有高層職位，無高管團隊。如何破？
文：苗兆光
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
企業一把手很少說不知道“仗如何打”，而是找不到合適的人。實際上，找到願意和老板一條心，能夠打硬仗的幹部也不是特別難，真正難找的是既能夠一針見血地找到問題，又能夠組織基層員工去幹的“管理幹部”。在展開討論之前，我們先來明確“核心團隊”和“高管團隊”的概念。我理解的是，在創業初期經常講“核心團隊”，也就是企業從0到100發展過程的主要任務在於，一是找到精準的市場定位；二是錘煉業務模式；三是需要在關鍵位置上有合適的人，這也是最重要的，這裏的人不僅要與業務相匹配，而且能夠跟企業一起走更遠，是歸屬企業的人。然而，隨著企業變大需要的核心“核心團隊”主要任務變成了抓關鍵任務，盯關鍵環節，激發團隊與公司一起成長的人，這時“核心團隊”就變成了“高管團隊”。我常和企業家朋友聊天，當你的隊伍裏有10個人跟你一起睡不著覺，這10個人再找100個人跟你一起思考，睡不著覺，那你放心，你的企業一定是百億級的。這就是早期的核心團隊在過程中不斷裂變上升為高管團隊，你的核心幹部隊伍也就形成了。2002年出現“華為的冬天”的說法，因為華為第一次出現負增長。華為業績不好看的一個原因是，任正非在戰略上認為華為要技術領先，因此大量的資源投到了3G上，而當時國內的3Gyidongwangluopaizhaohaimeipuji。dangshihuaweineibuyetaolun，weishenmelaobanpainaodaizuojuece，butingbierendeyijian。houlai，zixunjigoubanghuaweizuozhenduan，dechudejielunshihuaweisuiranyounameduogaoguanzhiwei，danshizhexierendoushilaobandezhushou。
成長型企業麵臨一個現實問題——有高層職位，無高管團隊。任正非說高管團隊應該在決策上承擔責任，要作為一個中樞機構來確定公司往前發展是正確的，它由一個團隊來承擔。如果高管之間沒有形成團隊，就會經常出現極端分歧，很難達成共識，最終還是聽老板決策或者遲遲不決策。raner，danglaobanxianggaizaotuanduideshihou，zongjiaodebierenjiadehaizijiushihao，jieguofaxianwaipindekaobuzhu，huanlaihuanquhaishinajiganlaoqiang。dangranyouyixieqiyewanchengletuanduizhiyehuadejingjizhuanxing，danhaoxiangyejiyezaizhang，chuangshirenjingshenquedebudaochuanchenghuozhezhubushuaijian。zhejiushixianshidekunjing。高管團隊建立不起來，與企業早期發展的一些因素有關。比如對一把手形成決策的路徑依賴，創業初期高度依賴個人能力，鼓勵個人英雄組織以及“活著”是硬道理的實用主義導向等。不(bu)過(guo)，從(cong)本(ben)質(zhi)來(lai)看(kan)是(shi)人(ren)力(li)資(zi)源(yuan)欠(qian)賬(zhang)，這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)的(de)千(qian)古(gu)難(nan)題(ti)，因(yin)為(wei)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)早(zao)期(qi)要(yao)求(qiu)部(bu)下(xia)專(zhuan)注(zhu)當(dang)下(xia)的(de)工(gong)作(zuo)，所(suo)以(yi)等(deng)他(ta)往(wang)高(gao)管(guan)成(cheng)長(chang)，讓(rang)他(ta)去(qu)做(zuo)抽(chou)象(xiang)的(de)管(guan)理(li)工(gong)作(zuo)時(shi)候(hou)，他(ta)的(de)角(jiao)色(se)轉(zhuan)變(bian)過(guo)不(bu)來(lai)。因此，高管團隊建設需要對早期發展中形成的慣性做出揚棄，這是一個“熵減”的過程，也是一個變革的過程，也是企業必須經曆的“成長”。第di一yi個ge階jie段duan是shi農nong業ye時shi代dai的de組zu織zhi方fang式shi，特te點dian是shi分fen封feng式shi組zu織zhi，靠kao層ceng層ceng承cheng包bao，形xing成cheng了le對dui人ren身shen的de依yi附fu。這zhe一yi時shi期qi組zu織zhi基ji本ben上shang構gou成cheng是shi上shang麵mian一yi個ge老lao板ban，下xia設she部bu門men直zhi接jie給gei老lao板ban彙hui報bao，他ta們men都dou是shi在zai老lao板ban的de指zhi揮hui下xia幹gan活huo，橫heng向xiang協xie作zuo很hen少shao。