來源：啟承商業筆記（ID：GenbridgeCapital）
zhekoudianxingyeshiqichengzibenyizhiyilaimiqieguanzhudetouzizhuti。jingjixiaxingqihuirangxiaofeizhegengqingxiangxingjiabi，zongguanmeiguoheriben，meidangjingjihuanjingbianhuadouhuicuishengchuyipiyouxiudezhekoudianpinpai。但在周期的波動中，哪些折扣店玩家才能屹立不倒，而它們的核心能力又是什麼呢？
zaiwomendehuobanqiyezhong，youlingshihenmangheduoletundengyouxiuyingzhekouqiye。zaixianshangxiaofeijiweifadadezhongguoshichang，womenyizhirenweizaishipinpinleizhongzuochuchuangxinshizhongguozhekoudianchengchangdepojudian。本期“穿越周期的消費冠軍”，我們希望介紹日本折扣零售集團“神戶物產”和旗下的折扣店品牌“業務超市”。選擇他們有兩個原因：第一，神戶物產率先創立了差異化選品的硬折扣模式：企(qi)業(ye)不(bu)僅(jin)憑(ping)借(jie)冷(leng)凍(dong)食(shi)品(pin)這(zhe)一(yi)品(pin)類(lei)啟(qi)動(dong)了(le)規(gui)模(mo)增(zeng)長(chang)的(de)飛(fei)輪(lun)，還(hai)結(jie)合(he)高(gao)毛(mao)利(li)的(de)進(jin)口(kou)食(shi)品(pin)品(pin)類(lei)，增(zeng)強(qiang)了(le)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)購(gou)物(wu)新(xin)鮮(xian)感(gan)，實(shi)現(xian)了(le)獨(du)特(te)的(de)低(di)價(jia)商(shang)品(pin)（Low Price But Unique）供給。第二，供應鏈協同能力讓企業克服成本波動：神shen戶hu物wu產chan在zai日ri本ben製zhi造zao業ye衰shuai退tui期qi接jie連lian收shou購gou多duo個ge食shi品pin工gong廠chang，巧qiao用yong自zi持chi產chan能neng推tui出chu有you差cha異yi化hua的de產chan品pin。這zhe讓rang它ta在zai麵mian臨lin各ge品pin類lei成cheng本ben變bian化hua的de環huan境jing下xia，有you效xiao地di通tong過guo產chan品pin開kai發fa能neng力li規gui避bi了le原yuan料liao上shang漲zhang的de壓ya力li，實shi現xian了le每mei天tian低di價jia的de經jing營ying（EDLP）。神戶物產成立於1981年，之後在2000年成立旗下折扣店品牌“業務超市”。企業於2006年在大阪交易所上市，2022年企業收入約205億人民幣，淨利潤10.5億人民幣，是日本近年增長最快速的零售企業之一。
神戶物產現在運營著1023家加盟店鋪，市值高達503億人民幣，自2013年以來企業市值上升了約50倍。一家神戶物產的門店平均年銷售約2500萬人民幣，平均麵積為450平米，月坪效大約4600人民幣。神戶物產的企業理念是“專業的價格，專業的品質”。這是對公司商業價值的高度提煉。“業務超市”名字中有“業務”二字，是因為企業最初想麵對餐飲小店等Bduanshangjiapifadabaozhuangshicai。danyewuchaoshidegaoxingjiabizhujianxiyinleputongxiaofeizheqianlaigoumai，yinweixiaofeizherenweicanyinqudaoqucaigoudequdao，zaijiagehepinzhidouyoujiaogaopinzhi。jiuzheyang，gongsizaimentoudeyoushangfangbianjiashang“歡迎普通消費者光顧”。現在去業務超市9成以上都為普通用戶。“專業”的價格是要有多便宜？業務超市是日本經濟通縮的產物，價格定位在低價格帶，產品也都為1公斤或1升的大包裝。神戶物產約為伊藤洋華堂、LIFE等中產階級的食品超市半價的水平。相比Lopia和OK等新一代折扣超市也會便宜10%~20%。比如，1公斤小麥粉僅需要156日元，是LIFE超市的一半左右的價格。1升醬油也僅為150日元，實現了伊藤洋華堂三分之一的價格水平。
