作者：張澤一

來源：有數DataVision

5月1日晚，正當2.4億遊客在全國各地切身體會消費複蘇之時
，瑞幸咖啡CEO郭謹一在電話會上宣布了2023年最新開店計劃：

“瑞幸咖啡的萬店目標將在今年上半年提前實現，成為中國首家門店數量破萬的連鎖咖啡品牌。”

無(wu)論(lun)在(zai)哪(na)個(ge)賽(sai)道(dao)
，能(neng)夠(gou)打(da)造(zao)萬(wan)店(dian)連(lian)鎖(suo)的(de)品(pin)牌(pai)都(dou)堪(kan)稱(cheng)一(yi)本(ben)教(jiao)科(ke)書(shu)。做(zuo)奶(nai)茶(cha)的(de)繞(rao)不(bu)開(kai)兩(liang)萬(wan)餘(yu)家(jia)門(men)店(dian)的(de)蜜(mi)雪(xue)冰(bing)城(cheng)
，做(zuo)鹵(lu)味(wei)的(de)都(dou)得(de)去(qu)絕(jue)味(wei)鴨(ya)脖(bo)取(qu)取(qu)經(jing)
，搞(gao)餐(can)飲(yin)的(de)都(dou)繞(rao)不(bu)過(guo)肯(ken)德(de)基(ji)麥(mai)當(dang)勞(lao)這(zhe)兩(liang)座(zuo)大(da)山(shan)，搞(gao)小(xiao)店(dian)的(de)都(dou)得(de)問(wen)問(wen)正(zheng)新(xin)是(shi)怎(zen)麼(me)一(yi)年(nian)賣(mai)7億塊雞排的。

而曾經想入局咖啡這條賽道熟讀星巴克傳奇的創業者們
，早已開始複盤瑞幸的方法論。

作zuo為wei一yi家jia早zao早zao登deng陸lu資zi本ben市shi場chang的de公gong司si，瑞rui幸xing幾ji乎hu披pi露lu了le自zi成cheng立li以yi來lai每mei一yi個ge季ji度du的de財cai務wu報bao告gao，而er這zhe也ye為wei我wo們men提ti供gong了le一yi個ge極ji佳jia的de觀guan測ce窗chuang口kou
，用yong以yi全quan方fang位wei的de審shen視shi瑞rui幸xing在zai每mei一yi個ge時shi間jian點dian所suo執zhi行xing的de戰zhan略lve。

而在5月1日瑞幸發布的一季報中
，最值得關注的數據有兩者：

1、一季度平均每兩小時開一家店。

2

、淨利潤同比增長27倍。

前者說明瑞幸仍然維持著高速增長的動力，而後者則代表瑞幸開出的每家門店都能賺錢。

01

常態化的高增長

從收入端來看，2023年一季度，瑞幸總營收44.4億元，同比增長84.5%
，依舊維持了此前數個季度的高速增長態勢。

高速增長同時出現在直營和加盟店兩端，體現為產品收入同比增長77.9%

，加盟店收入同比增長106.7%。

無論是直營還是加盟門店收入的增長，其原因都離不開兩個最底層的指標：新開了多少家店？新開門店是否有充足客流？

從門店數量來看，瑞幸一季度相比去年年末新開1137家，等於是每兩小時就有一家全新的瑞幸開業。並且其中直營門店開店依舊是主力軍
，環比新增658家，增速11.6%，加盟門店新增479家

，增速18.7%。

門(men)店(dian)數(shu)量(liang)增(zeng)長(chang)帶(dai)來(lai)的(de)是(shi)覆(fu)蓋(gai)用(yong)戶(hu)數(shu)的(de)提(ti)升(sheng)
，而(er)絕(jue)大(da)多(duo)數(shu)連(lian)鎖(suo)品(pin)牌(pai)常(chang)常(chang)遇(yu)到(dao)的(de)問(wen)題(ti)
，則(ze)是(shi)由(you)於(yu)門(men)店(dian)密(mi)度(du)過(guo)高(gao)
，導(dao)致(zhi)無(wu)法(fa)避(bi)免(mian)的(de)分(fen)流(liu)用(yong)戶(hu)現(xian)象(xiang)

，從(cong)而(er)使(shi)得(de)單(dan)個(ge)門(men)店(dian)的(de)交(jiao)易(yi)用(yong)戶(hu)數(shu)不(bu)增(zeng)反(fan)降(jiang)
，2020年抄底門店的海底撈就曾遇到過這個問題
，在成熟商圈大肆開店，例如廣州白雲彙附近，一公裏多的範圍內就開了三家。

