綠山咖啡原本是一家非常傳統的公司，但是它用互聯網的精神改造了自己的思維
，實現了華麗轉身。

定價權兩次轉移

二戰以後我們目睹了兩次定價權的轉移，第一次轉移發生在上世紀80年代
，具體拐點是在1987年左右
，這次定價權的轉移是從製造業轉移到了渠道。

二戰以後，供給和需求間的總體趨勢是供給不足
，定價權被牢牢控製在大的製造商手上。GEzaihenchangyiduanshijianneishenzhidoumeiyoushezhishouxiyingxiaoguan，yinweitamenrenweibuxuyaoyingxiaozhegegainian，zhixuyaocongzijideshijiaoxiangshichangtuichuchanpinhejishu。conglingshouxingyejizhongdulaikan
，1959年到1980年全美排名前8位零售商所占的零售業比例一直幾乎沒有變化，在8%到9%之間徘徊。而1987年則出現一個拐點，之後，零售業整個行業大整合，行業集中度也發生了劇變。

這個拐點最主要的推動力就是沃爾瑪的崛起，沃爾瑪在這個拐點開始從一個地方性的品牌轉變為全國性的品牌。當以沃爾瑪和塔吉特（TGT）為代表的打折型的零售商開始大幅進攻市場之後，零售業的整體行業整合度發生了突變，從8%迅速擴張至近20%左右，在行業集中度的變化過程中
，定價權發生了第一次大的轉移
，從製造業移到了所謂渠道手上。所以在上世紀80年代末期到90年代末這段時間內，一些品牌故事
，很多是和渠道的占領有關的
，這是一個渠道為王的時代。

定價權的第二次大的轉移發生在21世紀初，具體的拐點是在2003年。

隨著互聯網的到來，賣方和買方之間的信息不對稱被打破，定價權從賣方開始轉向買方
，從渠道為王的時代轉向用戶為王的時代。

為什麼是在2003年？從思科公司整理的網絡流量變化圖中可以看到，2003年是互聯網發展具有裏程碑意義的一個點，個人用戶從個人IP地址所產生的流量首次超過了從商業地址產生的流量。同時，2003年之後，整個流量開始呈現一個指數型的上升趨勢，定價權在此時發生第二次轉移
，從所謂的渠道轉到了終端用戶手上。

當第二次定價權轉移發生後，互聯網成為我們整個經濟生活的一個重心。

在上述兩個大的定價權轉移的背景下

，我個人認為
，互聯網的核心精神就是以用戶為中心的精神，追求用戶極致體驗的意境。

小米科技的董事長雷軍有一句話非常流行：一切以用戶為中心，其他一切紛至遝來。這是一個以互聯網指引
、以客戶為中心的提法
，這個提法的直接來源是穀歌公司
，有穀歌十誡——即最核心的十個價值觀。其中第一誡就是“一切以用戶為中心，其他一切紛至遝來”。第二個是專注和極致
，第三個就是快。我們可以看到雷軍的七字訣——專注、極致
、口碑
、快
，基本上被穀歌十誡中的前三誡涵蓋了。

綠山的創新

綠lv山shan咖ka啡fei本ben身shen和he互hu聯lian網wang並bing沒mei有you特te別bie強qiang的de關guan聯lian，但dan它ta在zai轉zhuan型xing的de過guo程cheng中zhong，運yun用yong了le很hen多duo互hu聯lian網wang的de概gai念nian，尤you其qi最zui核he心xin的de是shi，它ta緊jin緊jin圍wei繞rao用yong戶hu的de一yi些xie極ji端duan痛tong點dian和he一yi些xie終zhong極ji需xu求qiu，以yi這zhe個ge為wei起qi點dian，也ye以yi這zhe個ge為wei終zhong點dian，從cong而er實shi現xian了le成cheng功gong轉zhuan型xing。

美國每個家庭平均每天消耗19.1杯飲料，有五類飲料占據了主要的份額
，分別是自來水、碳酸飲料、咖啡、瓶裝水和果汁，這五類飲料占據了93%。所以
，咖啡占據了美國每個家庭每天飲料消耗量的13%左右。咖啡的消費過程中間有什麼痛點呢？