支撐低價的背後是高效的商業模式。2022年度的數據顯示，神戶物產的毛利僅為11.45%，營業費率也僅有4.6%，但最終能實現5.12%的淨利潤。企業的庫存周轉周期僅為16天，而這個數字還包括了在旗下食品工廠生產的時間。 相比之下，直營模式的唐吉訶德的毛利有29.7%，營業成本卻高達24.8%，淨利潤最後為3.4%，庫存周轉天數長達50天左右。同為折扣店模式，兩家企業的效率完全不同。模式：產銷一體化的零售渠道
神戶物產自定義為：日本最大的產銷一體的零售渠道。產銷一體在非食品領域很常見，在90年代經濟全球化時代開啟後，催生了優衣庫和Nitori等運用垂直供應鏈模式（SPA）的企業。但在食品和餐飲行業中實現SPA模(mo)式(shi)並(bing)不(bu)容(rong)易(yi)，不(bu)僅(jin)需(xu)要(yao)對(dui)商(shang)品(pin)鮮(xian)度(du)進(jin)行(xing)管(guan)理(li)，更(geng)需(xu)要(yao)內(nei)外(wai)有(you)足(zu)夠(gou)的(de)水(shui)位(wei)差(cha)，放(fang)大(da)規(gui)模(mo)化(hua)生(sheng)產(chan)帶(dai)來(lai)的(de)價(jia)格(ge)優(you)勢(shi)。日(ri)本(ben)意(yi)式(shi)餐(can)廳(ting)薩(sa)莉(li)亞(ya)和(he)神(shen)戶(hu)物(wu)產(chan)分(fen)別(bie)在(zai)餐(can)飲(yin)和(he)食(shi)品(pin)超(chao)市(shi)行(xing)業(ye)實(shi)現(xian)了(le)這(zhe)一(yi)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)。產銷一體的模式來自於創始人早年創業的艱難摸索。神戶物產的創始人沼田昭二最早在三越百貨公司工作，後來獨立創業。到了1981年在一個地方小城市開出了第一家超市，但隨著頭部超市連鎖的下沉，他的小超市失去了價格競爭力，很難和巨頭持續競爭。企業在90年nian代dai迎ying來lai了le轉zhuan折zhe點dian。隨sui著zhe中zhong國guo改gai革ge開kai放fang，神shen戶hu物wu產chan在zai大da連lian成cheng立li了le自zi己ji的de食shi品pin製zhi造zao工gong廠chang，給gei歐ou美mei的de食shi品pin零ling售shou商shang提ti供gong代dai工gong服fu務wu。沼zhao田tian昭zhao二er通tong過guo和he歐ou美mei的de頭tou部bu零ling售shou公gong司si打da交jiao道dao發fa現xian，海hai外wai渠qu道dao會hui向xiang品pin牌pai方fang提ti供gong提ti高gao生sheng產chan效xiao率lv的de方fang法fa論lun，以yi經jing驗yan換huan取qu工gong廠chang更geng低di出chu貨huo價jia格ge。這zhe對dui渠qu道dao和he品pin牌pai來lai說shuo是shi共gong贏ying的de關guan係xi和he更geng深shen層ceng的de綁bang定ding合he作zuo。沼田昭二認為通過和上遊工廠的緊密綁定，可以有效地壓縮終端的零售價格。順著這個思路，在2000年測試性地開出了業務超市。現任CEO沼田博和回顧道：“當年跟頭部企業跑馬拉鬆肯定是跑不過，距離越拉越大，就需要鼓起勇氣另辟蹊徑去差異化競爭。”我們將神戶物產實現“專業的價格，專業的品質”的特點拆解為3個板塊：獨特產品力、高效運營能力、弱加盟特點。產品：Low Price But Unique
業務超市的產品特點是Low Price But Unique，主要由三類商品組合成： 2. 自有品牌（Private Brand）
3. 進口食品