第(di)二(er)個(ge)階(jie)段(duan)是(shi)工(gong)業(ye)時(shi)代(dai)的(de)組(zu)織(zhi)方(fang)式(shi)，它(ta)強(qiang)調(tiao)大(da)協(xie)作(zuo)效(xiao)率(lv)，平(ping)等(deng)契(qi)約(yue)等(deng)，典(dian)型(xing)的(de)有(you)福(fu)特(te)組(zu)織(zhi)，也(ye)是(shi)工(gong)業(ye)時(shi)代(dai)最(zui)早(zao)采(cai)用(yong)的(de)組(zu)織(zhi)結(jie)構(gou)，還(hai)有(you)就(jiu)是(shi)流(liu)程(cheng)化(hua)組(zu)織(zhi)，其(qi)本(ben)質(zhi)上(shang)就(jiu)是(shi)大(da)協(xie)作(zuo)組(zu)織(zhi)，即(ji)基(ji)於(yu)總(zong)體(ti)價(jia)值(zhi)最(zui)大(da)化(hua)建(jian)立(li)起(qi)來(lai)的(de)控(kong)製(zhi)係(xi)統(tong)。第di三san個ge階jie段duan數shu字zi時shi代dai的de組zu織zhi方fang式shi，如ru網wang狀zhuang組zu織zhi，小xiao團tuan隊dui大da組zu織zhi，主zhu要yao強qiang調tiao靈ling活huo的de團tuan隊dui，目mu前qian是shi互hu聯lian網wang企qi業ye比bi較jiao倡chang導dao的de組zu織zhi，這zhe種zhong組zu織zhi形xing式shi來lai源yuan於yu美mei軍jun與yu基ji地di組zu織zhi的de戰zhan爭zheng即ji小xiao團tuan隊dui作zuo戰zhan的de組zu織zhi。這類型的組織背後首先有一套共享的係統機製——共享理念、共享目標、共享顧客、共享信息、共享係統等。然後還要有一套基礎設施，比如信息化係統，裝備要滿足基層作戰等。
congzuzhixueshangkan，zhesanzhongzuzhijieduanshengjibeihoushiguanniandejudashengji，ruguonizuzhiliderendeningjulibuzugou，zhezhongxiaofenduidefangshiyunzuobuqilai。suoyixuyaosikaolianggewenti：第一，是否有足夠的信息能去了解全局，因為盲目協同的代價很高。第二，是否有足夠的動力去協同，其實很多時候協作單靠錢是不夠的，必須基於價值觀，基於策略、目標去協同，要建立清晰的價值觀邏輯，貢獻意識。企業做久的法理基礎是基於市場法則的職業化管理。在市場法則下有三種調節方式。
第一種是市場機製調節，遵守交易發展，遵守契約精神和妥協精神。第二種是科層管理，上級對下級命令，下級一定要服從上級。第三種是長期關係，所謂長期關係就是與客戶之間，除了現有合作之外，將參與到客戶的產業鏈、價值鏈中，即便客戶沒有需求，也會幫其設計需求等，但這些動作是不收錢的，而是基於長期關係而建立的。高管團隊是一群願意跟公司長期發展的人，是歸屬於公司的人，因此他們是要和企業建立長期關係的。當然，這一方麵要有製度契約，要有明確的責、權、lidefenpei。biruruguozhegezerenguiwochengdan，woweilemanzuzhegezerenbuduandequbuchongnengli，huozhewonenggoujiyuwodezerenzhudaoyixieshiqing，zailiyishangyouchangqibaozhengdejizhi，zongeryanzhizhegezhiduhuanjingshiwendingde，基於契約精神的製度化環境是建立長期關係的基礎。另ling一yi方fang麵mian是shi心xin理li契qi約yue。你ni與yu你ni的de夥huo伴ban之zhi間jian一yi定ding要yao有you長chang期qi的de約yue定ding，比bi如ru有you共gong同tong的de使shi命ming願yuan景jing，共gong同tong的de價jia值zhi觀guan的de基ji礎chu。如ru果guo你ni的de核he心xin團tuan隊dui都dou沒mei有you長chang期qi打da算suan，這zhe是shi很hen麻ma煩fan的de。如何組建高管團隊？我經常聊兩個思維方式：應該思維和成長思維。成長思維：企業和企業中的人遵循成長的法則，自帶生長的動力，又不能脫離成長的階段。
應該思維就是你建立的高管團隊，應該是什麼樣子，人有一個特別強的能力，他知道應該怎麼幹的時候，他的能力可以通過學習的方式獲得。
成長思維是你想達到那個狀態，但目前無法跨越，你必須結合自己的現實條件，資源稟賦、經營現實去調整，活下去。高管從事的工作不是基層、中層管理的向上延長線，不是中層的責任與能力結構的放大，而是有不同性質的任務、責任與能力要求。能把高層團隊的任務處理清楚的仍然是德魯克，他把高層的任務定義為三方麵：尋找企業存在的價值和理由，建立符合社會發展趨勢的事業和生存法則，以使企業不被離散的機會擺布，並有長期開闊的生存空間。華米科技是我在2018年的一個案例。華米是一群大學生創立於1999年，2014年銷售收入還不到1個億，之後用了7年時間就做到了70億，這期間華米到底發生了什麼？我和華米的創始人黃汪聊過。2014年小米投資華米，其實這讓華米進入了互聯網的主流圈，也就是進入高勢能領域，知道行業主流在想什麼，因此戰略的高地就很強。另外，它更新了事業理論，界定了自己的行為邊界和業務邊界。