文：考拉是隻鹿
來源：新零售商業評論（ID：xinlingshou1001）
2023年2月起，被業界稱為“瑞幸第二”的庫迪咖啡發起了多次所有產品9.9元的促銷活動，且力度不斷加大，而在6月甚至推出了新用戶1元喝咖啡的逆天優惠活動。然而，近日有消息稱，7月起，庫迪劃線價格上調1~2元，8.8元的團購價漲到9.9元，熱門產品潘帕斯漲到14.9元，新用戶贈送的券也調整到8.8元券。與此同時，抖音上一位博主在其視頻中爆料稱，“庫迪咖啡已經開始通過銀行承兌彙票給供應商做結算”，如果該爆料屬實則表明，即便庫迪咖啡的現金流並未枯竭，頭頂壓力肯定是有的。根據天眼查顯示，3月9日，庫迪創始人陸正耀新增一條被執行人信息，執行標的10.84億元。截至6月20日已累計被執行22.92億元。對此，外界普遍認為，“他沒錢了”。一麵是不出半年的補貼戰看起來後繼乏力；一麵是捉襟見肘的現金流，我們不禁懷疑：咖ka啡fei的de價jia格ge戰zhan還hai能neng打da多duo久jiu？同tong樣yang以yi低di價jia咖ka啡fei出chu道dao，為wei什shen麼me瑞rui幸xing能neng逆ni風feng翻fan盤pan，率lv先xian實shi現xian萬wan店dian目mu標biao，而er庫ku迪di看kan上shang去qu要yao困kun難nan得de多duo？除chu了le價jia格ge戰zhan外wai，品pin牌pai們men還hai能neng找zhao到dao別bie的de破po局ju之zhi道dao嗎ma？從庫迪出道開始，業內對它的評價出奇的一致：第二個瑞幸。所有連鎖咖啡品牌，不論是想通過補貼消費從而占據心智，還是跑馬圈地加速擴張，都取決於背後有多少金主。瑞幸始創於2017年，彼時的咖啡賽道遠不如現在擁擠，算得上是藍海領域。喝咖啡的消費者越來越多，大家還在為“星巴克太貴”而撓頭，瑞幸的成功出道正是基於這樣的天時地利人和，以低價模式獲取消費者芳心。瑞幸成立至今6年，先後完成股權融資高達23億美元。換句話說，瑞幸是在對的時間燒了足夠多的錢，才有了如今的局麵。巨ju大da的de先xian發fa優you勢shi使shi其qi能neng夠gou迅xun速su占zhan據ju消xiao費fei者zhe心xin智zhi，而er足zu夠gou多duo的de資zi本ben加jia持chi之zhi下xia，長chang達da數shu年nian的de補bu貼tie也ye讓rang瑞rui幸xing能neng夠gou一yi麵mian大da打da價jia格ge戰zhan，一yi麵mian著zhe力li於yu深shen耕geng產chan品pin線xian。瑞幸咖啡前董事長，現任神州優車董事長兼CEO、北京寶沃汽車有限公司董事長，一手打造出瑞幸品牌的陸正耀是一位極富爭議的人物。從cong正zheng麵mian來lai看kan，他ta的de確que使shi得de以yi瑞rui幸xing為wei首shou的de國guo產chan咖ka啡fei品pin牌pai在zai短duan時shi間jian內nei迅xun速su站zhan在zai了le能neng與yu國guo際ji巨ju頭tou比bi肩jian的de位wei置zhi上shang，可ke以yi說shuo開kai啟qi了le國guo產chan咖ka啡fei的de夢meng想xiang之zhi門men。然而在2020年1月(yue)底(di)，瑞(rui)幸(xing)被(bei)匿(ni)名(ming)做(zuo)空(kong)機(ji)構(gou)曝(pu)出(chu)震(zhen)驚(jing)海(hai)內(nei)外(wai)的(de)財(cai)報(bao)造(zao)假(jia)門(men)。