weilaishiquyuqiyedetianxia。yixiejingyingbushandejingzhengduishoutuichanghou，geiwomenliuxiashichangkongjian。woquantuanduibuyaozheji，dengdaihaodeweizhikongchulaihou，zaiqufazhan。conglingshouyedefazhanqushilaikan，keweijiangshandaiyoucairenchu，gelingfengsaoshushinian。
文：陳星星
來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）
回顧安德利的發展曆程，我認為它能夠持續發展取決於三方麵的原因。其一，抓住了三次國家重大的經濟轉型機會。1991年，我接手廬江工業品交易中心。當時恰逢國家經濟體製轉型，這一企業在市場經濟的衝擊下麵臨虧損，處境艱難。1992年，商務部在重慶推行商業“四放開”試點，主張經營放開、物價放開、用工放開、分配放開，希望以此打破製約國有企業發展的因素。看到了這一點，我找到了縣委負責人，提出要在企業內部試點“四放開”。在得到政府支持後，我們開始實行以“用工放開”“分配放開”為(wei)主(zhu)的(de)改(gai)革(ge)。在(zai)用(yong)工(gong)上(shang)，實(shi)行(xing)競(jing)爭(zheng)上(shang)崗(gang)。在(zai)分(fen)配(pei)上(shang)，按(an)照(zhao)績(ji)效(xiao)發(fa)放(fang)工(gong)資(zi)。這(zhe)一(yi)變(bian)化(hua)，解(jie)決(jue)了(le)員(yuan)工(gong)幹(gan)多(duo)幹(gan)少(shao)一(yi)個(ge)樣(yang)的(de)問(wen)題(ti)，調(tiao)動(dong)了(le)員(yuan)工(gong)的(de)積(ji)極(ji)性(xing)。改革的成果是企業實現了扭虧為盈、銷售大幅增長。1991年公司銷售僅500萬元，到1996年就已經達到了5000萬元。2002年，我們被確定為商貿係統改製試點企業。同年，完成了股份製改革，從國有企業轉型成為民營企業。這一時期，中國加入了WTO經濟迎來高速發展。我們抓住了這一機會走出廬江，先後布局了巢湖、含山、無為等市場。到2013年，安德利已經擁有3000名員工，銷售規模達到了10億元，成為區域的龍頭企業。2012年nian之zhi後hou，國guo內nei經jing濟ji進jin入ru結jie構gou性xing轉zhuan型xing階jie段duan，經jing濟ji增zeng長chang從cong高gao速su轉zhuan變bian為wei高gao質zhi量liang發fa展zhan。傳chuan統tong企qi業ye發fa展zhan動dong力li不bu足zu，麵mian臨lin被bei淘tao汰tai的de風feng險xian。麵mian對dui危wei機ji，我wo決jue定ding推tui動dong公gong司si上shang市shi。2012年，安德利開始籌備上市，2016年完成了在主板的上市。2022年，公司全麵退市。上市這一目標給安德利帶來了新的動力。在這期間，公司圍繞上市在組織架構、管理製度等方麵進行了一係列的變革，增強了企業的市場競爭力。可以說，安德利得以存活正是抓住了1992年、2002年、2012年，這三個國家經濟轉型的關鍵節點。其二，安德利有著明確的市場定位，立足於縣域市場，選擇了農村包圍城市的戰略。客觀來看，此前我們並沒有進入一二線城市與巨頭企業競爭的能力。如果盲目進入，勢必會導致一係列問題。但在縣城、鄉鎮市場，我們找到了自己的生存空間，並在長期經營中打造出了很強的市場競爭力。可以看到的是，因為沒有我們“接地氣”，許多全國性的大型連鎖零售企業，在巢湖、廬江等地都會出現水土不服問題。其三，公司堅持以自營為主的模式，並從中找到了盈利點。任何企業隻要自身不掌握定價權，就很難擁有競爭力。安德利起步於百貨業態，在我接手時隻有一家5000平米的虧損商場，破敗不堪。為了改變經營現狀，在後續經營中，我們通過自營自采，降低了商品采購成本、掌握了定價權，進而找到了自己的盈利方式。目前，這一模式已經得到了各界認可，並被商務部作為典型案例在全國推廣。在零售賽道中，已經不乏百億和千億規模的企業。安德利經曆了近40年(nian)的(de)發(fa)展(zhan)，目(mu)前(qian)體(ti)量(liang)仍(reng)然(ran)隻(zhi)有(you)幾(ji)十(shi)億(yi)元(yuan)。總(zong)結(jie)過(guo)去(qu)的(de)經(jing)驗(yan)，我(wo)認(ren)為(wei)安(an)德(de)利(li)發(fa)展(zhan)緩(huan)慢(man)與(yu)我(wo)作(zuo)為(wei)一(yi)把(ba)手(shou)，在(zai)企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)管(guan)理(li)中(zhong)犯(fan)的(de)錯(cuo)誤(wu)有(you)直(zhi)接(jie)關(guan)係(xi)。