2017年華米給小米生態鏈做貼牌，體量做到了20、30億(yi)，這(zhe)一(yi)年(nian)華(hua)米(mi)的(de)高(gao)管(guan)團(tuan)隊(dui)發(fa)現(xian)智(zhi)能(neng)手(shou)表(biao)做(zuo)到(dao)大(da)幾(ji)十(shi)億(yi)沒(mei)問(wen)題(ti)，但(dan)有(you)兩(liang)個(ge)難(nan)題(ti)，讓(rang)他(ta)們(men)猶(you)豫(yu)不(bu)決(jue)。一(yi)是(shi)如(ru)果(guo)做(zuo)智(zhi)能(neng)手(shou)表(biao)就(jiu)和(he)小(xiao)米(mi)形(xing)成(cheng)競(jing)爭(zheng)；二是做了可能也沒有未來，但從硬件來說，行業最終的贏家隻能是有規模優勢的幾個大廠。但此時企業家精神已經被點燃了——遇到一個好的賽道，為什麼不做自己的品牌？華米要回答的是幹了之後，怎麼做才有贏的機會。一(yi)旦(dan)形(xing)成(cheng)競(jing)爭(zheng)，華(hua)米(mi)要(yao)想(xiang)讓(rang)小(xiao)米(mi)不(bu)撤(che)走(zou)業(ye)務(wu)的(de)一(yi)個(ge)前(qian)提(ti)條(tiao)件(jian)就(jiu)是(shi)自(zi)己(ji)研(yan)發(fa)，要(yao)讓(rang)小(xiao)米(mi)認(ren)為(wei)它(ta)不(bu)可(ke)能(neng)超(chao)越(yue)自(zi)己(ji)的(de)研(yan)發(fa)能(neng)力(li)。另(ling)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)是(shi)，作(zuo)為(wei)硬(ying)件(jian)的(de)智(zhi)能(neng)手(shou)表(biao)未(wei)來(lai)是(shi)什(shen)麼(me)？是(shi)個(ge)人(ren)體(ti)健(jian)康(kang)數(shu)據(ju)采(cai)集(ji)器(qi)，華(hua)米(mi)的(de)自(zi)我(wo)定(ding)位(wei)是(shi)一(yi)個(ge)做(zuo)健(jian)康(kang)數(shu)據(ju)的(de)公(gong)司(si)，因(yin)此(ci)長(chang)期(qi)意(yi)義(yi)來(lai)看(kan)，它(ta)和(he)大(da)廠(chang)們(men)隻(zhi)是(shi)短(duan)期(qi)相(xiang)遇(yu)。
第二個是建立讓工作富有成效的組織係統，以使企業能利用有限的資源創造出傑出的成果和領先的效率。我發現中國企業家在建組織上匱乏經驗，不明白如何用組織化的方式來解決一件事情。如何用組織化的方式來幹呢？第三是評議，由掌握實際情況的人，或者高管團隊，站在他們的視角上去提意見。第(di)四(si)才(cai)是(shi)決(jue)策(ce)，你(ni)會(hui)發(fa)現(xian)這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)的(de)認(ren)知(zhi)超(chao)過(guo)了(le)任(ren)何(he)一(yi)個(ge)人(ren)的(de)認(ren)知(zhi)，文(wen)字(zi)水(shui)平(ping)會(hui)超(chao)過(guo)任(ren)何(he)個(ge)人(ren)水(shui)平(ping)，然(ran)後(hou)到(dao)最(zui)後(hou)決(jue)策(ce)，就(jiu)是(shi)站(zhan)在(zai)組(zu)織(zhi)能(neng)力(li)上(shang)的(de)決(jue)策(ce)。帶隊伍就是創造適合員工成長的的環境，讓有成長願力的員工能夠公平獲得更快的成長速度、更大的成長空間、更高的成就。第一個是喚起員工的責任感，就是讓員工願意為公司的事承擔責任，這其實是高層的主要任務。第二個是隊伍的職業化，就是你的幹部隊伍一定要有底線，建立職業化規則和標準，教育並約束員工。第三個是建立公平公正的組織環境，文化積極正向，結果公平、程序公平、參與公平。最後一個是抬高企業的天花板，員工要不斷的往上走，很多時候高管如果成長動力不足，就會成為組織天花板，組織就會死水一潭。此外，高層管理團隊還有兩個具體的任務：一個是要協調長期跟當前的要求；第二個是協調整體和局部的關係。管guan理li真zhen正zheng的de目mu標biao是shi把ba資zi源yuan配pei置zhi在zai未wei來lai有you效xiao的de領ling域yu，基ji於yu長chang期qi和he短duan期qi的de要yao求qiu，把ba多duo少shao資zi源yuan配pei在zai研yan發fa上shang，多duo少shao資zi源yuan配pei在zai銷xiao售shou上shang等deng等deng，這zhe叫jiao長chang短duan期qi如ru何he平ping衡heng。