業務超市總共經營著5590個SKU，其中冷凍食品占50%、常溫食品占30%、冷藏食品占20%。冷凍食品是渠道的戰略級品類，因為品類相對不受物理空間限製，有利於實現規模化生產，實現更低的價格。冷凍食品主要為500g和1Kg的大包裝，銷售雞肉、牛肉、蔬菜、水果等淺加工的食品為主。1Kg的雞翅售價大約為640日元/32人民幣。這種產品組合征服了一個被忽視的人群：中低收入的多人家庭。隨(sui)著(zhe)單(dan)身(shen)人(ren)群(qun)增(zeng)多(duo)和(he)家(jia)庭(ting)的(de)小(xiao)型(xing)化(hua)，日(ri)本(ben)預(yu)製(zhi)冷(leng)凍(dong)食(shi)品(pin)的(de)包(bao)裝(zhuang)逐(zhu)漸(jian)變(bian)小(xiao)，預(yu)製(zhi)化(hua)程(cheng)度(du)加(jia)深(shen)。但(dan)這(zhe)些(xie)創(chuang)新(xin)也(ye)反(fan)向(xiang)提(ti)高(gao)了(le)產(chan)品(pin)的(de)價(jia)格(ge)，無(wu)法(fa)滿(man)足(zu)很(hen)多(duo)中(zhong)低(di)收(shou)入(ru)、人數多的家庭需求，且他們對便利有著更強烈的需求。
這zhe些xie冷leng凍dong食shi品pin中zhong，大da部bu分fen單dan品pin是shi業ye務wu超chao市shi的de自zi有you品pin牌pai，它ta們men並bing非fei代dai工gong貼tie牌pai，而er是shi主zhu要yao來lai自zi於yu神shen戶hu物wu產chan所suo並bing購gou的de食shi品pin工gong廠chang。神shen戶hu物wu產chan現xian在zai共gong有you25個自有食品工廠，生產370個SKU，占總收入的11%。 隨著競爭格局的變化，冷凍食品很容易陷入價格戰。但消費者不僅需要便宜，還需要通過渠道特有（Unique）的產品維持新鮮感。對dui此ci神shen戶hu物wu產chan引yin入ru了le貿mao易yi公gong司si海hai外wai直zhi采cai的de食shi品pin，不bu通tong過guo進jin口kou經jing銷xiao商shang，而er是shi主zhu動dong地di去qu尋xun找zhao海hai外wai品pin牌pai的de產chan品pin，引yin入ru到dao日ri本ben後hou低di價jia銷xiao售shou。業ye務wu超chao市shi有you著zhe遠yuan高gao於yu進jin口kou食shi品pin超chao市shi的de動dong銷xiao速su度du，避bi免mian了le進jin口kou食shi品pin保bao質zhi期qi過guo期qi滯zhi銷xiao的de風feng險xian，進jin口kou食shi品pin占zhan總zong收shou入ru的de24%。進口食品業務歸功於神戶物產的第二代社長沼田博和，他曾說過：“每次去海外的食品展覽都特別的新鮮，希望把那種幸福感帶給日本的消費者。” 自他上任後，神戶物產不斷地引入新的產品，提高了進口食品的比例。 垂直供應鏈的形成讓企業獲得了低價的能力，而進口產品的組合讓它變成了獨特的渠道。即ji使shi在zai通tong縮suo的de年nian代dai，消xiao費fei者zhe追zhui求qiu便bian宜yi的de同tong時shi也ye希xi望wang提ti高gao生sheng活huo質zhi量liang。進jin口kou新xin產chan品pin配pei合he著zhe媒mei體ti的de曝pu光guang，常chang常chang成cheng為wei大da眾zhong話hua題ti，對dui消xiao費fei者zhe更geng有you吸xi引yin力li，比bi如ru冷leng凍dong馬ma卡ka龍long、華夫餅、珍珠奶茶、奶油派等。企業沿著“Low Price But Unique”desiluxiangjituichudoufuhezhuangdenailaodangaoheyishengzhuangdeyanggengdengbaokuantianpin。zhexiechanpinchengweilebushaojiatingdezhuoshangtianpin，yesuizhidanshengleyizhongshenhuwuchandeteshuchifa —— 比如神戶物產自有品牌麵包加上奶黃布丁就能做出法式吐司。