文：張思遙
來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）
很少有一款超市企業自有商品，能在小紅書等社交網絡平台上引發大範圍討論，進而吸引消費者搶購。這種原本多由新消費品牌主導的“出圈”傳播，近期開始被少數零售賣場複製。
《第三隻眼看零售》注意到，大潤發新開發的一款“土豆麵包”屬於典型案例。社交網絡平台上，不少消費者在土豆麵包首發當日曬出“新挖”的土豆，參與相關話題討論；因為上架後快速售罄，二手交易平台上出現關於這款麵包的求購信息，溢價幅度從3-10倍不等。
對於實體零售賣場而言，這一方麵帶來了明顯增長的訂單量和客流量，有利於帶來更多關聯性購買及多圈層複購；另一方麵，社交網絡上的“出圈”傳播、“跟風”打卡，在一定程度上也能將大潤發品牌認知傳遞到更多年輕消費者之中。
“我們確實沒有預料到會出圈、火到上熱搜，首期準備的4萬盒土豆麵包很快售磬。我們希望這是一款能夠經受得住時間檢驗，顧客吃到後會願意繼續買並推薦給朋友的產品。”大潤發相關負責人表示。
由此也能看出，大潤發不是簡單推出一款網紅商品，而是計劃通過自有商品開發，使目標大單品能成為人無我有、自(zi)帶(dai)引(yin)流(liu)屬(shu)性(xing)的(de)差(cha)異(yi)化(hua)商(shang)品(pin)。換(huan)句(ju)話(hua)說(shuo)，大(da)潤(run)發(fa)希(xi)望(wang)達(da)成(cheng)的(de)效(xiao)果(guo)，是(shi)消(xiao)費(fei)者(zhe)因(yin)為(wei)這(zhe)款(kuan)隻(zhi)有(you)大(da)潤(run)發(fa)有(you)的(de)商(shang)品(pin)而(er)進(jin)店(dian)，而(er)不(bu)是(shi)陷(xian)入(ru)同(tong)質(zhi)化(hua)渠(qu)道(dao)競(jing)爭(zheng)。
土豆麵包出圈，可以看作是大潤發新財年“差異化商品戰略”的落地表現。加工課商品也是大潤發門店改造的重點板塊，其中一係列商品熱銷，印證了大潤發戰略初見成效。
比如說麵點類商品主打“手作每日鮮”，包括手作招牌黑豬肉大包、手作蝦三鮮水餃、手作薺菜蝦仁大餛飩等單品；熟食類商品推出奧爾良風味烤雞、日式牛肉海鮮壽喜鍋、芝士牛肉卷；烘焙類商品主打“好吃、健康、快樂”，開發有手作水磨米吐司、手作水磨米麻薯、黃油大羊角、原味伯爵瑞士卷、芝士覆盆子慕斯蛋糕等。
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成為市場化的“產品經理”
土豆麵包，是大潤發自有品牌單品。它能夠讓消費者買單，是因為大潤發相當於在市場化運作規律下，以產品經理思維開發新商品。對比傳統零售企業自有品牌開發來看，此前有兩點常用思路。一是從紙巾、飲用水等長保快消品入手，主打貼牌、低(di)價(jia)。二(er)是(shi)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)開(kai)發(fa)通(tong)常(chang)是(shi)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)的(de)一(yi)把(ba)手(shou)工(gong)程(cheng)，為(wei)了(le)推(tui)動(dong)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)商(shang)品(pin)銷(xiao)售(shou)占(zhan)比(bi)，其(qi)開(kai)發(fa)商(shang)品(pin)往(wang)往(wang)會(hui)優(you)先(xian)上(shang)架(jia)，占(zhan)有(you)更(geng)多(duo)優(you)質(zhi)排(pai)麵(mian)、堆頭。這雖然有利於實體零售企業提升自有品牌銷售，同時優化綜合毛利率，但在一定程度上也存在陷入低質低價、企業自嗨等風險。此次大潤發土豆麵包出圈，實際上也是脫離了上述自有品牌開發邏輯。要(yao)知(zhi)道(dao)，土(tu)豆(dou)麵(mian)包(bao)的(de)保(bao)質(zhi)期(qi)隻(zhi)有(you)三(san)天(tian)，且(qie)在(zai)全(quan)國(guo)大(da)潤(run)發(fa)門(men)店(dian)上(shang)架(jia)。這(zhe)對(dui)大(da)潤(run)發(fa)開(kai)發(fa)團(tuan)隊(dui)提(ti)出(chu)了(le)極(ji)高(gao)要(yao)求(qiu)，因(yin)為(wei)如(ru)果(guo)滯(zhi)銷(xiao)便(bian)有(you)可(ke)能(neng)帶(dai)來(lai)巨(ju)大(da)損(sun)耗(hao)。可(ke)以(yi)說(shuo)，研(yan)究(jiu)土(tu)豆(dou)麵(mian)包(bao)的(de)開(kai)發(fa)全(quan)流(liu)程(cheng)，也(ye)能(neng)看(kan)出(chu)大(da)潤(run)發(fa)的(de)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)開(kai)發(fa)邏(luo)輯(ji)，理(li)解(jie)其(qi)差(cha)異(yi)化(hua)商(shang)品(pin)策(ce)略(lve)。《第三隻眼看零售》認為，大潤發是以確定目標品類、聚焦目標客群、明確產品賣點、保障性價比、提升供應鏈效率及穩定性五個逐步推進其自有品牌開發。