但瑞幸似乎並沒有遇到這個問題，今年一季度，瑞幸月均交易客戶數達到2949萬人，同比增長85%，而將這一指標平均到每家門店上
，則是單店月均交易客戶數為3154人，同比增長30%。

如ru果guo說shuo瑞rui幸xing整zheng體ti月yue均jun交jiao易yi客ke戶hu數shu的de增zeng長chang代dai表biao的de是shi其qi門men店dian覆fu蓋gai的de消xiao費fei者zhe數shu量liang增zeng加jia
，那na麼me單dan店dian交jiao易yi客ke戶hu數shu量liang的de增zeng長chang，則ze是shi其qi每mei家jia門men店dian不bu光guang沒mei有you相xiang互hu分fen流liu，反fan而er更geng受shou歡huan迎ying了le。

而這就是瑞幸不斷推出爆款所帶來的增量。以生椰拿鐵、shenglaonatieweidaibiao，ruixingdexinpinjihuyiyijiduyibaokuandesudubuduanjieli，tongshimeiyicibaokuandetuichudounengweiruixingdailaixinyonghu，tixianzaishujushang
，zeshibaokuantuichuhou
，shugejidudelianxuyuejunjiaoyiyonghushujingzengchang。

門店數量提供了覆蓋消費者的能力，而爆款則是驅使客戶下單購買的動力，兩者相結合，帶來了瑞幸持續的收入端高增長。

kekankannaichanabiandecanzhuangjiuzhidao，mendiandapaichanglonghegongsiyoumeiyoulirunzhijian，bingbunengzhijiehuashangdenghao。erzairuixingdecaibaozhong，yingshougaosuzengchangdetongshi，lirunlvhaizaibuduantisheng。

觀測盈利能力的指標也是兩個：毛利率代表公司的溢價能力或是原材料價格掌控力，淨利率則是對營銷費用



、管理費用等經營成本的控製水平。對瑞幸來說，這兩者都有顯著提升。

毛利率端，瑞幸如今已長期穩定在60%附近，曾經生椰拿鐵剛推出時
，還有過原材料供應不足的問題，而如今隨著瑞幸寧德首個烘焙基地的投產、江蘇及雲南烘焙基地的破土動工，瑞幸在原材料供應環節上的波動已逐漸降低。

同時瑞幸本身自帶的平價咖啡屬性，也決定其售價將會穩定在15元左右。因此瑞幸的毛利率基本會穩定在60%附近。

那na麼me增zeng厚hou利li潤run的de空kong間jian就jiu來lai到dao了le經jing營ying端duan的de成cheng本ben管guan控kong。在zai扣kou除chu原yuan材cai料liao和he租zu金jin這zhe兩liang塊kuai幾ji乎hu隻zhi受shou宏hong觀guan環huan境jing影ying響xiang的de剛gang性xing成cheng本ben後hou，餘yu下xia成cheng本ben在zai一yi季ji度du僅jin同tong比bi增zeng長chang35%
，而與之對應的則是營收高達85%的增長。

成cheng本ben的de增zeng長chang遠yuan低di於yu收shou入ru的de增zeng長chang，翻fan譯yi成cheng經jing濟ji學xue術shu語yu
，那na就jiu是shi規gui模mo效xiao應ying。更geng通tong俗su一yi點dian說shuo
，瑞rui幸xing用yong戶hu的de增zeng長chang
，早zao已yi不bu需xu要yao用yong大da把ba燒shao錢qian營ying銷xiao的de方fang式shi來lai圈quan地di。

而在這種良性循環之下，隨著門店數量和收入、利潤的同步增長
，瑞幸已然成長為中國咖啡市場上的一尊龐然大物。

02

瑞幸的基本功

2022年
，以平安證券研報數據所述，中國現磨咖啡市場規模為1200億元
，而在2022年，瑞幸的年營收為132億元。以此計算，瑞幸已然占據這個市場11%的份額，成為當之無愧的行業老大。

如果以門店數量為依據
，截止至2022年末的瑞幸市占率約為6%，同樣在超越星巴克的同時，遙遙領先後續所有玩家。

同時
，和隔壁現製茶飲市場類似

，現磨咖啡同樣是個高度分散的市場，擁有不足十家門店的品牌們占據70%以上的份額。

這種分散的格局，是由於當下中國咖啡店主要由三類門店所導致的：

1
、大店綜合模式。

以星巴克、Costa為代表。這一類咖啡店是早年海外大型咖啡集團在進入中國時最常用的模式，其特征是門店麵積較大
、單店建設成本較高
，且通常遵循星巴克提出的“第三空間”模式，麵向商務人群。

