文：張生

來源：錦緞（ID：jinduan006）

11月2日，鍋圈在港交所正式掛牌上市
，對於近幾年距離二級市場較遠的新零售賽道來說，這可以算是一個比較有標誌性意義的事件。

從鍋圈的招股書等公開資料來看，這家成於2017年的公司，到今年10月份已經有10025家門店，正式成為中國餐飲零售業萬店俱樂部的新成員。

最近恰好拜讀了陳誌強老師《萬店盈利》這本書。陳老師早期參與投資了餐飲賽道萬店龍頭蜜雪冰城和絕味鴨脖，所以在書中有不少關於萬店連鎖品牌的心得。

同時我也想到了一個很有意思的認知衝突，近幾年大部分人對於消費市場的感知是相對負麵的
，但是諸如正新雞排、華萊士
、絕味鴨脖、蜜雪冰城和瑞幸這幾家頭部餐飲加盟商，都是近五年內達到萬店規模的。

“萬店”規模的品牌在國內零售界其實並不多見，截止目前國內達到這一成就的品牌，也隻有前文提到的幾家。

相對而言
，鍋圈的業務其實有其特殊性。他們的產品不像蜜雪
、瑞幸一樣具有社交貨幣的屬性，客單價也相對較高。所以他們的“萬店”過程相對要更為艱難。

在探討其如何能做到萬店規模這一問題之前，我們首先要思考一個問題：為什麼17年以前國內市場很難出現高規模的加盟連鎖餐飲品牌？

這裏可以借用陳誌強老師的兩個觀點：數字化弱和房地產強。

目前這些萬店規模的品牌
，基本上都有自己的數字化工具。鍋圈在招股書中提到
，他們在過去幾年開發了自己的POS係(xi)統(tong)，把(ba)支(zhi)付(fu)的(de)能(neng)力(li)拿(na)到(dao)自(zi)己(ji)手(shou)裏(li)。另(ling)外(wai)也(ye)用(yong)很(hen)大(da)的(de)篇(pian)幅(fu)，強(qiang)調(tiao)了(le)自(zi)己(ji)在(zai)數(shu)字(zi)化(hua)領(ling)域(yu)的(de)能(neng)力(li)，比(bi)如(ru)數(shu)字(zi)化(hua)營(ying)銷(xiao)
，數(shu)字(zi)化(hua)管(guan)理(li)
，數(shu)字(zi)化(hua)供(gong)應(ying)鏈(lian)。達(da)到(dao)的(de)效(xiao)果(guo)總(zong)結(jie)來(lai)說(shuo)就(jiu)是(shi)強(qiang)化(hua)門(men)店(dian)管(guan)理(li)水(shui)平(ping)，總(zong)部(bu)降(jiang)本(ben)增(zeng)效(xiao)

，具(ju)體(ti)我(wo)們(men)會(hui)在(zai)後(hou)文(wen)分(fen)析(xi)。

另一方麵，餐飲服務業，向來有兩大對手盤：a.地租,b.消費力。

上(shang)升(sheng)經(jing)濟(ji)周(zhou)期(qi)中(zhong)，消(xiao)費(fei)力(li)是(shi)杠(gang)杆(gan)，但(dan)收(shou)入(ru)的(de)大(da)頭(tou)要(yao)被(bei)地(di)租(zu)吸(xi)走(zou)
，因(yin)此(ci)規(gui)模(mo)是(shi)對(dui)衝(chong)輜(zi)重(zhong)的(de)有(you)效(xiao)方(fang)式(shi)。下(xia)行(xing)經(jing)濟(ji)周(zhou)期(qi)中(zhong)，人(ren)的(de)消(xiao)費(fei)預(yu)期(qi)閾(yu)值(zhi)大(da)幅(fu)壓(ya)縮(suo) ，相對走低的地租，使得地租又成了熨鬥，一定程度上燙熨消費力的損耗。