在綠山咖啡推出自己的解決方案之前，美國家庭早餐時一般會給全家準備一壺咖啡，每人分一杯，在這過程中間有兩個非常具體的痛點：首shou先xian，咖ka啡fei熬ao製zhi過guo程cheng比bi較jiao長chang
，清qing洗xi過guo程cheng費fei時shi費fei力li。其qi次ci，每mei次ci隻zhi能neng煮zhu一yi壺hu咖ka啡fei
，且qie隻zhi能neng有you一yi種zhong口kou味wei，不bu能neng滿man足zu家jia庭ting成cheng員yuan的de不bu同tong口kou味wei需xu求qiu，如ru果guo有you剩sheng餘yu的de咖ka啡fei，也ye無wu法fa回hui爐lu加jia熱re，就jiu直zhi接jie浪lang費fei了le。

在傳統咖啡消費
、準(zhun)備(bei)過(guo)程(cheng)中(zhong)
，這(zhe)兩(liang)個(ge)點(dian)是(shi)非(fei)常(chang)具(ju)體(ti)的(de)痛(tong)點(dian)，以(yi)一(yi)個(ge)傳(chuan)統(tong)的(de)咖(ka)啡(fei)機(ji)的(de)說(shuo)明(ming)為(wei)例(li)，使(shi)用(yong)傳(chuan)統(tong)的(de)咖(ka)啡(fei)機(ji)準(zhun)備(bei)咖(ka)啡(fei)一(yi)共(gong)有(you)六(liu)步(bu)，其(qi)中(zhong)有(you)一(yi)步(bu)告(gao)訴(su)你(ni)要(yao)加(jia)入(ru)兩(liang)調(tiao)羹(geng)咖(ka)啡(fei)兌(dui)六(liu)盎(ang)司(si)的(de)水(shui)

，但(dan)大(da)家(jia)一(yi)般(ban)對(dui)六(liu)盎(ang)司(si)的(de)水(shui)沒(mei)有(you)概(gai)念(nian)
，對(dui)兩(liang)調(tiao)羹(geng)的(de)劑(ji)量(liang)也(ye)很(hen)困(kun)惑(huo)。準(zhun)備(bei)咖(ka)啡(fei)早(zao)上(shang)要(yao)花(hua)費(fei)六(liu)個(ge)具(ju)體(ti)的(de)步(bu)驟(zhou)，並(bing)且(qie)中(zhong)間(jian)還(hai)要(yao)涉(she)及(ji)非(fei)常(chang)具(ju)體(ti)的(de)計(ji)算(suan)過(guo)程(cheng)
，可(ke)以(yi)說(shuo)是(shi)相(xiang)當(dang)費(fei)時(shi)費(fei)心(xin)費(fei)力(li)。

針對等待時間和清洗時間的痛點，綠山咖啡給出的是三步式解決方案——第一步拿起一個膠囊式咖啡（K杯），第二步按一個鍵，可以選半杯模式或者一杯模式，第三步就可以喝了
，整個過程一般10到20秒鍾就可以完成。這是一個完全顛覆性的體驗。

對(dui)於(yu)第(di)二(er)個(ge)痛(tong)點(dian)
，綠(lv)山(shan)咖(ka)啡(fei)顛(dian)覆(fu)式(shi)的(de)體(ti)驗(yan)在(zai)於(yu)它(ta)把(ba)咖(ka)啡(fei)機(ji)變(bian)成(cheng)了(le)平(ping)台(tai)式(shi)的(de)產(chan)品(pin)，所(suo)有(you)其(qi)他(ta)的(de)口(kou)味(wei)和(he)風(feng)格(ge)都(dou)可(ke)以(yi)在(zai)這(zhe)裏(li)得(de)到(dao)體(ti)現(xian)，你(ni)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)放(fang)入(ru)不(bu)同(tong)的(de)K杯來選擇口味，而且這個選擇不僅局限於咖啡，還可以選茶和果味飲料。從口味清單上可以看到，目前已有的超過200個選擇中，除了兩種是綠山咖啡自己的咖啡，其他幾乎你所能夠想到的包括星巴克在內的主要咖啡供應商和主要茶品供應商都有對應的K杯
，可以說綠山咖啡確實把自己的變成了一個平台產品，對用戶提供了完全不同的顛覆式的解決方案和顛覆式的用戶體驗。

當(dang)一(yi)切(qie)以(yi)用(yong)戶(hu)為(wei)中(zhong)心(xin)的(de)時(shi)候(hou)

，其(qi)他(ta)一(yi)切(qie)都(dou)紛(fen)至(zhi)遝(ta)來(lai)，當(dang)你(ni)的(de)顛(dian)覆(fu)式(shi)體(ti)驗(yan)為(wei)用(yong)戶(hu)創(chuang)造(zao)了(le)巨(ju)大(da)價(jia)值(zhi)的(de)時(shi)候(hou)，你(ni)的(de)其(qi)他(ta)一(yi)切(qie)