隨著自有品牌占比的不斷提高，神戶物產的利潤率也大幅度的提升。對於遵循的每日低價（EDLP）模式，創始人沼田昭二曾強調商品開發在中間的重要性：“由於業務超市實行每日低價（EDLP）政(zheng)策(ce)，每(mei)天(tian)都(dou)提(ti)供(gong)相(xiang)同(tong)的(de)低(di)價(jia)，因(yin)此(ci)如(ru)果(guo)個(ge)別(bie)產(chan)品(pin)賣(mai)不(bu)出(chu)去(qu)，門(men)店(dian)的(de)銷(xiao)售(shou)額(e)也(ye)會(hui)相(xiang)應(ying)下(xia)降(jiang)。沒(mei)有(you)廣(guang)告(gao)，沒(mei)有(you)每(mei)日(ri)特(te)價(jia)，我(wo)們(men)什(shen)麼(me)都(dou)沒(mei)有(you)。我們隻是希望客戶購買一次，滿意，然後再次購買。”供應鏈：在衰退中增長
神戶物產的產品優勢來其背後的自持供應鏈為核心的產品迭代能力。神戶物產自2008年雷曼兄弟危機開始並購，獲得了接近25jiashipinshengchanzhizaoshang。zhuyaobinggoudemubiaoshikeyishengchanmianbaohejidandenggaopinxiaofeishipin，huozhenengchanshengchayihuadanpin，huozhekeyifugaixindexiaofeididegongchang。神戶物產的一個著名爆品是大碗牛肉咖喱（55日元/250g），來自旗下的宮城製粉公司。在被神戶物產並購之前，這家公司在2006年通過銷售台灣甜品豆乳花銷售暴漲，但後期因為甜品的時尚屬性帶來的波動，在2009年陷入了破產危機。神戶物產的並購讓企業保住了員工的就業，企業收入也實現了3倍的增長。供應鏈能力不僅帶來了低價，還能靈活調整產品配方，提升動態抗風險的能力。比如，在俄烏戰爭的環境下，菜籽油價格上漲了250%，此ci衝chong擊ji會hui讓rang企qi業ye每mei年nian損sun失shi數shu億yi日ri元yuan的de利li潤run。為wei了le不bu把ba原yuan料liao漲zhang價jia直zhi接jie轉zhuan嫁jia給gei消xiao費fei者zhe，神shen戶hu物wu產chan從cong菜cai籽zi油you使shi用yong量liang大da的de產chan品pin開kai始shi重zhong新xin調tiao整zheng配pei方fang。經jing過guo半ban年nian的de研yan究jiu，企qi業ye減jian少shao了le20%的菜籽油使用量，使用調味料補充失去的口味並重新調整乳化工藝過程，讓產品維持原本的“掛料”的質感。在同樣品質的基礎上，成本還下降了5%，而同期丘比等頭部品牌的價格上漲了20%。供應鏈的能力還體現在通過生產設備和流程的優化對產品進行改良的能力。比如在日本冷藏烏冬麵的保質期大多數為1周zhou時shi間jian，不bu少shao消xiao費fei者zhe抱bao怨yuan購gou買mai後hou忘wang記ji食shi用yong。神shen戶hu物wu產chan通tong過guo麵mian粉fen配pei方fang的de調tiao整zheng和he生sheng產chan封feng裝zhuang前qian的de除chu菌jun處chu理li，成cheng功gong地di把ba這zhe個ge高gao頻pin消xiao費fei單dan品pin的de保bao質zhi期qi從cong1個星期延長到3個星期，成為了核心暢銷品。神戶物產在衰退中抓住了社會結構變化的紅利，建立了屬於自己的供應鏈能力。在日本失去30年的時間裏，隨著老年少子化社會的推動，社會的“胃口”不斷縮小。最先受到影響的便是中小型規模的食品企業。以冷凍食品行業為例，在日本2002年曾有近900個冷凍食品工廠，而現在則一路減少到427個。神戶物產抓住了整個產業發生結構性變化的機會。在傳統的零售邏輯中，零售商的工作是選貨；但在以自有品牌為主的零售模式中，渠道商的價值是通過和上遊合作，創造出有優勢的產品。但現實中，自有品牌每一個SKU麵對的競爭對手都可能是此品類中的品牌（NB）xuanshou，qudaoshangruguoguanlishubaigeziyoupinpaihuihenrongyichaoyuezishendeguanliherenzhibanjing。yincishenhuwuchanbabinggouqiyeshiweitongmenghuoban，binggouhoubuhuipaiqiangaoguanguanli，zunzhongqiyedezizhuxing，baoliuqiyeyuanyoushangbiaologo，把外力化為內力，拓寬了企業產品管控和開發的能力。運營：充分利用經營杠杆
