文：胡陽
來源：虎嗅APP（ID：huxiu_com）
瑞幸CEO沒有吹牛。
在5月初發布一季度財報後的電話會議上，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一預判，瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現。
一個月後，預判變成了現實。
6月5日，隨著廈門中山路旗艦店的開業，瑞幸咖啡在中國市場的門店數量已達10000家，成為中國首家突破萬店的連鎖咖啡品牌。
與萬店一同到來的，還有向行業砍來的一把價格屠刀。
突破萬店規模的同日，瑞幸宣布開啟優惠活動，消費者每周都能享受到9.9元/杯的咖啡飲品，而且，這不會是一個短期活動，9.9元/杯的特惠咖啡，將成為瑞幸的常態化優惠。
萬店規模與低價咖啡同時來襲，來勢洶洶的瑞幸，正將行業帶入新一輪淘汰賽。
萬店意味著什麼？在中國市場，萬店意味著你將成為細分賽道的絕對頭部，是行業燈塔。公開信息顯示，此前，國內達到萬店連鎖規模的餐飲品牌僅有幾家：華萊士、正新雞排、絕味鴨脖、蜜雪冰城。可見，即便國內幅員遼闊、市場龐大，一個品牌想要到達萬店仍非易事。而且不同地區間的經濟發展水平和飲食習慣差異較大，決定了快餐、小食、飲品更容易突破萬店。無論是與已經進入萬店俱樂部的品牌相比，還是與咖啡賽道的其他玩家相比，瑞幸都是一個“異類”。中國人傳統上偏好飲茶，喝咖啡是近年才逐漸興起的新消費浪潮。相較其他萬店品牌，瑞幸天然麵臨更大的市場教育和品牌建設挑戰。除了達成萬店規模，瑞幸還從2021年便通過“自營+聯營”的模式，向低線市場破圈。2022年12月，瑞幸向安徽、河南、黑龍江、吉林、遼寧、內蒙古、山東、山西、陝西9省共41個城市開放合作夥伴招募計劃，今年1月30日，再度開啟招募計劃，覆蓋全國15省80個城市，新增33個地級市。需要注意的是，瑞幸自營門店、聯營門店的增速都很快。今年一季度末，自營門店6310家，占比達67.48%。這也就意味著瑞幸的萬店中有7000餘家是自己精準布局、精細運營的，與其他萬店連鎖品牌以加盟為主的模式完全不同。以自營門店為主體，瑞幸擁有更高質量的門店布局，讓瑞幸每一步的市場舉措都顯得沉著穩健。而率先突破萬店規模，對於瑞幸及行業而言都意義重大。如(ru)前(qian)所(suo)述(shu)，咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)要(yao)向(xiang)前(qian)發(fa)展(zhan)，實(shi)現(xian)更(geng)大(da)的(de)突(tu)破(po)，必(bi)須(xu)攻(gong)克(ke)市(shi)場(chang)教(jiao)育(yu)和(he)品(pin)牌(pai)建(jian)設(she)的(de)挑(tiao)戰(zhan)。而(er)當(dang)行(xing)業(ye)頭(tou)部(bu)實(shi)現(xian)萬(wan)店(dian)規(gui)模(mo)後(hou)，其(qi)品(pin)牌(pai)影(ying)響(xiang)力(li)和(he)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)力(li)將(jiang)依(yi)托(tuo)萬(wan)店(dian)網(wang)絡(luo)加(jia)速(su)對(dui)市(shi)場(chang)的(de)滲(shen)透(tou)，這(zhe)對(dui)於(yu)有(you)效(xiao)培(pei)養(yang)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)高(gao)品(pin)質(zhi)咖(ka)啡(fei)的(de)認(ren)知(zhi)、培養用戶消費習慣有著非常寶貴的價值。同(tong)時(shi)，市(shi)場(chang)規(gui)模(mo)在(zai)頭(tou)部(bu)玩(wan)家(jia)的(de)衝(chong)鋒(feng)下(xia)擴(kuo)大(da)，將(jiang)吸(xi)引(yin)更(geng)多(duo)優(you)質(zhi)資(zi)源(yuan)和(he)資(zi)金(jin)向(xiang)產(chan)業(ye)鏈(lian)聚(ju)集(ji)，產(chan)業(ye)鏈(lian)的(de)提(ti)質(zhi)提(ti)效(xiao)，為(wei)行(xing)業(ye)後(hou)續(xu)的(de)規(gui)模(mo)擴(kuo)張(zhang)以(yi)及(ji)品(pin)質(zhi)提(ti)升(sheng)打(da)下(xia)堅(jian)實(shi)基(ji)礎(chu)。今天來看，“萬店”的瑞幸無疑形成了自己的“黑洞效應”，大量優質資源被瑞幸所吸取，進而形成了一個正向加速循環發展的漩渦，這讓瑞幸在更高維度上擁有競爭優勢。