，包(bao)括(kuo)你(ni)自(zi)己(ji)能(neng)夠(gou)從(cong)中(zhong)間(jian)所(suo)獲(huo)取(qu)的(de)價(jia)值(zhi)，都(dou)會(hui)自(zi)然(ran)的(de)到(dao)來(lai)，這(zhe)些(xie)也(ye)在(zai)綠(lv)山(shan)咖(ka)啡(fei)身(shen)上(shang)體(ti)現(xian)得(de)非(fei)常(chang)具(ju)體(ti)。

綠山的飛速成長

綠山咖啡轉型前是一個非常傳統意義上的咖啡供應商，這樣的供應商，其利潤空間非常微薄，3.5美元的一杯卡布其諾中咖啡豆所占的成本不超過3美mei分fen

，作zuo為wei基ji本ben的de咖ka啡fei供gong應ying商shang，在zai原yuan來lai的de商shang業ye模mo式shi中zhong所suo能neng夠gou獲huo取qu的de價jia值zhi是shi非fei常chang有you限xian的de
，而er在zai它ta提ti供gong了le顛dian覆fu式shi的de用yong戶hu體ti驗yan之zhi後hou，對dui它ta自zi己ji的de價jia值zhi獲huo取qu同tong樣yang有you了le很hen大da的de飛fei躍yue。每mei個geK杯的售價是66美分，從過去的不超過3美分，提高到了接近70美分，從中獲取的毛利遠遠超過40%
，所以綠山咖啡通過提供顛覆式的用戶體驗

，實現了很大的價值捕獲。

另外，它提供的顛覆式用戶體驗也推動了行業的變革，包括傳統咖啡機和三鍵式的咖啡機，總的銷量都有了變化，從2004年到2010年的6年間，咖啡機的總銷量是在不斷下降的，從2700萬台逐步降到了2600萬台，整個市場非常飽和
，而這種K杯式咖啡機在這樣一個總體趨平或者略微下降的市場中所占的比例則是不斷上升的
，從2004年的5%逐步提升至2010年的20%，近兩年還在繼續上升
，顛覆式的用戶體驗不但是對它單個企業的利潤率有大幅的增長，而且推動了整個行業的顛覆式變革。

看一組數據。截至目前
，綠山咖啡在美國家庭和企業中總的裝機量已經達到了1600萬台，每天K杯的消耗量從最開始的4杯每台降到現在大約1杯每台，簡單計算可知每年K杯的消費總量約60億杯。這個也反映在它的股價上，當它采用新的顛覆式體驗實現公司的華麗轉身之後，從2006年
、2007年開始商業模式得到市場認可之後，股價幾乎增長了10多倍。前兩年雖然由於專利失效的問題，股價有大幅的下挫，但從2012年(nian)開(kai)始(shi)，大(da)家(jia)認(ren)識(shi)到(dao)這(zhe)種(zhong)獨(du)特(te)的(de)用(yong)戶(hu)體(ti)驗(yan)不(bu)會(hui)隨(sui)著(zhe)它(ta)的(de)專(zhuan)利(li)失(shi)效(xiao)而(er)輕(qing)易(yi)被(bei)其(qi)他(ta)品(pin)牌(pai)替(ti)代(dai)
，因(yin)而(er)最(zui)近(jin)市(shi)場(chang)又(you)重(zhong)新(xin)對(dui)這(zhe)個(ge)模(mo)式(shi)進(jin)行(xing)了(le)確(que)定(ding)
，股(gu)價(jia)又(you)再(zai)次(ci)回(hui)升(sheng)，幾(ji)乎(hu)回(hui)到(dao)了(le)原(yuan)來(lai)高(gao)點(dian)的(de)2/3左右
，這個公司現在市值接近100億美元，是星巴克市值的一半。

zaikanlvshankafeiweilaichengchanglujing，dangniyouyigedianfushideyonghutiyan，erqiedangniyouyigepingtaishidekafeijichanpindeshihou，keyiliyongzhegepingtaishikafeijikuozhandaohenduoqitalingyu

，xianzaitadezhugongfangxiangyijingzhujiancongchuantongdekafei、茶、可可飲料開始轉到了其他一些食物和湯的領域，甚至開始轉到我們所說的能量類飲料和一些水飲料。