不(bu)僅(jin)僅(jin)是(shi)陸(lu)正(zheng)耀(yao)自(zi)己(ji)的(de)信(xin)用(yong)資(zi)質(zhi)破(po)產(chan)，所(suo)有(you)在(zai)海(hai)外(wai)上(shang)市(shi)的(de)中(zhong)資(zi)企(qi)業(ye)全(quan)都(dou)遭(zao)遇(yu)非(fei)議(yi)，對(dui)於(yu)今(jin)後(hou)想(xiang)要(yao)在(zai)國(guo)外(wai)上(shang)市(shi)的(de)公(gong)司(si)也(ye)是(shi)陰(yin)霾(mai)壓(ya)頂(ding)。造(zao)假(jia)門(men)後(hou)，陸(lu)正(zheng)耀(yao)被(bei)逐(zhu)出(chu)瑞(rui)幸(xing)，自(zi)此(ci)之(zhi)後(hou)，陸(lu)正(zheng)耀(yao)在(zai)創(chuang)業(ye)路(lu)上(shang)始(shi)終(zhong)未(wei)能(neng)得(de)到(dao)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)的(de)諒(liang)解(jie)，無(wu)論(lun)是(shi)趣(qu)小(xiao)麵(mian)還(hai)是(shi)預(yu)製(zhi)菜(cai)舌(she)尖(jian)英(ying)雄(xiong)，陸(lu)正(zheng)耀(yao)的(de)慘(can)敗(bai)速(su)度(du)都(dou)如(ru)水(shui)銀(yin)瀉(xie)地(di)。而這一次重返咖啡賽道，陸正耀依舊未能得到投資者的垂青，庫迪至今零融資的局麵也說明了一切。庫迪也許會不服氣：瑞幸是便宜，可是我比瑞幸更便宜啊！憑什麼消費者不會選我？結論很簡單：此一時，彼一時。時隔5年，如今的咖啡市場早已是供過於求，平價咖啡遍地開花，知名連鎖咖啡品牌紛紛以多樣的優惠方式輻射到更多中低端人群。相較動輒30元+一杯的星巴克，十幾元一杯的瑞幸有著較強的吸引力，但9.9元一杯的庫迪對比瑞幸，還能達到同樣的誘人指數嗎？未必見得。相較於高端到中端的價差，消費者對中低端之間的價差敏感度要低得多。反過來，還可能因為過於便宜而對其產生質疑。Tims中國首席財務官李東表達了類似的觀點，他認為：“如果咖啡的定價在10元左右，消費者不會認為這是一款專業或者高質量的咖啡。”在李東看來，瑞幸和庫迪的產品定價應該在14~15元。從咖啡豆原料、購置咖啡機到門店運營，最後呈現出一杯咖啡，它的成本是有底線的。假如想要做一杯精品咖啡，那無疑成本又將進一步抬升。如果是完全不在乎咖啡品質的消費者，大可以選擇更價廉的速溶咖啡，但凡對口感有所要求、選擇購買現磨咖啡的消費者在選品時還是會挑挑揀揀。因此，“可以便宜，但不可以太便宜”成為了大多數連鎖品牌的策略。就jiu連lian當dang初chu以yi低di價jia迅xun速su占zhan領ling市shi場chang的de瑞rui幸xing也ye在zai逐zhu步bu提ti價jia中zhong，盡jin管guan間jian歇xie性xing地di也ye會hui有you大da額e優you惠hui活huo動dong出chu現xian，但dan瑞rui幸xing的de補bu貼tie力li度du是shi在zai下xia滑hua中zhong的de，原yuan來lai每mei天tian能neng收shou到dao的de1.8折、3.8折優惠券，已經轉變成了經常性的5折、4.8折，瑞幸的整體單價正在抬升中。而從長期的維度看，隨著通貨膨脹帶來的物料成本提高，9.9元一杯的確無法成為一個穩定的長期定價，而低至5元區間的幸運咖則更是令人為其捏一把汗。今年以來，在小紅書和抖音上，吐槽加盟庫迪咖啡後虧本的聯營商不在少數。有聯營商透露，“現在打開運營大盤就是一片綠”，抖音沒有8.8折券之後，銷量有明顯下滑。根據貝多財經的測算，在每杯9.9元的售價模式下，庫迪投資最低的店中店，回本都要9年多，投資最高的品牌店，回本期更是長達37年。