無wu論lun如ru何he
，地di租zu與yu消xiao費fei力li兩liang端duan的de蹺qiao蹺qiao板ban效xiao應ying，使shi得de規gui模mo型xing餐can飲yin服fu務wu業ye企qi業ye
，很hen難nan賺zhuan取qu超chao額e利li潤run。通tong常chang，隨sui著zhe老lao板ban們men從cong中zhong年nian走zou向xiang暮mu年nian
，多duo數shu知zhi名ming餐can飲yin品pin牌pai亦yi難nan免mian逐zhu漸jian滑hua向xiang自zi己ji的de夕xi陽yang時shi分fen。

地產商的對手盤如何解題，目前也有一套可以梳理的典型鏈條：

一是農村包圍城市戰略。

萬店規模一定是下沉社區店發展到一線城市的路徑，在規模較小的初期可以有效控製成本，這一點從一線城市發跡的品牌方很難做到。

從鍋圈身上，我們可以看到這一邏輯的沿用。

鍋圈起家於河南鄭州。當下鄭州的房價大概在1萬/平米到2萬/平米之間，在國內的新一線城市中處於相對的低位。現在，鍋圈的近萬家門店中有超過七成分布在地級市、縣級市甚至是鄉鎮
，可謂是把農村包圍城市的商業哲學發揮到了極致。

二是用標準化的產品和製作流程，攤平成本。

最近這20年，更多的新生代餐飲服務企業意識到標準化的力量
，特別是在薩莉亞、蜜雪甚至是冉冉升起的本土咖啡連鎖品牌瑞幸的啟示下
，標準化下的規模效應成了資本市場賦予這一產業最剛性的準入要求。

中餐的標準化一直是一個難題：菜係多，味型雜，食材豐富，對烹飪的技法要求高。鍋圈起步時選擇了火鍋和燒烤


，相對而言是中餐品類中最容易標準化的。

那na在zai更geng複fu雜za的de預yu製zhi菜cai賽sai道dao中zhong怎zen麼me解jie決jue標biao準zhun化hua的de問wen題ti
？鍋guo圈quan董dong事shi長chang楊yang明ming超chao在zai一yi次ci公gong開kai演yan講jiang中zhong也ye提ti到dao，鍋guo圈quan概gai念nian中zhong的de預yu製zhi菜cai應ying該gai是shi預yu製zhi食shi材cai

，企qi業ye提ti供gong解jie決jue方fang案an由you消xiao費fei者zhe完wan成cheng烹peng飪ren的de最zui後hou一yi步bu。這zhe就jiu好hao比bi去qu藥yao房fang抓zhua藥yao
，藥yao材cai都dou是shi標biao準zhun化hua的de，但dan可ke以yi搭da配pei出chu無wu限xian的de藥yao方fang。我wo們men認ren為wei這zhe是shi中zhong餐can預yu製zhi菜cai一yi個ge比bi較jiao靠kao譜pu的de解jie決jue方fang案an。

最後，消費力如何解題：nihuiyinweizhinengshoujijunjiagaoyuxiaolingtong
，jiufangqilianjiexinxishehuidejihuima？zhexianranbukeneng。yincixiaofeilishixiangduide，zhiyaotigongdechanpinshifounenggoumanzuqieshidexuqiu
，jiubuhuiquefagoumaili。

還是遵循《萬店盈利》中一個特色模型
，直營模式和加盟模式在發展路徑上會分別經曆“苦甜苦，和“甜苦甜”兩種模式。

所suo謂wei直zhi營ying模mo式shi的de苦ku甜tian苦ku
，即ji品pin牌pai早zao期qi規gui模mo小xiao
，需xu要yao自zi行xing負fu擔dan成cheng本ben開kai支zhi，會hui過guo的de比bi較jiao苦ku。但dan是shi當dang稍shao有you規gui模mo後hou，成cheng本ben相xiang對dui攤tan平ping，品pin牌pai力li逐zhu漸jian放fang大da
，利li潤run的de甜tian蜜mi點dian隨sui即ji到dao來lai。到dao了le第di三san階jie段duan
，想xiang要yao持chi續xu做zuo大da規gui模mo，就jiu需xu要yao外wai界jie資zi本ben助zhu力li，而er且qie全quan直zhi營ying在zai組zu織zhi管guan理li是shi一yi個ge熵shang增zeng的de過guo程cheng，會hui再zai次ci陷xian入ru比bi較jiao苦ku的de周zhou期qi。