其中加工課商品是大潤發瞄準的重點品類之一。麵點類、熟食類、烘焙類商品作為加工課主打品類，一方麵複購率較高，能夠提升消費粘性；另一方麵也能夠從原材料、口味、賣點等方麵玩出更多花樣，給消費者提供差異化體驗感。為此，大潤發也在7月29日全新升級旗下自有品牌“潤發工坊”及“好麥”（HomeSmile），並選取上海大潤發泗涇店、懷德店作為輕改造試點門店，以新空間、新門店、明廚亮灶、匠心手作等方式為目標客群打造更多健康快樂的消費場景、體驗與服務。具體到目標客群來看，大潤發此前表示已放棄全客群定位，聚焦細分客群。尤其是具有線下生鮮購買需求的核心客群。大潤發CEO林小海表示，目前具備剛需屬性的客群，是帶娃一族和灰發一族，特別是有灰發幫忙帶娃的三代同堂。針對這些人群，具體到土豆麵包開發上，大潤發通過顧客調研、前期測評等多種方式明確了三種需求，並結合季節時令開發商品，給出差異化賣點。例如上述人群對健康要求較高，土豆麵包即主打真材實料，采用50%真土豆、進口黃油、奶酪等原料；好吃是第二個關鍵詞，土豆麵包是以Q彈表皮加三種口味組合裝來滿足消費者需求；gukehaiyaoqiuyouqudetiyan，tudoumianbaobiancaiyongquweibaozhuang。qibaozhuangzhongpeiyoushiyongxiaokapianhexiaochanzi，jifagukefenxiangdakareqing，yuhaoyouyiqifenxiangkuaile。“10月是土豆地瓜上市的季節，這也是土豆麵包創意起點。我們團隊對原料、口味有著嚴苛的要求，隻有通過內部的品質管理，以及多次不同規模的盲測評分體係後才能選品確認。我們從8月就開始打造這款產品，由大潤發特級大師傅曆經2個多月的研究測試，最終才確認了配方。”大潤發相關負責人表示。此外，如何統一品質標準，讓全國消費者都能嚐到這款土豆麵包也是一大難點，需要大潤發打通供應鏈，提升標準化、穩定性及流轉效率。
土豆麵包出圈背後，是大潤發初步建立差異化能力的體現。當前背景下，渠道極度細分，大流通品同質化嚴重。零售企業想吸引消費者進店，差異化可謂是核心競爭力。這是一套關係到企業定位、賣場調整、產品研發等多個方麵的係統性工程。可以說，傳統模式下以網點密度、門店位置取勝的渠道競爭力逐步弱化，精準對標、做出差異化才是關鍵。一是完全意義上的差異化，例如人無我有的商品、服務、價格等。具體到大潤發來看，大潤發團隊推出的“寶藏商品”就是典型案例。這一分類中的每一件商品都是由品牌為大潤發顧客定製，隻有大潤發能買到。比如爆火的出前一丁泡麵桶，大潤發獨家定製款內含24杯桶麵，限量6000桶；大潤發聯合薈尚品牌挖掘小眾原產地，推出有機五常大米、房縣小花菇、新疆若羌紅棗等；呷無忌品牌為大潤發定製的小青檸汁、椰子水均成為爆款商品。二是基於現有條件做出的差異化調配。例如大潤發當前戰略與永輝、沃爾瑪等大賣場業態便具有明顯差異。未來，高鑫零售將聚焦四大戰略的發展和兩大能力建設，包括“差異化商品力、線下體驗中心，線上履約中心、多業態全渠道發展”的四大戰略，以及生鮮倉能力和數字化能力建設，成為實體零售數字化轉型的領先者及新零售標杆。具體打法是，大潤發將重倉生鮮，以生鮮品類為切入點，從客群定位、品類、品質等方麵強化商品獨特性。具體到區域來看，大潤發的“全國采全國賣”機製也可以做到規模化優勢，為消費者提供當地賣場不易買到、xingjiabigenggaodejinkoubingxianniurou，sanwenyu，daxiaohaixian，youjishuguodengshengxianshangpin。yejiushishuo，darunfashijihuazaiersanxianchengshizuodaoshengxianpinleishangdejiangweidaji。同時，高鑫零售展開了集合大潤發、大潤發Super（中潤發）、小潤發、M會員店的多業態布局，打造高鑫零售第二增長曲線。其中中潤發依托大潤發已有的品牌優勢、商品力，供應鏈能力，線上履約能力，組織能力基礎，做到場景上小就是大，商品上少就是多；小潤發以鮮食為核心，聚焦南通區域，持續向社區滲透；M會員商店全國首店於4月28日開出。對於線上板塊，大潤發將線上小時達定位為推動趨勢品類和差異化商品的先鋒，以此迎合對新品類、新品牌、新商品接受度更高的線上顧客。林小海有一個判斷。他認為“小(xiao)時(shi)達(da)業(ye)務(wu)已(yi)成(cheng)為(wei)所(suo)有(you)線(xian)下(xia)超(chao)市(shi)標(biao)配(pei)，靠(kao)流(liu)量(liang)，營(ying)銷(xiao)和(he)履(lv)約(yue)獲(huo)取(qu)訂(ding)單(dan)的(de)撈(lao)浮(fu)遊(you)年(nian)代(dai)過(guo)去(qu)了(le)。而(er)且(qie)線(xian)上(shang)店(dian)配(pei)送(song)範(fan)圍(wei)內(nei)，店(dian)與(yu)店(dian)之(zhi)間(jian)沒(mei)有(you)距(ju)離(li)動(dong)線(xian)壁(bi)壘(lei)，競(jing)爭(zheng)更(geng)加(jia)殘(can)酷(ku)。通(tong)常(chang)顧(gu)客(ke)隻(zhi)選(xuan)最(zui)好(hao)的(de)一(yi)家(jia)店(dian)，也(ye)就(jiu)是(shi)商(shang)圈(quan)內(nei)贏(ying)者(zhe)通(tong)吃(chi)。”
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