diyigecuowushi，zaiyongrenshangyongxinrendaitilejianguan，guodufangquandanmeiyoukongzhi。zaidanrendongshichangqijian，wojiangsuoyouquanlixiafanggeileyuangong，bingduihenduorenbaoyouwanquanxinrendetaidu，gongsimeiyoujianlixiangyingdejianguanjizhi，youcidaozhiqiyebunengweichiliangxingyunying。以(yi)用(yong)人(ren)為(wei)例(li)，公(gong)司(si)將(jiang)用(yong)人(ren)的(de)權(quan)力(li)交(jiao)到(dao)了(le)一(yi)些(xie)負(fu)責(ze)人(ren)手(shou)中(zhong)，他(ta)們(men)可(ke)以(yi)根(gen)據(ju)自(zi)身(shen)的(de)喜(xi)好(hao)決(jue)定(ding)人(ren)員(yuan)的(de)崗(gang)位(wei)。這(zhe)導(dao)致(zhi)的(de)問(wen)題(ti)是(shi)，一(yi)些(xie)個(ge)人(ren)能(neng)力(li)很(hen)強(qiang)的(de)員(yuan)工(gong)不(bu)願(yuan)意(yi)討(tao)好(hao)領(ling)導(dao)，因(yin)而(er)不(bu)能(neng)被(bei)重(zhong)用(yong)。久(jiu)而(er)久(jiu)之(zhi)，造(zao)成(cheng)了(le)優(you)秀(xiu)人(ren)才(cai)的(de)流(liu)失(shi)。第二個錯誤是，我想要當一個“好人”，因此，在用人上沒有遵循優勝劣汰的原則，過度強調“人性化”，導致了安德利在組織管理上出現了倒退。過去安德利的不少員工，一個崗位幹不好，就保留原有的職級更換另外一個崗位。公司有的負責人，更換過7、8個ge崗gang位wei，最zui後hou沒mei有you辦ban法fa安an排pai他ta們men去qu做zuo行xing政zheng工gong作zuo。誇kua張zhang地di講jiang，可ke能neng隻zhi有you董dong事shi長chang的de崗gang位wei沒mei有you讓rang出chu去qu了le。這zhe導dao致zhi員yuan工gong缺que少shao危wei機ji感gan與yu動dong力li，也ye影ying響xiang了le企qi業ye的de發fa展zhan。作zuo為wei企qi業ye負fu責ze人ren身shen居ju高gao位wei，聽ting慣guan了le恭gong維wei的de話hua自zi然ran就jiu會hui膨peng脹zhang，所suo以yi會hui想xiang讓rang每mei個ge人ren都dou說shuo董dong事shi長chang是shi好hao人ren。但dan實shi際ji上shang，一yi個ge人ren如ru果guo不bu能neng為wei企qi業ye帶dai來lai發fa展zhan，那na他ta並bing不bu一yi定ding是shi好hao的de管guan理li者zhe。而er捫men心xin自zi問wen，我wo是shi一yi個ge好hao人ren，但dan算suan不bu上shang好hao的de董dong事shi長chang。第三個錯誤則是輕視管理。在企業的經營中，沒有重視管理的細節，對於新的技術、新的理念接受緩慢，使得企業規模擴張有限。值得慶幸的是，這些錯誤並未導致安德利死亡。在一些關鍵的時刻我及時醒悟了過來，糾正這些問題。現在我快要70歲了，但依然保持精力充沛，在做很多的事情。關鍵就在於，我希望能夠挽回自己此前的過錯。在當前的市場環境下，零售企業普遍處境艱難。疫情期間，安德利百貨、家電門店全部停業，但公司3500名員工的工資、社保還需要正常發放。這對於我們公司來說是很大的挑戰。但從更為長遠的角度看，我認為隻要企業能活過這幾年，境況就會越來越好。一方麵，我們沒有盲目地擴張，降低了生存的風險，企業目前保持穩步發展。2016nianshangshihou，andelifengguangwuxian，yinxingzaizhuizhegeiwomendaikuan，danwomenmeiyouzaitouzirenheyigexiangmu，baozhengleqiyefazhankekong。huiguotoukan，ruguodangshiwomenzhelishougou，nalibinggou，xianzaikenengjiumianlinzhezhuduodebaoleifengxian。另一方麵，安德利完成了組織架構、管理係統的變革。安德利原有的製度製定於2002年，當時企業規模僅5000wanyuan，zheyizhiduyijingbunengshiyingqiyedangqianfazhandexuqiu。guer，andelituifanleyuanyoudezhidu，jianlileyitaoquanxindeguanlitixi。muqianzheyiquanxindetixi，nenggouzhichengqiyedejinyibufazhan。在此基礎上，安德利還在不斷提高自身的專業性，彌補經營上的短板。