一旦喪失了盈利性，加盟商的離開隻是時間問題；而如果大規模加盟商撤離，那庫迪想要的萬店夢自然也將夢碎江湖。價格戰的盡頭，是可持續發展的定價，而絕不是畫地為牢。從瑞幸完成破10000店開始，萬店夢似乎成了咖啡賽道上的標準口號。庫迪高喊“三年開萬店”；挪瓦咖啡的中期目標定在了“2030年擁有3萬家以上的高質量門店”；而Tims中國的目標是在未來的5~10年內開到萬店。不想做萬店的咖啡不是好連鎖，似乎已經成了一條鐵律。人人都很清楚，規模效應和品牌效應是相輔相成的。然而，需要明確的一點是：以規模換市場的模式是有前提的，那就是餐飲的核心永遠是產品，產品做好了才是1，才能有10000店，否則一切都會歸為0。庫迪想要複製瑞幸的成功，卻忽略了一點：從本質上來說，瑞幸的成功雖然離不開低價策略所打下的根基，但絕不是隻有價格戰這一項內容。瑞幸真正呈現出爆發式增長和大規模出圈是在2021年，因為那一年的夏天誕生了瑞幸的第一個現象級爆款——生椰拿鐵。當時作為新品發售的生椰拿鐵，其口味在市場上獨樹一幟，引發了一眾好評，甚至大多數門店每天都處於斷貨狀態。2021年6月30日，瑞幸宣布生椰拿鐵單月銷量超1000萬杯，刷新新品銷量紀錄。在生椰拿鐵之前，瑞幸的菜單幾乎全部由基礎款咖啡構成，唯一小有特色的單品隻有隕石拿鐵。為了研發新品，瑞星內部采用了賽馬機製：1個咖啡研發團隊專門研發經典咖啡；4個平行飲料研發團隊通過競爭機製推出新款飲料化咖啡。研發人員會將甜度、香氣等指標數據化，把對於咖啡的理解變成量化的算法，並結合門店、 App和小程序海量訂單數據，進行用戶偏好畫像，評估新品可行性。千挑萬選、大浪淘沙之下呈現出的新品更容易達到爆款的效果。從(cong)生(sheng)椰(ye)拿(na)鐵(tie)開(kai)始(shi)，整(zheng)個(ge)生(sheng)椰(ye)係(xi)列(lie)都(dou)成(cheng)了(le)瑞(rui)幸(xing)的(de)招(zhao)牌(pai)，並(bing)引(yin)來(lai)業(ye)界(jie)幾(ji)乎(hu)所(suo)有(you)同(tong)行(xing)的(de)效(xiao)仿(fang)，從(cong)此(ci)生(sheng)椰(ye)或(huo)者(zhe)椰(ye)子(zi)成(cheng)為(wei)了(le)眾(zhong)多(duo)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)菜(cai)單(dan)上(shang)的(de)常(chang)駐(zhu)嘉(jia)賓(bin)。而自此之後，瑞幸出圈的單品變得越來越頻繁，生酪拿鐵、碧螺知春拿鐵……小紅書上打卡瑞幸新品的人變得越來越多，他們願意花錢品一品瑞幸的新品，並不是因為瑞幸有多便宜，而是單純地“想喝”“有新品就試一試”。當價格不再是吸引消費者的第一要義，一個品牌才算真正建立起它的護城河。mianduizhekafeipinzhihejiagezhelianggelaoshengchangtandehuati，feitoubupinpaiwangwangbingburongyizhaodaotupokou。bijingjingguochangjiudefazhan，longtoupinpaimenyijingxingchengleyidingdebilei。那麼，有沒有價格戰外的方法呢？答案是：“咖啡+”模式。一方麵，咖啡+是拓寬產品線的必經之路；另一方麵，假如消費者願意在購買咖啡時再來一點吃的，對客單價的提升無疑將非常顯著。盡管咖啡+的搭配種類繁多，但就現階段而言，麵包和簡餐依然是其中最核心的子版塊。以Tims為例，品牌心知肚明，不管是知名度還是門店數量，想要對標星巴克，從短期來看差距著實不小。因此，Tims中國試圖用“咖啡+暖食”的組合占據早餐和午餐這兩個時間段的客源。