiang發fa展zhan：第一是多業務延伸，比如從辣醬拓展到預製菜、醬料等多個品類上。第二是多場景布局，比如商超、電商，拌飯、佐料。就像華為創始人任正非曾談到，任何一個企業資源有限，如果把最核心最主要的戰略方向確定之後，那就要把所有精兵強將、資源調上去，飽和攻擊，聚焦在一點上，先在這一點上取得突破。guoduodeyanzhanchangjinghuoyewuxian，huoxunengbaqiyezuoda，danhennanzuoqiang。juluwenjinjieshao，yezhengshizaizheyangdebeijingxia，hubanglajiangcaiyulaoganmajinxingcuowei，zhaodaowaimaichangjingzhegexiaoqiekou，ranhoubaohegongji，dandianpoju。在當下新消費領域中，多數品牌在討論品類、人群，但“場景”並不多見。虎邦辣醬是一個例外。在交流中，陸文金就特別強調要“從場景做產品研發而非人群”。就像當年的麥當勞奶昔，盡管產品越做越好，銷量卻沒上升。後來，他們發現了一些有意思的點，比如接近一半的奶昔都是早上賣掉的；買家通常獨自一人並且是外帶。經過長期跟蹤，麥當勞洞悉了自家奶昔滲透的一個重要場景——上班族開車通勤時的早餐。基於此，你會發現，奶昔好喝與健康似乎不是首選，但它要更稠以便於開車時吮吸，要更快捷以便於節省時間……不bu同tong的de產chan品pin在zai不bu同tong的de場chang景jing下xia，對dui應ying了le不bu同tong的de用yong戶hu需xu求qiu。我wo們men盲mang目mu去qu抓zhua用yong戶hu多duo變bian的de需xu求qiu，顯xian然ran是shi低di效xiao甚shen至zhi無wu用yong的de。理li清qing你ni的de產chan品pin真zhen正zheng要yao滿man足zu的de場chang景jing，才cai是shi第di一yi步bu。回看虎邦辣醬在外賣場景的成功，我們大致可以總結一套場景品牌的5S增長模型。進入任何一個行業，都要研究當前行業的現有競爭形勢。辣醬行業最明顯的格局就是一超多弱，老幹媽以固化價格帶和壟斷商超，建立起了一道難以跨越的護城河。第di一yi個ge切qie入ru口kou是shi延yan伸shen價jia格ge帶dai，要yao麼me比bi老lao幹gan媽ma更geng便bian宜yi，要yao麼me更geng貴gui。第di二er個ge切qie入ru口kou則ze是shi換huan場chang景jing，人ren們men在zai逛guang商shang超chao時shi買mai辣la醬jiang會hui想xiang到dao老lao幹gan媽ma，其qi他ta場chang景jing呢ne？作為新銳品牌，虎邦辣醬曾嚐試過諸多場景，還曾半年鋪了2萬家線下終端，但無一例外都見效甚微。這個時候，虎邦濟南辦事處的一個員工，嚐試把辣醬放到做外賣的餐飲店裏寄賣。沒想到，幾天之後產品就銷售一空。首先是目標場景增長空間大。據智研谘詢統計，2015年中國在線外賣行業市場規模為1250.3億元，到2020年就突破了6600億元。水大魚大，外賣市場的快速增長，成就了虎邦辣醬的從0到1。其次是目標場景下競品少。作為一個新興行業，當時外賣還被不少專家學者視為“偽需求”，而真正入局其中辣醬品牌，有且僅有虎邦辣醬一個。再者是目標場景進入門檻小。外賣用餐過程中配上辣醬以增添口味，是用戶端的真實需求，這能夠反推商家去接受虎邦辣醬的入駐。zuihoushimubiaochangjingnengdailaizengliangyonghuerfeizhengduojutouyuanyouyonghu。waimaixingyexiaofeidedaduoshinianqingren，yuanyichangshixinchanpin，qieduijiagemingandudi。zheyulaoganmazaichuantongshangchaochangjingfugaideyonghu，suiyouzhongdiedanchayijiaoda。也正是如此，虎邦辣醬能夠與外賣TOP 200中連鎖品牌快速達成合作。僅僅2年時間，這個品牌就成為了“網紅第一辣醬”。在真正進入目標場景時，品牌需要做的，是打造一款適合這個場景的產品。