於(yu)瑞(rui)幸(xing)自(zi)身(shen)而(er)言(yan)，高(gao)基(ji)數(shu)門(men)店(dian)能(neng)夠(gou)有(you)效(xiao)攤(tan)薄(bo)成(cheng)本(ben)，且(qie)廣(guang)泛(fan)的(de)門(men)店(dian)覆(fu)蓋(gai)配(pei)合(he)營(ying)銷(xiao)投(tou)入(ru)將(jiang)進(jin)一(yi)步(bu)穿(chuan)透(tou)潛(qian)在(zai)消(xiao)費(fei)人(ren)群(qun)，實(shi)現(xian)更(geng)大(da)的(de)品(pin)牌(pai)和(he)產(chan)品(pin)觸(chu)達(da)，渠(qu)道(dao)與(yu)營(ying)銷(xiao)共(gong)振(zhen)為(wei)爆(bao)品(pin)誕(dan)生(sheng)提(ti)供(gong)更(geng)多(duo)動(dong)力(li)。所以，萬店的價值不隻是規模層麵那麼簡單，它會在市場認知、供應鏈資源流向等許多方麵影響市場格局。在突破萬店規模之際宣布9.9元/杯優惠活動，與其說萬店是瑞幸開展優惠活動的由頭，不如說萬店其實是瑞幸有實力做常態化低價優惠的底氣。某種程度上，國內咖啡市場的增量江山是瑞幸打下來的。2017年，瑞幸以快咖啡模式創新現磨咖啡產業，將平均售價在30元以上的現磨咖啡，拉進了15元的價格區間裏，打造出大眾消費品級別的現磨咖啡產品，疊加需求端收入提升、人口代際變化導致的消費偏好的結構性改變，激發了潛在的消費需求，釋放了咖啡市場的紅利。根據頭豹研究院數據，2017年至2020年，國內市場現磨咖啡滲透率提高21.5個百分點。在當前的市場環境下，更激進的低價策略有其現實價值。對標海外成熟咖啡市場，我國咖啡整體滲透率依舊較低。根據德勤數據，2020年我國大陸地區人均年咖啡消費量為9杯，僅為日本的3.21%，美國的2.74%及韓國的2.45%，遠低於美日等國家人均咖啡消費水平，提升空間大。而且國內咖啡消費市場結構分層明顯。盡管整體滲透率低，但一二線城市咖啡滲透率已達到67%，與衝泡茶飲滲透水平相當。2020年一、二線城市人均年咖啡消費量分別達326杯、261杯，接近日、美、韓等成熟咖啡市場消費水平。尤其是上海作為咖啡文化主要滲透地，每萬人咖啡館數量為3.45家，已達倫敦、紐約、東京等全球城市的平均水平。在(zai)愈(yu)加(jia)快(kuai)節(jie)奏(zou)的(de)生(sheng)活(huo)方(fang)式(shi)中(zhong)，消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)要(yao)更(geng)加(jia)日(ri)常(chang)可(ke)及(ji)的(de)飲(yin)品(pin)激(ji)發(fa)身(shen)體(ti)活(huo)力(li)，提(ti)高(gao)工(gong)作(zuo)生(sheng)活(huo)效(xiao)率(lv)，因(yin)此(ci)平(ping)價(jia)高(gao)質(zhi)的(de)咖(ka)啡(fei)有(you)巨(ju)大(da)現(xian)實(shi)意(yi)義(yi)。經過過去幾年的培育，國內的咖啡市場已經來到邁上新台階的關鍵節點上，如此背景下，低價策略有利於進一步降低用戶品嚐到平價、高品質咖啡的門檻，滿足市場的潛在需求。而當需求得到有效滿足，市場規模自然會同步放大。價(jia)格(ge)戰(zhan)是(shi)行(xing)業(ye)增(zeng)長(chang)期(qi)品(pin)牌(pai)為(wei)快(kuai)速(su)擴(kuo)大(da)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)而(er)最(zui)常(chang)采(cai)用(yong)的(de)競(jing)爭(zheng)策(ce)略(lve)，但(dan)過(guo)往(wang)經(jing)驗(yan)表(biao)明(ming)，隻(zhi)會(hui)燒(shao)錢(qian)補(bu)貼(tie)做(zuo)低(di)價(jia)的(de)玩(wan)家(jia)，很(hen)難(nan)建(jian)立(li)持(chi)續(xu)性(xing)的(de)競(jing)爭(zheng)力(li)，為(wei)用(yong)戶(hu)貢(gong)獻(xian)了(le)一(yi)批(pi)羊(yang)毛(mao)後(hou)，如(ru)果(guo)仍(reng)未(wei)在(zai)產(chan)品(pin)、體驗、運營效率上建立優勢，便難逃被市場淘汰的命運。誰能在這個階段為市場帶來可持續、有價值的低價，誰就能分享到行業高速發展的紅利，反之，則會慘遭市場無情的拋棄。據介紹，每個瑞幸用戶每周都可領到一張9.9飲品兌換券，領券後當周可在全國門店通用（快閃店、旅遊景區店、交通樞紐店及特別聲明不支持使用的門店除外）。