那na麼me，基ji於yu整zheng體ti和he局ju部bu的de關guan係xi要yao求qiu呢ne？比bi如ru如ru何he取qu得de整zheng個ge抗kang戰zhan勝sheng利li，誰shui守shou塔ta山shan，誰shui打da錦jin州zhou？高gao管guan團tuan隊dui就jiu是shi要yao扮ban演yan樂le隊dui指zhi揮hui的de角jiao色se，發fa揮hui資zi源yuan優you勢shi，消xiao除chu資zi源yuan缺que陷xian，平ping衡heng協xie調tiao各ge項xiang職zhi能neng等deng，這zhe些xie問wen題ti是shi要yao高gao層ceng來lai解jie決jue的de，基ji層ceng不bu可ke能neng來lai解jie決jue。圍繞高管的兩項具體任務，我們總結了他們的四項責任。
正文化就是讓公司有一個好的精氣神，如果公司的文化是負向的，一定是高管的責任沒到位。管理學上有一個概念叫皮格馬利翁效應，即你期望什麼，就會得到什麼，你得到的不是你想要的，而是你期待的。如果你的團隊都不斷的想把它做成，它就容易做成。明方向就是使公司處於戰略狀態，要有清晰的工作方向，能夠抓住主要矛盾和矛盾的主要方麵，並且能夠持續改善前進。建功業就是企業處於組織狀態和管理狀態，我一直認為企業家判斷企業是否健康主要看三個狀態：第一個戰略狀態，知道公司的方向在哪裏，重要的關鍵環節在哪裏，主要矛盾在哪裏。第二個組織狀態，知道公司方向在哪裏，成功的關鍵環節有人把守，每個任務都有人盯。第(di)三(san)個(ge)管(guan)理(li)狀(zhuang)態(tai)，你(ni)把(ba)任(ren)務(wu)布(bu)置(zhi)下(xia)去(qu)能(neng)夠(gou)找(zhao)到(dao)一(yi)個(ge)合(he)適(shi)的(de)人(ren)盯(ding)任(ren)務(wu)，來(lai)承(cheng)擔(dan)責(ze)任(ren)，這(zhe)需(xu)要(yao)不(bu)斷(duan)的(de)滿(man)足(zu)擔(dan)責(ze)人(ren)的(de)要(yao)求(qiu)，讓(rang)那(na)些(xie)不(bu)成(cheng)熟(shu)的(de)條(tiao)件(jian)變(bian)成(cheng)熟(shu)。帶(dai)隊(dui)伍(wu)就(jiu)是(shi)為(wei)未(wei)來(lai)培(pei)養(yang)人(ren)才(cai)，這(zhe)件(jian)事(shi)特(te)別(bie)難(nan)，我(wo)們(men)反(fan)複(fu)的(de)講(jiang)一(yi)個(ge)觀(guan)點(dian)，企(qi)業(ye)要(yao)一(yi)直(zhi)處(chu)於(yu)創(chuang)業(ye)狀(zhuang)態(tai)，其(qi)實(shi)就(jiu)是(shi)看(kan)公(gong)司(si)未(wei)來(lai)往(wang)哪(na)走(zou)，沒(mei)有(you)人(ren)能(neng)達(da)到(dao)要(yao)求(qiu)，企(qi)業(ye)家(jia)和(he)高(gao)管(guan)需(xu)要(yao)什(shen)麼(me)樣(yang)的(de)素(su)質(zhi)，你(ni)的(de)隊(dui)伍(wu)能(neng)不(bu)能(neng)為(wei)未(wei)來(lai)去(qu)調(tiao)整(zheng)自(zi)己(ji)是(shi)重(zhong)要(yao)的(de)責(ze)任(ren)。高層管理者承擔的任務複雜甚至矛盾，所需要的能力不可能同時出現在一個人身上，必須依靠團隊的方式解決。團隊就是由少數互補技能、願意為了共同的目的、yejimubiaohefangfaerhuxiangchengdanzerenderenmenzuchengdequnti，chengyuanzhijianyaohuxiangxinren，nenggouxianghulijieyouhuxiangpeihe，tongshiyeyaoyougongtongdejiazhiguan，gongtongdefangfa。zuihexindeshiqizhongyaoyougelingdaorenbuduandeweiraozhewaibudebianhualaidingyizuzhidebianjie。我們怎麼思考組建一個團隊，從外部看一個團隊要滿足幾個條件：外部貢獻；業績成功；成員個人成長。對任何組織而言，高管團隊都有不言而喻的任務，就是確保組織有效和成功：● 要求高管團隊製定出適當的戰略，使得組織能夠適應環境；● 能有效管理利益相關方的需求，對成功有效性做出明確界定；德魯克在講高管構成的時候，認為高管團隊的複雜性太大了，所以不可能有少部分人具備所有能力，在他看來團隊中至少得有4種人：思考型的人、代表型的人、行動型的人、善於與人相處的人。基於以上團隊的構成，我們看組建高管團隊的四項基本原則：● 以持續打勝仗為目標，滿足組織戰略目標要求，團隊成員必須滿足企業發展必要的技能；● 以團隊整體承擔責任，團隊成員之間互補、互信至為關鍵，合適比厲害優先；● 能夠處理長期與當下、整體與局部的關係，須有係統和全局的知識和視野；
● 能夠與企業共同進化，需要團隊成員保持創業精神和學習能力。● 誰在某一領域中承擔主要責任，就應該擁有實際最終決定權；● 任何成員都不應該對不是由自己主要負責的事務做出決策；● 高層管理團隊成員不一定要互相喜歡，也不一定要互相尊重，但不應該互相幹擾；
● 在自己負責的領域，每個成員都應自己做出決定，但某些決策應該“保留”給團隊做出；當你理清團隊的治理原則，進行高管團隊的工作安排時，又要考慮高管團隊的分工原則。