不管是加盟還是直營，效率的優劣會以價格呈現給消費者。shenhuwuchanmeigemendiandouyoushushigelengdonggui，doumeiyoumen，fangbianxiaofeizhezhijiequchu。lengdongguizhongdefenquhechanpindebaozhuangchicunyizhi，meigegeziqiahaokeyizhuangmanyixianghuowu。ciwai，meiyigelengguishangmiandouyoudandudehuojia，tigaolemendianchenlierongji，tigongleqitachangwenshipindexuanze。神戶物產可以理解為是一家“弱加盟”的公司，利潤主要來自於自有品牌產品的批發。門店運營交給有經驗的本土B端企業，平均每個加盟商管理10家門店。神戶物產僅通過自有品牌和加盟商進貨額的1%獲取收入。對消費者價格有認知的品牌商品上，神戶物產僅加上2%費用，以保證加盟商可以實現商圈最低的零售價格。神戶物產的加盟方式有A和B兩種。模式A的加盟商在神戶物產可以直接管理地區，貨物由總部直接配送，總部負擔運輸費用。加盟商可以在這些地區內積極開店。模式Bdejiamengshangzhuyaozaizongbuwuliuwufafugaidedifang，peisongfeiyongyoudifangjiamengshangfuze，dandifangjiamengshangkeyihuodepaitadailiquanyi，jiamengshangfeiyonggenjusuoshushangquanrenkoubaifenbizhifu。神戶物產選擇的加盟商有一個共同特點：有經營能力，但沒有好的業務標的。不(bu)少(shao)加(jia)盟(meng)商(shang)是(shi)酒(jiu)水(shui)批(pi)發(fa)商(shang)，但(dan)隨(sui)著(zhe)日(ri)本(ben)飲(yin)酒(jiu)量(liang)的(de)下(xia)降(jiang)，而(er)逐(zhu)漸(jian)縮(suo)小(xiao)規(gui)模(mo)。這(zhe)些(xie)批(pi)發(fa)商(shang)不(bu)僅(jin)有(you)地(di)區(qu)資(zi)源(yuan)，還(hai)握(wo)著(zhe)不(bu)少(shao)穩(wen)定(ding)的(de)勞(lao)動(dong)力(li)。他(ta)們(men)需(xu)要(yao)可(ke)以(yi)投(tou)資(zi)的(de)業(ye)態(tai)，維(wei)持(chi)自(zi)己(ji)的(de)團(tuan)隊(dui)和(he)生(sheng)意(yi)。 為(wei)了(le)每(mei)一(yi)家(jia)店(dian)鋪(pu)在(zai)其(qi)所(suo)屬(shu)的(de)區(qu)域(yu)中(zhong)獲(huo)得(de)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)，神(shen)戶(hu)物(wu)產(chan)允(yun)許(xu)加(jia)盟(meng)商(shang)除(chu)了(le)從(cong)總(zong)部(bu)進(jin)貨(huo)外(wai)，就(jiu)地(di)采(cai)購(gou)生(sheng)鮮(xian)和(he)肉(rou)類(lei)等(deng)容(rong)易(yi)成(cheng)為(wei)引(yin)流(liu)品(pin)類(lei)的(de)高(gao)頻(pin)消(xiao)費(fei)的(de)農(nong)產(chan)品(pin)，加(jia)盟(meng)商(shang)可(ke)以(yi)自(zi)己(ji)定(ding)價(jia)銷(xiao)售(shou)。這(zhe)樣(yang)一(yi)來(lai)，神(shen)戶(hu)物(wu)產(chan)既(ji)可(ke)鼓(gu)勵(li)加(jia)盟(meng)商(shang)參(can)與(yu)競(jing)爭(zheng)的(de)同(tong)時(shi)，還(hai)可(ke)以(yi)規(gui)避(bi)生(sheng)鮮(xian)損(sun)耗(hao)帶(dai)來(lai)的(de)成(cheng)本(ben)風(feng)險(xian)。