而er這zhe一yi模mo式shi在zai星xing巴ba克ke身shen上shang的de成cheng功gong
，一yi度du引yin領ling了le中zhong國guo本ben土tu咖ka啡fei創chuang業ye者zhe複fu刻ke該gai模mo式shi的de風feng潮chao。可ke由you於yu擴kuo店dian成cheng本ben巨ju大da，如ru今jin存cun活huo下xia來lai的de品pin牌pai無wu一yi不bu是shi麵mian向xiang國guo際ji資zi本ben雄xiong厚hou的de大da品pin牌pai。

即便如此，在各個城市依舊能看到為數眾多、品牌不一且門店龐大的咖啡店存在。

2
、精品咖啡。

以SeeSaw、%Arabica為代表。特點是單杯售價相對較高

，鍾愛在咖啡豆或是烘焙方式上講故事，目標群體起碼能口齒清晰的念出Espresso，喝得出深烘和淺烘的差別才算入門，因此往往受眾較小。

高(gao)線(xian)城(cheng)市(shi)往(wang)往(wang)是(shi)這(zhe)類(lei)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)的(de)首(shou)選(xuan)，受(shou)益(yi)於(yu)消(xiao)費(fei)習(xi)慣(guan)及(ji)消(xiao)費(fei)能(neng)力(li)，這(zhe)類(lei)品(pin)牌(pai)往(wang)往(wang)能(neng)夠(gou)獲(huo)取(qu)一(yi)定(ding)的(de)品(pin)牌(pai)溢(yi)價(jia)從(cong)而(er)實(shi)現(xian)更(geng)高(gao)的(de)毛(mao)利(li)率(lv)，在(zai)幾(ji)年(nian)前(qian)新(xin)消(xiao)費(fei)風(feng)潮(chao)盛(sheng)行(xing)時(shi)
，一(yi)度(du)是(shi)咖(ka)啡(fei)創(chuang)業(ye)者(zhe)的(de)首(shou)選(xuan)。

3

、小店咖啡。

以瑞幸、幸(xing)運(yun)咖(ka)為(wei)代(dai)表(biao)。特(te)點(dian)是(shi)門(men)店(dian)麵(mian)積(ji)普(pu)遍(bian)較(jiao)小(xiao)，甚(shen)至(zhi)部(bu)分(fen)門(men)店(dian)連(lian)座(zuo)位(wei)都(dou)沒(mei)有(you)，即(ji)提(ti)即(ji)走(zou)，同(tong)時(shi)單(dan)杯(bei)價(jia)格(ge)低(di)於(yu)精(jing)品(pin)咖(ka)啡(fei)但(dan)高(gao)於(yu)便(bian)利(li)店(dian)咖(ka)啡(fei)，品(pin)類(lei)多(duo)樣(yang)且(qie)創(chuang)意(yi)化(hua)
，這(zhe)類(lei)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)與(yu)現(xian)製(zhi)茶(cha)飲(yin)之(zhi)間(jian)的(de)邊(bian)界(jie)正(zheng)在(zai)逐(zhu)漸(jian)模(mo)糊(hu)。

受益於更親民的定價及口味的不斷創新，小店咖啡們不會受到一線白領和小鎮青年之間天然存在的“消費觀鴻溝”所限製
，從而能夠不受阻礙的同時於高線和下沉市場進行擴張。

在(zai)受(shou)眾(zhong)不(bu)受(shou)限(xian)製(zhi)的(de)同(tong)時(shi)，小(xiao)店(dian)模(mo)式(shi)所(suo)需(xu)的(de)開(kai)店(dian)初(chu)期(qi)成(cheng)本(ben)
，或(huo)者(zhe)說(shuo)擴(kuo)張(zhang)成(cheng)本(ben)顯(xian)著(zhu)低(di)於(yu)其(qi)它(ta)兩(liang)種(zhong)模(mo)式(shi)
，這(zhe)也(ye)意(yi)味(wei)著(zhe)企(qi)業(ye)或(huo)加(jia)盟(meng)商(shang)所(suo)承(cheng)受(shou)的(de)風(feng)險(xian)敞(chang)口(kou)更(geng)低(di)。