關鍵任務有人盯。這些任務一定要落實到高管成員身上，如有任務是落在了老板身上，這就是一個麻煩的事。關(guan)鍵(jian)流(liu)程(cheng)有(you)人(ren)看(kan)。組(zu)織(zhi)裏(li)最(zui)難(nan)處(chu)理(li)的(de)情(qing)況(kuang)是(shi)事(shi)情(qing)容(rong)易(yi)有(you)斷(duan)點(dian)，比(bi)如(ru)說(shuo)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)，由(you)需(xu)求(qiu)到(dao)產(chan)品(pin)概(gai)念(nian)，然(ran)後(hou)再(zai)把(ba)它(ta)做(zuo)成(cheng)研(yan)發(fa)計(ji)劃(hua)去(qu)幹(gan)，這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)流(liu)程(cheng)。guanjianziyuanyourenguan。shenmejiaoguanjianziyuan？duiziyuandeyaoqiushibuduanderangziyuanchuyujihuozhuangtai，ziyuanhainenggoubiandegenghao，birubuduandegendakehuxingchengliangxingdexunhuan。要形成有效的團隊，需要建立起能夠互相補位的機製，形成一個“所有人幹所有事”的文化。高管的分工原則是以上這三條，當高管往下組織的時候，複雜度必須在高管層麵上解決掉。
再zai就jiu是shi高gao管guan治zhi理li中zhong的de慣guan例li與yu默mo契qi，其qi實shi我wo們men發fa現xian高gao管guan治zhi理li規gui則ze並bing不bu是shi都dou寫xie在zai程cheng序xu和he文wen件jian中zhong的de，大da量liang的de規gui則ze是shi通tong過guo管guan理li和he默mo契qi完wan成cheng，這zhe就jiu是shi“團隊”意義所在。
既然是個團隊，就有磨合與契合的過程，所以高管團隊需要經過一定時間打磨，變成一個整體。管理默契形成所遵守的原則有：尊重專長，現有的信息條件下，每個團隊的每個人的專長能做出最高的水平。程cheng序xu和he參can與yu，我wo們men知zhi道dao每mei個ge人ren隻zhi願yuan意yi對dui自zi己ji參can與yu過guo的de事shi承cheng擔dan責ze任ren，哪na怕pa這zhe件jian事shi兒er是shi我wo說shuo了le算suan，但dan是shi團tuan隊dui成cheng員yuan都dou要yao有you合he適shi的de場chang景jing參can與yu，可ke以yi把ba公gong司si內nei部bu的de決jue策ce會hui分fen成cheng意yi圖tu階jie段duan、方案階段、評議階段、決策階段，所以必須有這樣一組程序讓團隊成員參與。事shi權quan盡jin量liang歸gui個ge人ren，人ren權quan盡jin量liang歸gui集ji體ti，事shi權quan是shi有you周zhou期qi和he結jie果guo的de，最zui終zhong責ze任ren都dou是shi可ke追zhui溯su的de，事shi權quan越yue清qing晰xi，這zhe件jian事shi做zuo成cheng的de可ke能neng性xing越yue高gao。相xiang對dui人ren權quan是shi不bu可ke追zhui溯su的de，如ru果guo評ping價jia在zai個ge人ren上shang就jiu容rong易yi出chu現xian腐fu敗bai。danyishixiangjinliangguigeren，zhengceshixiangjinliangguijiti。henduoshihoudanyideshiyongweiyuanhuiqujuecele，zheshibuhaode，zhengceshangguijiti，biruyaochuyigejilifenpeizhengce、獎金政策一定要反複的評估，這就是高層治理的一種默契。其實對高管團隊最重要的不是決策會，在我的理解裏高管團隊裏的三類會議要能開好。第一個是務虛會。我們很多時候打仗容易陷入到一個結構化裏，每個人圍繞KPI分工工作，很難從現有的結構中跳脫出來，所以務虛會一般是在結構之上去思考，是對現有“結構”的打破，擺脫以往的認知邏輯。這個是抬高團隊的眼界，在認知上去突破的一個方式。第二個是複盤會。不犯重複的錯誤，尤其在那些長期沒有突破的任務上，無論是失敗還是成功，都要去複盤。第三個是群策群力會。一件事先有想法，再有專業方案，再有評議，再有決策，評議過程就是群策群力會，一定要在讓不同領域的人對這件事出主意。我wo們men反fan複fu的de說shuo高gao管guan團tuan隊dui要yao跟gen公gong司si一yi起qi成cheng長chang，也ye意yi味wei著zhe要yao根gen據ju戰zhan略lve去qu調tiao整zheng公gong司si的de結jie構gou，那na麼me就jiu需xu要yao有you高gao管guan團tuan隊dui退tui出chu的de機ji製zhi。我wo認ren為wei通tong常chang就jiu以yi下xia五wu種zhong情qing況kuang：所謂對流就是把管常務高管派到業務上去，把業務的高管放進來去管常務，通過對流讓高管隊伍保持對一線的直覺。