而加盟模式的“甜苦甜”是shi指zhi前qian期qi部bu分fen企qi業ye以yi割ge韭jiu菜cai的de邏luo輯ji塑su品pin牌pai，快kuai速su擴kuo張zhang收shou割ge一yi波bo加jia盟meng商shang就jiu跑pao。而er想xiang要yao做zuo出chu規gui模mo的de企qi業ye
，是shi需xu要yao真zhen正zheng致zhi力li於yu鑽zuan研yan供gong應ying鏈lian，尤you其qi是shi生sheng產chan型xing供gong應ying鏈lian（與競品保持壁壘），這一階段是需要重資本投入的苦階段，在此之後隨著強勁的供應鏈支持，門店數量會快速擴張，進入新一輪的甜蜜期。

1）鑽研供應鏈帶來成本優勢

以鍋圈為例，在上遊與266家供應商合作

，自建了3家食材生產廠，入股1家工廠。在中遊物流環節，布局14個現代化區域中心倉
、30多個分倉冷配物流網絡、1000多個冷凍前置倉。

鑽研供應鏈的一個好處是可以把控質量，這對食品公司來說非常重要。食品產業的鏈條長、環huan節jie多duo，從cong食shi材cai原yuan材cai料liao采cai購gou，到dao生sheng產chan，到dao存cun儲chu，到dao轉zhuan運yun

，再zai到dao最zui後hou的de銷xiao售shou環huan節jie，每mei個ge環huan節jie都dou容rong易yi出chu問wen題ti。隻zhi有you把ba供gong應ying鏈lian捋lv順shun了le，管guan理li好hao了le，才cai能neng把ba問wen題ti發fa生sheng的de可ke能neng性xing降jiang到dao最zui低di。

我們可以看到，在投訴網站上，鍋圈的投訴量隻有同行的幾十分之一，在今年他們也拿下了ISO質量與安全雙體係認證。這就是我們說的國際標準。

鑽研供應鏈帶來的另一個成效是降成本。2022年鍋圈毛利率達到了17.41%，較2021年同期幾乎翻了一倍。2022年前4個月
，在營業收入持平的同時，毛利由2.97億增長為4.39億，淨利潤也扭虧為盈。

前端門店數量的快速增長也在不斷放大供應鏈的能力。舉幾個例子，由於集采以及對供應鏈的把控能力增強，2021年至2022年，鍋圈牛肉采購量提升73%，牛肉采購單價下降2.7%，同期牛肉市場平均批發價上升0.5%。

根據招股書數據，肉類、丸類及滑類

、鍋底這三類產品，分別占銷售收入的19.9%，19.2%和10.4%，是銷售占比最高的三類產品，其正好對應三家自建工廠，這也正好符合《萬店盈利》中生產型供應鏈是供應鏈管理的重中之重論述。

2）規模效應改善邊際收益

除了生產成本端改善外
，萬店擴張後的鍋圈，邊際收益也得到了明顯增強。

以銷售成本為例， 2021年銷售成本為6.3億，2022年同期為6.2億
，對應的銷售費用率由15.9%下降至8.7%。2023年前四個月同期也出現了明顯的下降。這得益於品牌力的提升
，在保持營銷費用不變的前提下撬動了更強的營銷杠杆。

而品牌力的提升，一方麵來自過往營銷收益，一方麵來自布局在全國各地萬家門店自帶的宣傳效應。

並且規模優勢攤平了固定費用開支。

圖：鍋圈銷售成本費用率趨勢
，來源：企業財報

以費用率整體來看，2022年財報期鍋圈的管理費用率下降了3.4%，整體費用率下降了超過10%。

圖：鍋圈費用率變化趨勢，來源：企業財報

邊際收益改善直接體現在了企業的淨利潤上，2021年鍋圈錄得淨利潤虧損4.61億，2022年扭虧實現了2.41億的淨利。今年前四個月在營收同比持平的情況下，淨利潤由-0.25億增長至1.2億。