我們認為，神戶物產是一個具有標準化零售運營體係的商品生產商。門(men)店(dian)的(de)高(gao)效(xiao)率(lv)降(jiang)低(di)了(le)運(yun)營(ying)成(cheng)本(ben)，實(shi)現(xian)了(le)綜(zong)合(he)成(cheng)本(ben)的(de)最(zui)優(you)化(hua)。而(er)弱(ruo)加(jia)盟(meng)的(de)模(mo)式(shi)也(ye)讓(rang)神(shen)戶(hu)物(wu)產(chan)更(geng)好(hao)地(di)利(li)用(yong)起(qi)了(le)社(she)會(hui)化(hua)的(de)經(jing)營(ying)資(zi)源(yuan)，進(jin)一(yi)步(bu)發(fa)揮(hui)好(hao)總(zong)部(bu)產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)和(he)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)競(jing)爭(zheng)優(you)勢(shi)。硬折扣模式的挑戰和展望
回到開篇的問題：在周期的波動中，長青的折扣店玩家有什麼核心能力呢？ 我們認為在每天低價為基礎的硬折扣業態中，產品力和供應鏈是致勝能力。神(shen)戶(hu)物(wu)產(chan)利(li)用(yong)以(yi)凍(dong)品(pin)和(he)進(jin)口(kou)特(te)色(se)食(shi)品(pin)的(de)選(xuan)品(pin)組(zu)合(he)獲(huo)得(de)了(le)收(shou)入(ru)和(he)利(li)潤(run)的(de)雙(shuang)增(zeng)長(chang)。背(bei)後(hou)企(qi)業(ye)通(tong)過(guo)自(zi)持(chi)供(gong)應(ying)鏈(lian)實(shi)現(xian)的(de)產(chan)品(pin)持(chi)續(xu)迭(die)代(dai)，讓(rang)渠(qu)道(dao)為(wei)消(xiao)費(fei)者(zhe)創(chuang)造(zao)了(le)“Low Price But Unique”的價值。正如啟承資本創始合夥人張鑫釗分享的觀點，我們認為在零售中實現“供應鏈與渠道共舞”是未來最大的機會。qianduanqudaotongguoduiyonghudedongchayanfaxinchanpin，houduangongyinglianbuduandamotigaoxiaolvhechanpinzhiliang。shenhuwuchandeanli，yeheqichenghuobanqiyezaizhongguodeshijianyouhenqiangdekebixing，xiwanggengduodechanyefangkeyicankaotamendelujing，genghaodizaizhongguoluodishenggen。本文作者：啟承資本高級研究員Tojiro Kataya2014年、2015年、2016年、2017年、2018年、2019年、2020年、2021年、2022年Fisco Report 2015年、2016年、2017年、2018年、2019年、2020年、2021年、2022年森本守人《業務スーパーの競爭しない経営》ダイヤモンド社 ,2022テレビ東京《デカ盛り・激安だけじゃない！圧倒的差別化で再ブレークした業務スーパーの秘密》,2020年11月12日テレビ東京《獨占！業務スーパーの舞台裏～値上げとの戦い～》,2022年9月9日Tojiro Kataya《神戶物產：超市賽道的優衣庫》,2023年6月29日Tojiro Kataya《神戶物產和業務超市研究》,2020年4月30日
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