當dang一yi些xie新xin的de業ye務wu要yao建jian立li時shi，會hui有you一yi批pi新xin人ren進jin來lai，組zu織zhi的de生sheng長chang力li從cong哪na裏li來lai？其qi實shi一yi個ge組zu織zhi在zai向xiang上shang的de時shi候hou，高gao管guan團tuan隊dui會hui不bu斷duan的de利li用yong新xin生sheng力li量liang往wang上shang走zou，新xin生sheng力li量liang是shi往wang上shang生sheng長chang的de。然而，一個新業務的成功，關鍵是要借助老業務人員的一些能力，形成的原則就是“老人幹新事，新人幹老事”，老業務上通常會有業務的根基，反而需要新的活力。對新業務來講，老人能把能力帶過來。還有高管團隊的保障機製是要建立的。有時候老板把幹部提到高管當中，然後發現了一個特別大的難題，這高管是副總，也兼著營銷總監，但他仍然像營銷總監一樣去思考，也不往上走。這其實是他的一種保護機製，因為做了副總手裏沒兵，反而營銷總監手裏有兵，有資源，他更有安全感，因此故意表現得無能。那我們要建立一些保障機製，比如明確任期製，限定任期為三年，在權、名、利中做好分離，給高管以安全感。但這樣還不夠，兩三年後發現高管開始享受生活了，這時候也需要我們建立壓力機製。末(mo)位(wei)淘(tao)汰(tai)和(he)績(ji)效(xiao)評(ping)價(jia)顯(xian)然(ran)是(shi)對(dui)高(gao)管(guan)不(bu)適(shi)合(he)的(de)，高(gao)管(guan)的(de)績(ji)效(xiao)往(wang)往(wang)都(dou)是(shi)正(zheng)確(que)性(xing)的(de)事(shi)情(qing)，不(bu)是(shi)具(ju)體(ti)幹(gan)活(huo)的(de)，這(zhe)時(shi)候(hou)就(jiu)需(xu)要(yao)有(you)評(ping)價(jia)機(ji)製(zhi)和(he)儲(chu)備(bei)機(ji)製(zhi)。從cong一yi些xie表biao現xian優you秀xiu的de部bu門men中zhong選xuan人ren，讓rang這zhe些xie人ren進jin入ru老lao板ban的de視shi野ye，參can加jia高gao層ceng會hui議yi。讓rang這zhe些xie人ren得de到dao鍛duan煉lian，就jiu有you了le儲chu備bei。壓ya力li機ji製zhi裏li最zui靈ling的de是shi儲chu備bei機ji製zhi。愛因斯坦說過：重要的，通常是不可測量的。在一個企業裏麵，團隊士氣、氛圍怎麼測量？
我把它叫做建設性氛圍場，就是激活組織生長力，在能創造成果的領域迅速集中注意力和資源。
氛圍的建設可以讓團隊內部是願意合作的，產生良性競爭能夠相互支持，有兩種重要的合作場景要素：一是互相信任；二是互相承擔責任。huxiangxinrenduigaoguantuanduiyouqizhongyao，gaoguantuanduitongchangyijingzhengguanxiduo，danshinimeiyouxinrenfenweiyoufeichangmafan。dangzuzhizhongxuyaozhezhongxinrendeweihushihou，womenyouzhexiexinrenjizhi：● 對同事們保持足夠的同理心和同情心，確保在激烈的衝突中，維持基本的尊重，不會冒犯或疏遠其它成員；● 即便是威脅到自己負責的領域，也要以組織目標的達成和有效運作為先；
● 要求所有人對團隊討論的內容和實施的決議保守秘密；那麼我們怎麼建設高管氛圍場？我把它做了如下10點總結：（1）建立成員心理安全感：高層需要用長期的事情來激勵，高管的任務和責任性質決定了需要更高的心裏安全。（2）明確共同的價值觀：所謂價值觀就是選擇，當我們希望高管能夠自發協同的時候，其實就需要有明確統一的價值觀。（3）提高人際關係的深度與質量：加深高管團隊的了解，建立革命友誼。（4）建立透明、有效的信息溝通機製：比如會議紀要的抄送，就是避免壟斷信息成為內部競爭的手段。（5）角色歸位：不僅要批評和自我批評，還要表揚和相互表揚，清晰角色的責任定位、邊界和負責事項。（6）基本利益與評價機製：高管的評價和分配是個難而複雜的問題，難在任務的性質具有長期性、總體性、適應性和不連續性。比如做長期的跟蹤複盤，做高管述職。（7）平等、尊重從高管開始：公平理論的發展是從結果公平、程序公平到參與公平。（8）旗幟鮮明地對破壞性行為說NO，一定要有企業底層的紅線，一旦觸碰紅線就絕不容忍，高層必須有更嚴格的紀律。（9）規則從程序法開始：高層的任務複雜、創新、變革、耗費資源、事關全局的特點，通常需要做全局係統的評估，所以很難規範任務本身，隻能從程序開始。（10）創建共同的方法：解決團隊溝通的障礙，確認共同的語言、方法論、價值觀。德魯克說：“ 在管理人員所需要的所有品質中，其它品質都可以通過訓練習得，唯有‘誠實正直’這一項品質例外。”既然高管作為最大的資源稟賦，應該要有什麼樣的任職要求？