3）數字化齒輪，構建競爭壁壘

回到行文伊始的問題，為什麼萬店規模的加盟品牌是在近階段才湧現的。這就不得不提數字化的貢獻了。

以鍋圈為例，目前數字化成為了鏈接雙向的齒輪，既可以優化供應鏈上遊生產效率
、質量，又可以優化下遊管理效率。

鍋圈雲信息中心是一套能夠覆蓋采購-倉儲-門店-用戶的全業務鏈的數字化、智能化平台。通過數字化平台串聯起銷售
、訂單、結算
、供貨、配送、生(sheng)產(chan)等(deng)環(huan)節(jie)，還(hai)可(ke)從(cong)前(qian)端(duan)銷(xiao)售(shou)係(xi)統(tong)獲(huo)取(qu)和(he)分(fen)析(xi)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)求(qiu)，指(zhi)引(yin)中(zhong)間(jian)物(wu)流(liu)和(he)貨(huo)倉(cang)體(ti)係(xi)高(gao)效(xiao)流(liu)轉(zhuan)配(pei)貨(huo)


，以(yi)指(zhi)導(dao)後(hou)端(duan)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)生(sheng)產(chan)和(he)改(gai)進(jin)

，提(ti)供(gong)高(gao)效(xiao)的(de)DTC供應模式。

一方麵作用於C端(duan)為(wei)萬(wan)店(dian)營(ying)運(yun)提(ti)供(gong)了(le)高(gao)效(xiao)保(bao)障(zhang)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)在(zai)上(shang)遊(you)保(bao)障(zhang)了(le)合(he)作(zuo)工(gong)廠(chang)的(de)質(zhi)量(liang)。借(jie)助(zhu)數(shu)字(zi)化(hua)工(gong)具(ju)
，鍋(guo)圈(quan)攜(xie)手(shou)工(gong)廠(chang)建(jian)設(she)透(tou)明(ming)生(sheng)產(chan)線(xian)
，打(da)通(tong)從(cong)食(shi)材(cai)生(sheng)產(chan)到(dao)產(chan)品(pin)包(bao)裝(zhuang)的(de)一(yi)條(tiao)龍(long)可(ke)視(shi)化(hua)生(sheng)產(chan)

，優(you)化(hua)管(guan)理(li)效(xiao)率(lv)，提(ti)升(sheng)品(pin)控(kong)能(neng)力(li)，保(bao)障(zhang)食(shi)材(cai)安(an)全(quan)。

從另外一組數據——管理端人效
，也可以看出規模化和數字化帶來的顯著收益
，從2020年的每個門店運營人員管理3.2家，增加至2022年底的每人管理10.7家，在今年前四個月進一步增加至12.8 家。在加盟店數量不斷增加的情況下，運營管理門店的成本支出在逐步減少。

鍋圈之所以能夠不聲不響地從三線走向一線，最終叩開資本市場大門
，靠的就是陳誌強老師筆下萬店盈利的核心能力之一：國際標準
，河南成本。

筆者總結為鍋圈滿足了上下觸達需求的核心能力：

一
、對於一線市場而言：實現了便利與效率。

綜超渠道的競品可能與鍋圈類似
，但是社區店布局的便利性
，以及產品的便利性對於鍋圈而言是核心差異能力。

shiyongbianjiedeshiyongchangjinghejiankang
，shiyixianbailingdezhuiqiu。duiyuyuzhicaieryan
，gongyehuadebeijingmuqianhaibubeiduoshuxiaofeizhejieshou，erchuantongshicaihuidafudujiangdishengchanxiaolv。erguoquanyuzhishicaijimanzulexiaofeizhezhuiqiuxiaolvdexuqiu


，youmanzulezhuiqiuheliyinshi，shoudongxiachudexinli。

便捷性方麵：目前依靠鍋圈毛細血管般分布在各大社區的門店
，消費者步行5分鍾可達
；線上，在鍋圈APP、小程序

，或其他第三方平台下單，最快可實現30分鍾送到家。製作上
，鍋圈優化“買洗切配調”繁瑣的做飯步驟
，通過預製菜+食材+調料的靈活組合，為消費者提供5分鍾解決在家吃飯問題的便捷方案。