比如老幹媽一般是半斤裝產品，包裝材質是玻璃瓶。這顯然不適合外賣場景，虎邦辣醬需要將產品規格做到可以單次吃完的15g，並避開容易打碎的玻璃包裝，而是用了洋快餐的番茄醬包裝方式。當然，針對外賣場景下的年輕群體，虎邦辣醬在包裝設計上更潮酷、更時尚一些。這些種種，都是在為場景服務，為場景消費下的用戶體驗服務。場景品牌，就是要讓用戶在特定場景下，第一個想到你。為了打透外賣場景，虎邦辣醬先是影響外賣重點人群，比如學生、白領。其通過百事可樂、智聯招聘、BOSS直聘等品牌聯合，以及網易遊戲植入等，開始在這群人中刷臉熟。其後，又與鄉村基、小楊生煎、老娘舅等知名快餐品牌合作，在外賣場景下形成獨特的品牌印象。從cong根gen本ben上shang來lai講jiang，虎hu邦bang辣la醬jiang進jin入ru外wai賣mai時shi，這zhe個ge領ling域yu沒mei有you其qi他ta辣la醬jiang。當dang它ta跟gen著zhe一yi袋dai袋dai外wai賣mai到dao達da用yong戶hu手shou上shang時shi，就jiu已yi經jing做zuo好hao了le打da透tou場chang景jing的de第di一yi步bu。大家可能聽過“品牌溢出”。當你在某一個群體中形成品牌效應之後，他們身邊的人也會跟著去了解你的品牌。場景溢出與此類似。當你在某一個場景中形成品牌效應之後，你的用戶也會把你帶到其他場景。比如年輕人發現虎邦辣醬不止於外賣，還可以出現在出差旅行、居家一人食等場景——借此，場景就出現了溢出效應。為了適配這些場景，虎邦辣醬隻需在產品上做些應對場景需求的小改變。比如，虎邦辣醬首創30g酸奶杯設計，這種小罐裝的設計更簡潔時尚，更貼近年輕人一人食的消費場景。yijuhuazongjiehubanglajiangjiezhimuqiandechenggong，najiushizaizhengquedeshijianzuolezhengquedeshi。zhishiyeyourenbujinyiwen，rucidimenkandechangjing，weishenmezhipaochuleyigehubanglajiang？陸文金記得很清楚，2015年10月15號，團隊果斷將諸多場景的嚐試聚焦到了外賣上。當時虎邦安排了3個團隊趕赴北京、華東以及山東河南一帶，要求各自在半個月內搞定100個外賣商家。但在後來的地推過程中，陸文金發現，很多商家過一段時間就下架了虎邦辣醬。更有甚者，大量商家都活不過半年。在外賣初期階段，要想通過外賣銷售虎邦辣醬，就要先教會商家如何做外賣。為此，虎邦提出互幫策略，聘請專業的團隊指導外賣商家做運營。下載外賣商家端APP、注冊店鋪、設計產品圖片、設置活動甚至法務財務，虎邦可謂手把手教商家做外賣。陸(lu)文(wen)金(jin)還(hai)提(ti)到(dao)過(guo)一(yi)個(ge)有(you)意(yi)思(si)的(de)故(gu)事(shi)。當(dang)時(shi)各(ge)大(da)外(wai)賣(mai)平(ping)台(tai)為(wei)賦(fu)能(neng)中(zhong)小(xiao)外(wai)賣(mai)商(shang)家(jia)，會(hui)專(zhuan)門(men)在(zai)各(ge)個(ge)城(cheng)市(shi)舉(ju)辦(ban)相(xiang)應(ying)的(de)社(she)群(qun)大(da)會(hui)，但(dan)商(shang)家(jia)的(de)參(can)與(yu)熱(re)情(qing)並(bing)不(bu)高(gao)。相(xiang)反(fan)的(de)是(shi)，虎(hu)邦(bang)辣(la)醬(jiang)組(zu)織(zhi)的(de)商(shang)家(jia)社(she)群(qun)沙(sha)龍(long)和(he)峰(feng)會(hui)，每(mei)一(yi)場(chang)都(dou)爆(bao)滿(man)。為打開通路而為商家提供重服務，成為虎邦辣醬“壟斷”外賣場景的核心競爭力。此後，這個場景一度出現多個新的辣醬品牌，但都未能做出規模。不難發現，虎邦看似碰巧趕上了外賣風口，但這背後實際上是對行業、對場景甚至各個細節的深刻認知。
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