基於整體性的要求，高管團隊首先應該成為整體。團隊之間的合作精神，能夠從整體結果出發，更能夠在複雜層麵上思考問題。基於長期性的要求，要有長期的承諾。比如說終局思維；有足夠的洞察力，要不斷提高自己的認知水平；延遲滿足，在長期裏去思考利益。基於適應性的要求，現實機會的把握。有足夠的危機感，能夠對外部環境變化保持敏感，還要能把變化的信息和認識在內部分享。基於抬高天花板的要求，要破除高層封頂，就是說高管要有追求也要有謙卑之心，能夠持續自我超越。一名優秀的軍事將領必須具備兩種特質：一是在茫茫黑暗中仍能發出微光的智力；二是敢於追隨這種微光前進的勇氣。在企業裏，不同高管的時期對於領導力的要求也是不同的，總結下來無外乎以下四項領導力：● 戰略領導力，能夠明確、描述蔚來的方向，這種能力強的高管，團隊裏士氣就會比較高，大家都知道未來往哪裏走。● biangelingdaoli，dangwaibuhuanjingfashengbianhuadeshihou，nenggoushibiebiangedehuanjie，ganyutiaozhan，yongganmianduibiangedejieguohefengxian。zheyangdetuanduilixuexinenglijiuhuihenqiang。● 組織領導力，能夠將戰略和變革落地，建立起統一的組織方法、流程。這樣的團隊表現出極強的責任意識。● 文化領導力，能夠影響公司文化的高管，以身作則，帶動下麵的人。這樣的團隊新人度就很高。我們先理解在企業裏，企業家（創始人/一把手）的角色有哪些關係？企(qi)業(ye)是(shi)從(cong)不(bu)成(cheng)熟(shu)到(dao)成(cheng)熟(shu)的(de)過(guo)程(cheng)，是(shi)對(dui)企(qi)業(ye)家(jia)的(de)依(yi)賴(lai)到(dao)獨(du)立(li)的(de)過(guo)程(cheng)。企(qi)業(ye)成(cheng)長(chang)之(zhi)後(hou)，就(jiu)像(xiang)孩(hai)子(zi)成(cheng)長(chang)後(hou)會(hui)離(li)開(kai)家(jia)長(chang)一(yi)樣(yang)，我(wo)一(yi)直(zhi)認(ren)為(wei)企(qi)業(ye)家(jia)跟(gen)企(qi)業(ye)的(de)關(guan)係(xi)也(ye)一(yi)樣(yang)，企業家不需要退休，但是需要後退。早期需要有“進”的勇氣，後期需要有“退”的智慧。qiyejiazuzhishigegongnengti，jiushibixuzaimanzuwaibuhuoredexuqiudetongshi，yeyaojianlineibuguize，suoyiqiyejiubianchengnibixumanzuwaibujingzhengdexuyao。biruniyaotaotaibuheshideren，jiuhuifaxianqiyeheshehuizunxunbutongdelunliguize。家(jia)庭(ting)跟(gen)企(qi)業(ye)完(wan)全(quan)是(shi)兩(liang)種(zhong)形(xing)態(tai)的(de)組(zu)織(zhi)，倫(lun)理(li)規(gui)則(ze)也(ye)不(bu)同(tong)，我(wo)們(men)說(shuo)企(qi)業(ye)是(shi)功(gong)能(neng)體(ti)，以(yi)客(ke)戶(hu)為(wei)中(zhong)心(xin)，家(jia)庭(ting)是(shi)共(gong)同(tong)體(ti)，以(yi)人(ren)為(wei)中(zhong)心(xin)，需(xu)要(yao)相(xiang)互(hu)扶(fu)持(chi)。日(ri)本(ben)有(you)位(wei)管(guan)理(li)學(xue)家(jia)叫(jiao)堺(堺)屋(wu)太(tai)一(yi)，他(ta)明(ming)確(que)的(de)說(shuo)日(ri)本(ben)企(qi)業(ye)走(zou)向(xiang)衰(shuai)落(luo)的(de)基(ji)本(ben)標(biao)誌(zhi)就(jiu)是(shi)“功能體”變“共同體”化，就是把家庭的規則帶到了企業裏。通過企業家的三種關係，我們演繹出來企業家的自我修煉要點。
前(qian)麵(mian)講(jiang)到(dao)高(gao)管(guan)的(de)理(li)清(qing)價(jia)值(zhi)觀(guan)原(yuan)則(ze)，如(ru)果(guo)再(zai)能(neng)實(shi)事(shi)求(qiu)是(shi)，那(na)麼(me)企(qi)業(ye)的(de)續(xu)存(cun)基(ji)礎(chu)就(jiu)非(fei)常(chang)紮(zha)實(shi)了(le)。任(ren)何(he)事(shi)情(qing)你(ni)要(yao)有(you)清(qing)晰(xi)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)原(yuan)則(ze)，用(yong)事(shi)實(shi)來(lai)證(zheng)明(ming)對(dui)錯(cuo)。企(qi)業(ye)裏(li)有(you)太(tai)多(duo)破(po)壞(huai)實(shi)事(shi)求(qiu)是(shi)的(de)理(li)由(you)了(le)，投(tou)機(ji)的(de)動(dong)機(ji)，學(xue)習(xi)的(de)焦(jiao)慮(lv)，權(quan)力(li)的(de)惡(e)鬥(dou)都(dou)可(ke)能(neng)讓(rang)信(xin)息(xi)被(bei)幹(gan)擾(rao)。