如果單純把瑞幸9.9行為理解為打“價格戰”，那一定是跑偏了。瑞幸的大幅度降價讓利與以往的“價格戰”有著本質不同。郭謹一在“萬店”儀式上再次強調了“品質至上”，其核心內容有三點：一是通過和世界頂級的供應商深入合作，打造高品質供應鏈；二是堅持使用全球高品質咖啡豆，連續五年獲得IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎；三是通過10000家門店打磨嚴苛的品控係統，保證品質始終如一。“低價高質”可以說是瑞幸9.9最典型的特征，這在其他細節中也有體現：瑞幸廈門中山路旗艦店提供三款不同產地的瑰夏手衝咖啡，售價僅為20元。了解咖啡的人都知道，瑰夏被稱為“豆中傳奇”，名滿全球，由於瑰夏品種咖啡對生長環境挑剔、培育工藝繁雜，難以被廣泛種植，產量極其稀少，在咖啡愛好者中，瑰夏一直是精品咖啡的“代名詞”。而在瑞幸廈門中山路旗艦店，消費者僅花20元便能品嚐到一杯瑰夏手衝咖啡，精品咖啡在瑞幸真正實現了平民化。降價不降質，看上去很美，但如果其背後缺乏實際商業模式的支撐，便很難落地，即便勉強為之，也注定隻能曇花一現。因此，長期、可持續的降價不降質，正是“高質量競爭”的關鍵。低價、高質、盈利，似乎是一個不可能三角，但瑞幸做到了，為什麼？在長期堅定的投入中，越來越多消費者為瑞幸投下了信任票。近年來，瑞幸咖啡的交易客戶數持續增長。今年一季度，瑞幸咖啡月均交易客戶數達到2949萬，同比增長84.54%。同步增長的還有瑞幸的門店數：無論是一二線城市還是三四線城市、乃至縣城市場，瑞幸的滲透率不斷提升，現在門店數終於邁入一萬大關，保持中國咖啡行業門店數第一的成績。客戶和門店規模的同步增長，驅動瑞幸持續擴大競爭優勢：原材料集采優勢擴大，供應鏈愈加優質，成本優勢顯著，最終形成“用戶及門店擴張——供應鏈優化——提質降價——用戶及門店繼續擴張——供應鏈進一步優化”的正反饋。瑞幸原材料成本占營收比例持續下降，是理解規模效應的典型案例。從2019年到2022年，瑞幸原材料成本占營收比例從53.7%下降至39%，今年一季度保持在39.6%。議價能力與采購規模直接掛鉤。根據中信證券的研究，如果采用直接采購熟豆的模式，中間環節會產生20%-30%的溢價，規模上升後，整合生豆和烘焙環節、jianshaozhongjianqudao，chengbenyoushijiukaishixianxian。yueshichengshudegongyingliancangchuwuliutixi，sunhaolvjiuyuedi，zheyeshiguojiliansuokafeipinpainenggoubaochijingzhenglidingjiadeyuanyin。2021年，瑞幸共進口咖啡豆15808噸，成為中國最大的生豆進口商之一。2022年，瑞幸咖啡在埃塞爾比亞采購生豆總量超過6000噸。大規模的生豆采購量讓瑞幸在上遊有了更大議價權。同時，瑞幸已在福建、並正在江蘇建立烘焙基地，預計將形成年產能超過4.5萬噸的自加工烘焙供應網絡，雲南保山生豆處理廠也將在今年年底動工。congshengdoucaigoudaohongbeijiagong，ruixingduichanyelianshangyoudeshendujieru，baozhangleyuancailiaodegaopinzhihechangqiwendinggongying，yetishengleduiyuanliaocaigouchengbendebakongnengli。lvxiantupowandian，chixiagengduodeshichangfenehou，xianzhudexuqiutishengjiangjinyibutishengruixingzaigongyingliandehuayuquan。9.9元一杯的現磨咖啡優惠是瑞幸核心競爭力的集中體現。敢把9.9元一杯的咖啡作為長期優惠活動，說明瑞幸對於自身綜合運營效率有非常強的把握。於行業而言，表麵上，瑞幸的9.9元咖啡隻是市場營銷層麵的動作，而事實上它引領的將是一場以低價為名，全方位比拚品牌供應鏈、數字化能力、供應鏈效率的競賽。今年以來，咖啡賽道價格戰此起彼伏，多個品牌開啟新一輪“軍備競賽”。但是低價容易，可持續的低價難。2022財年，瑞幸在收入規模首次突破百億的同時，還首次實現盈利。今年一季度，瑞幸營收達44.37 億元，同比增長84.5%；美國會計準則（GAAP）下淨利潤5.65億，同比增長超27倍。在近3000萬月均交易客戶數、萬家門店的規模效應下，瑞幸的盈利空間在不斷擴大，於此時推出9.9的價格戰略，瑞幸加快“賽道清場”的意味濃厚。推出9.9元高品質咖啡、20元精品咖啡且保持了盈利的瑞幸，為競爭對手出了一道難題：接招恐難盈利，不接招份額將被侵蝕。進退兩難間，行業格局已在悄然輪動。當上遊資源與C端認知加速向瑞幸集中，留給其他咖啡品牌擴充的時間和空間自然會被加速擠壓。對於尚未在規模、效率、供應鏈建設和品牌認知上建立壁壘的咖啡連鎖玩家相比，致命的挑戰日益逼近。
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