Tims的de暖nuan食shi種zhong類lei在zai現xian有you市shi場chang上shang是shi較jiao為wei豐feng富fu的de，除chu了le大da熱re的de貝bei果guo外wai，卷juan餅bing等deng也ye明ming顯xian是shi為wei中zhong國guo消xiao費fei者zhe做zuo出chu了le入ru鄉xiang隨sui俗su的de調tiao整zheng。從cong價jia格ge方fang麵mian來lai看kan，其qi咖ka啡fei+食品的性價比在國際連鎖咖啡品牌裏有一定競爭力，19.9元的貝果套餐為門店早餐時段提供了大量銷售額。另外，隨著完成對知名炸雞品牌Popeyes中國的收購，Tims中國的品牌矩陣也在進一步擴充中。咖啡+炸雞的獵奇組合能否碰撞出火花還有待觀察，但Tims的發展戰略已經清晰可見：在未來很長一段時間裏，貝果、炸雞這些還不算常見的咖啡店元素會繼續成為品牌打造差異化的主力戰場。6月25日~7月9日，LV聯合三家咖啡館，打造路易威登限時書店，咖啡品牌分別包括Manner、Plusone和Metal Hands。三家店裏售賣的書都是一樣的，咖啡會有區別。買書或畫冊會送印有品牌logo的帆布包，三家店分別對應三個配色的環保袋。書店一本書最低290元，最高近2萬元，消費者購買兩本書即獲贈LV帆布袋一個。所以，想獲得一個環保袋，需要至少消費580元。與LV搞聯名，除了引發吸眼球效果，更多的是提升咖啡品牌的調性，塑造出高端的品牌定位。當然，品牌定位是建立在咖啡這一根基上的，這次和LV聯(lian)合(he)推(tui)出(chu)路(lu)易(yi)威(wei)登(deng)限(xian)時(shi)書(shu)店(dian)的(de)三(san)家(jia)咖(ka)啡(fei)店(dian)都(dou)是(shi)清(qing)一(yi)色(se)的(de)精(jing)品(pin)咖(ka)啡(fei)，正(zheng)是(shi)有(you)了(le)精(jing)品(pin)的(de)調(tiao)性(xing)，才(cai)有(you)希(xi)望(wang)讓(rang)短(duan)時(shi)間(jian)內(nei)的(de)流(liu)量(liang)轉(zhuan)化(hua)為(wei)長(chang)期(qi)的(de)客(ke)流(liu)資(zi)源(yuan)。
陸正耀想要複製瑞幸的榮光，但時至今日，仍隻是停留在複刻價格戰這一層皮毛的階段。咖啡品牌要想複製價格戰，一要有足夠的資本，二要有足夠的時間。對任何一個咖啡品牌來說，在一個已經足夠卷的賽道裏，打一時的價格戰，著實不是良策。投資者已經很難將火力集中在單一品牌身上，也就是說，對其他品牌來說，錢和時間都沒有先行者來得那麼充裕。萬(wan)店(dian)夢(meng)人(ren)人(ren)都(dou)想(xiang)做(zuo)，但(dan)不(bu)能(neng)馬(ma)上(shang)成(cheng)為(wei)萬(wan)店(dian)也(ye)並(bing)非(fei)壞(huai)事(shi)。有(you)人(ren)可(ke)以(yi)走(zou)門(men)店(dian)數(shu)量(liang)路(lu)線(xian)，也(ye)有(you)人(ren)可(ke)以(yi)走(zou)精(jing)品(pin)質(zhi)量(liang)路(lu)線(xian)，百(bai)花(hua)齊(qi)放(fang)才(cai)是(shi)咖(ka)啡(fei)賽(sai)道(dao)的(de)未(wei)來(lai)。若(ruo)想(xiang)要(yao)長(chang)治(zhi)久(jiu)安(an)，以(yi)產(chan)品(pin)說(shuo)話(hua)，永(yong)遠(yuan)是(shi)最(zui)質(zhi)樸(pu)、最有力量的存在。
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