企業家對企業內環境的健康承擔最大責任，所以我們也要約束自己，尊重客觀事實，約束自己的欲望，防止被公關幹擾事實。企qi業ye誕dan生sheng之zhi前qian，服fu從cong企qi業ye家jia的de意yi誌zhi，等deng到dao一yi定ding程cheng度du會hui發fa現xian自zi己ji變bian成cheng了le企qi業ye裏li的de角jiao色se，就jiu像xiang我wo們men跟gen孩hai子zi之zhi間jian的de關guan係xi，孩hai子zi長chang大da之zhi後hou要yao靠kao自zi己ji。企qi業ye也ye是shi一yi樣yang，當dang組zu織zhi成cheng熟shu後hou，它ta不bu以yi你ni的de意yi誌zhi為wei轉zhuan移yi。本ben質zhi上shang企qi業ye姓xing“公”，企業家要敬畏企業內在規律，分享是本分不是境界。
怎麼能夠克服善變，堅定自己的戰略眼光？我們知道凡是對企業長期競爭力有影響的要素，都是短期內無法獲得的，所以必須要有戰略定力，不要被突發性事件和短期機會幹擾。企(qi)業(ye)家(jia)也(ye)要(yao)內(nei)心(xin)強(qiang)悍(han)，比(bi)如(ru)領(ling)教(jiao)工(gong)坊(fang)提(ti)倡(chang)的(de)反(fan)求(qiu)諸(zhu)己(ji)。企(qi)業(ye)家(jia)是(shi)孤(gu)獨(du)的(de)，耐(nai)得(de)住(zhu)寂(ji)寞(mo)，受(shou)得(de)了(le)誤(wu)解(jie)，自(zi)己(ji)療(liao)傷(shang)。有(you)時(shi)候(hou)你(ni)想(xiang)表(biao)揚(yang)一(yi)下(xia)，但(dan)是(shi)會(hui)發(fa)現(xian)你(ni)所(suo)表(biao)露(lu)出(chu)的(de)願(yuan)望(wang)，就(jiu)容(rong)易(yi)被(bei)公(gong)關(guan)，所(suo)以(yi)企(qi)業(ye)家(jia)真(zhen)的(de)是(shi)內(nei)心(xin)強(qiang)悍(han)，越是企業不順的時候，越表現得有精氣神，企業順利的時候，也要告訴大家有危機感。所(suo)有(you)成(cheng)功(gong)的(de)企(qi)業(ye)家(jia)都(dou)是(shi)員(yuan)工(gong)天(tian)生(sheng)的(de)榜(bang)樣(yang)。你(ni)的(de)員(yuan)工(gong)一(yi)定(ding)會(hui)有(you)樣(yang)學(xue)樣(yang)，你(ni)的(de)團(tuan)隊(dui)不(bu)會(hui)成(cheng)為(wei)你(ni)期(qi)待(dai)的(de)樣(yang)子(zi)，隻(zhi)會(hui)成(cheng)為(wei)你(ni)的(de)樣(yang)子(zi)，所(suo)以(yi)你(ni)認(ren)為(wei)重(zhong)要(yao)的(de)事(shi)情(qing)你(ni)一(yi)定(ding)要(yao)守(shou)住(zhu)。企qi業ye的de成cheng功gong不bu是shi看kan你ni多duo牛niu，而er是shi看kan多duo少shao人ren幫bang你ni。內nei心xin強qiang悍han暴bao露lu弱ruo點dian能neng夠gou建jian立li信xin任ren，有you助zhu於yu凝ning聚ju追zhui隨sui者zhe，所suo以yi要yao合he理li示shi弱ruo，讓rang他ta人ren知zhi道dao你ni平ping易yi近jin人ren，充chong滿man人ren情qing味wei。就是前麵提到的，要建立企業的紅線，大惡似善，企業家切忌婦人之仁、“好好先生”，原則性問題，不能妥協，敢於直麵衝突，敢於守住底線，這個是最重要的。在(zai)用(yong)人(ren)中(zhong)要(yao)能(neng)知(zhi)人(ren)善(shan)用(yong)，用(yong)人(ren)所(suo)長(chang)。善(shan)於(yu)發(fa)現(xian)人(ren)才(cai)的(de)優(you)點(dian)，並(bing)用(yong)其(qi)所(suo)長(chang)，有(you)意(yi)識(shi)地(di)把(ba)人(ren)才(cai)放(fang)到(dao)給(gei)他(ta)更(geng)大(da)壓(ya)力(li)和(he)責(ze)任(ren)的(de)地(di)方(fang)，讓(rang)他(ta)更(geng)快(kuai)地(di)成(cheng)長(chang)，在(zai)養(yang)人(ren)中(zhong)要(yao)養(yang)強(qiang)人(ren)，至(zhi)少(shao)某(mou)個(ge)方(fang)麵(mian)超(chao)過(guo)自(zi)己(ji)，千(qian)萬(wan)不(bu)要(yao)找(zhao)在(zai)各(ge)項(xiang)能(neng)力(li)上(shang)都(dou)不(bu)如(ru)你(ni)、隻是一味很聽話的人。
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