健康方麵，鍋圈提出了對速烹菜的八點定位：1.食材好,食才好；2.家常味道，想吃常吃的品類；3.消費者做著麻煩的品類;4.做不好吃的品類；5.買著貴的品類，速烹菜要做到餐飲店價格的三分之一；6.做著方便
，從做到吃五分鍾完成；7.要有煙火氣與色香味的還原度；8.健康為本
，要做到“四降一少”即降糖、降油、降鹽、降加工強度，減少加添加劑或不添加。

zhengyinruci，guoquanzaiyixianshichangsuiranzaiqudaoduanyoushibunamemingxian，danshiyikaobianjiehexiangjiaoyuyuzhicaigengjiankangdexiaofeichangjing
，qiezhonglexiaofeizhedeqieshixuqiu。

二
、對於下沉市場而言：滿足了真實需求。

一方麵渠道比較匱乏
，不像大城市豐富的貨架體驗，像鍋圈一樣的社區店是剛需，你覺得在縣
、鄉級城市買蝦滑、毛肚或者烏雞卷是一件容易的事嗎
？

rangqingzanggaoyuandexiaofeizhenengchidaofujiandedayouyu
，rangfujiandexiaofeizhenengchidaogaoyuanshangdexinxianmaoniurou。zaixinxipingquandeshidai
，xiachenshichangdexiaofeizhekewangdedaoyixianshichangdeshenghuopinzhi，guoquandailaideshipinpingquanyeshimanzuxiachenshichangdegangxingxuqiu。

這對鍋圈來講
，既有商業價值，更有社會價值。全國有14億老百姓，有2800多個縣（市、區）、4萬多個鄉鎮、有69.15萬個行政村
，有8億多老百姓生活在縣鄉。

坐在辦公室每周逛山姆的消費者，可能永遠理解不了這種需求


，但是這不意味著它不存在。目前鍋圈的門店數量為9978家門店，分別為：直轄市的703家門店
、於省會城市的2117家門店、於地級市的2820 家門店、於縣級市的2667家門店及於鄉鎮的1671家門店。

這些加盟店

，位於下沉市場（縣級市及鄉鎮）的門店比例為43.5%。71%的門店開設在地級市、縣級市以及鄉鎮地區。

市場一直以來都對加盟品牌不友好，主要是目前的周期環境下，負麵的報道比較多，大多是以點蓋麵的信息衝擊。

其實能夠達到萬店在很大程度上說明了很多問題
，亞達斯密的《國富論》基本假設就是：人都是自利的。鍋圈的一組加盟商數據：截至2020年、 2021年、2022年12月31日以及截至2023年4月30日止四個月，892家、1,284家、1,651 家及1,765家加盟商經營超過一家加盟店。

再列一組數據
，鍋圈2022年閉店率為3%，單獨來看沒什麼感覺，但橫向對比來看，《2022餐飲特許加盟研究報告》中對772家開放加盟的品牌調研
，平均閉店率為44%。

每mei個ge行xing業ye都dou有you每mei個ge行xing業ye的de特te性xing
，餐can飲yin行xing業ye本ben身shen就jiu是shi一yi個ge高gao淘tao汰tai率lv的de行xing業ye
，也ye是shi一yi門men苦ku生sheng意yi，在zai當dang前qian的de社she會hui環huan境jing下xia
，能neng夠gou容rong納na社she會hui就jiu業ye的de企qi業ye有you它ta獨du特te的de社she會hui價jia值zhi。

我們也能看到正是因為這個生意本身就存在回報周期，有人進場就有人離場

，也是餐飲業態下的一種常態。

對於鍋圈而言，登陸資本市場隻是一個開始，這其中當然不會一帆風順
，甚至仍將有各種各樣的未知挑戰——就像每個餐飲服務品牌一樣，唯有每日如履薄冰，日拱一卒。它需要市場給予更多的耐心
，而不是非黑即白的一時武斷。

這樣
，未來才能夠讓我們看清這種業態下蘊含的真正價值。