事shi實shi上shang，盡jin管guan我wo們men在zai做zuo自zi采cai，但dan作zuo為wei縣xian域yu企qi業ye供gong應ying鏈lian能neng力li並bing不bu強qiang。舉ju例li來lai說shuo，某mou款kuan白bai酒jiu給gei我wo們men的de進jin價jia遠yuan高gao於yu自zi己ji平ping台tai銷xiao售shou的de價jia格ge，我wo們men犧xi牲sheng了le自zi己ji的de品pin牌pai形xing象xiang，獲huo得de的de利li潤run也ye很hen有you限xian。所(suo)以(yi)從(cong)去(qu)年(nian)開(kai)始(shi)，安(an)德(de)利(li)開(kai)始(shi)在(zai)供(gong)應(ying)鏈(lian)上(shang)做(zuo)改(gai)革(ge)，直(zhi)接(jie)對(dui)接(jie)廠(chang)商(shang)。在(zai)白(bai)酒(jiu)上(shang)，我(wo)們(men)收(shou)購(gou)了(le)四(si)川(chuan)一(yi)家(jia)酒(jiu)廠(chang)，推(tui)出(chu)了(le)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)白(bai)酒(jiu)。在(zai)產(chan)品(pin)上(shang)架(jia)後(hou)，在(zai)所(suo)有(you)門(men)店(dian)下(xia)架(jia)了(le)上(shang)述(shu)白(bai)酒(jiu)。倒(dao)逼(bi)品(pin)牌(pai)廠(chang)商(shang)直(zhi)接(jie)與(yu)我(wo)們(men)談(tan)判(pan)，進(jin)而(er)拿(na)到(dao)了(le)合(he)理(li)的(de)商(shang)品(pin)售(shou)價(jia)。去(qu)年(nian)以(yi)來(lai)，安(an)德(de)利(li)超(chao)市(shi)共(gong)砍(kan)掉(diao)了(le)三(san)百(bai)多(duo)個(ge)供(gong)應(ying)商(shang)，尋(xun)求(qiu)廠(chang)家(jia)直(zhi)采(cai)。在(zai)與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)的(de)合(he)作(zuo)中(zhong)，開(kai)始(shi)從(cong)跪(gui)著(zhe)談(tan)判(pan)，轉(zhuan)變(bian)為(wei)站(zhan)起(qi)來(lai)跟(gen)他(ta)們(men)談(tan)了(le)。同(tong)時(shi)，安(an)德(de)利(li)在(zai)合(he)肥(fei)成(cheng)立(li)了(le)供(gong)應(ying)鏈(lian)公(gong)司(si)，計(ji)劃(hua)做(zuo)聯(lian)合(he)采(cai)購(gou)。這(zhe)既(ji)是(shi)我(wo)作(zuo)為(wei)安(an)徽(hui)商(shang)會(hui)會(hui)長(chang)的(de)責(ze)任(ren)，也(ye)為(wei)安(an)德(de)利(li)後(hou)續(xu)進(jin)入(ru)省(sheng)會(hui)市(shi)場(chang)打(da)下(xia)了(le)基(ji)礎(chu)。目(mu)前(qian)，安(an)德(de)利(li)還(hai)在(zai)係(xi)統(tong)上(shang)做(zuo)改(gai)造(zao)。具(ju)體(ti)則(ze)是(shi)引(yin)入(ru)新(xin)的(de)係(xi)統(tong)，建(jian)設(she)物(wu)流(liu)配(pei)送(song)中(zhong)心(xin)。我(wo)認(ren)為(wei)，在(zai)做(zuo)好(hao)供(gong)應(ying)鏈(lian)以(yi)及(ji)物(wu)流(liu)配(pei)送(song)情(qing)況(kuang)下(xia)，公(gong)司(si)就(jiu)具(ju)備(bei)了(le)快(kuai)速(su)複(fu)製(zhi)的(de)能(neng)力(li)。安(an)德(de)利(li)“農村包圍城市”的戰略，決定了我們未來還是要走向大城市。值得關注的還有，在增長困難的情況下，企業還要降本增效提升利潤。去年，我提出省出2000萬利潤時，我們的財務老總認為這是天方夜譚，不可能實現。但通過優化管理流程，最終達成了這一目標。總結來說，在市場形勢不樂觀的情況下，零售企業需要考慮的不是實現多少的增長，而是減少自身的泡沫、地雷，向供應鏈和管理細節要利潤，減少企業損失。後者才是企業生存的根基。此外，還要感謝競爭對手的存在，正是它們推動了我們不斷調整變革。現在的競爭對手越是張牙舞爪，越有利於我們的發展。縱觀整個零售業發展曆程，90年代開始，每隔十年國內就會誕生新的巨頭企業，可以說“江山代有才人出，各領風騷數十年”。對於零售行業的未來，我非常期待會有年輕的企業引領風騷。
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