時(shi)至(zhi)今(jin)日(ri)，中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)的(de)紅(hong)利(li)期(qi)早(zao)已(yi)消(xiao)退(tui)，留(liu)給(gei)初(chu)創(chuang)品(pin)牌(pai)試(shi)錯(cuo)和(he)探(tan)索(suo)的(de)機(ji)會(hui)也(ye)不(bu)再(zai)充(chong)沛(pei)，曾(zeng)經(jing)資(zi)本(ben)手(shou)中(zhong)的(de)大(da)把(ba)熱(re)錢(qian)也(ye)成(cheng)為(wei)了(le)過(guo)往(wang)雲(yun)煙(yan)。在(zai)此(ci)期(qi)間(jian)，中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)的(de)標(biao)準(zhun)答(da)案(an)，似(si)乎(hu)已(yi)經(jing)浮(fu)出(chu)水(shui)麵(mian)。

03

中國需要什麼樣的咖啡？

餐飲業有一本《海底撈你學不會》被奉為聖經，霍華德·舒爾茨光是他經營星巴克的心得就寫了三本書，而從此之後
，投資人們開始為一個又一個“未來的星巴克或是海底撈”而買單。

如今
，中國咖啡市場的教科書可能得讓瑞幸來寫。

在星巴克在全球範圍內成功後，市場一度認為在中國，咖啡最標準的消費場景同樣也是“商務+第三空間”模式。諸如Zoo Coffee、漫咖啡等本土品牌都鍾情於複刻這種方式。

但事實上，除去星巴克之外並沒有任何一家通過這種邏輯成功
，門店成本過高、複購動力不足、獲客難度較大等一係列問題都沒有找到答案。中國人喝咖啡的習慣，在這一過程中被證明和西方世界截然不同。

在不斷洗牌的過程中，加入更多牛奶、糖(tang)漿(jiang)以(yi)提(ti)供(gong)更(geng)豐(feng)富(fu)口(kou)感(gan)層(ceng)次(ci)的(de)咖(ka)啡(fei)逐(zhu)漸(jian)成(cheng)為(wei)中(zhong)式(shi)咖(ka)啡(fei)品(pin)牌(pai)的(de)主(zhu)流(liu)，恰(qia)好(hao)對(dui)應(ying)中(zhong)國(guo)人(ren)口(kou)味(wei)的(de)多(duo)變(bian)性(xing)。這(zhe)同(tong)樣(yang)也(ye)是(shi)瑞(rui)幸(xing)生(sheng)椰(ye)家(jia)族(zu)誕(dan)生(sheng)的(de)前(qian)提(ti)。

相較於提供“解乏”的功能性咖啡

，更關注“好喝”deruixingxuyaohuafeigengduojinglizaikouweihexiaofeizhexinlixueshangdebakong，yejiushisuoweidebaokuanchanpin，kouweiduiyingdeshixiaofeizhexihuanhe，erxinli
，duiyingdezeshixiaofeizhejiangchanpinyutarenfenxiangdedongli，rujinjiaozuo“出片率”。

爆款通常具有不確定性和易複製兩大特點，前者往往使得企業投入大量費用而難有回報，畢竟每一個SKU的推出
，都意味著一次對供應鏈的考試。從選品到生產到門店製作到營銷
，每一個環節都會新增大量成本。

而後者讓爆款推出後，其它競品品牌可以迅速複刻，畢竟奶咖這東西也沒有獨家配方的說法。

這兩者共同導致爆款難以成為企業的壁壘。但dan在zai瑞rui幸xing生sheng椰ye家jia族zu麵mian前qian
，這zhe些xie似si乎hu並bing沒mei有you成cheng為wei問wen題ti，瑞rui幸xing已yi經jing用yong事shi實shi證zheng明ming，它ta能neng夠gou不bu斷duan找zhao到dao人ren群qun口kou味wei的de最zui大da公gong約yue數shu，並bing以yi此ci獲huo得de源yuan源yuan不bu斷duan的de用yong戶hu增zeng長chang和he曝pu光guang。

瑞(rui)幸(xing)產(chan)品(pin)與(yu)供(gong)應(ying)鏈(lian)負(fu)責(ze)人(ren)周(zhou)偉(wei)明(ming)認(ren)為(wei)，爆(bao)款(kuan)不(bu)是(shi)碰(peng)巧(qiao)，都(dou)是(shi)數(shu)據(ju)的(de)結(jie)果(guo)。瑞(rui)幸(xing)會(hui)將(jiang)各(ge)種(zhong)原(yuan)料(liao)和(he)口(kou)味(wei)數(shu)字(zi)化(hua)，量(liang)化(hua)追(zhui)蹤(zong)飲(yin)品(pin)的(de)流(liu)行(xing)趨(qu)勢(shi)。通(tong)過(guo)這(zhe)些(xie)數(shu)據(ju)
，得(de)出(chu)無(wu)數(shu)種(zhong)產(chan)品(pin)組(zu)合(he)，也(ye)能(neng)看(kan)到(dao)還(hai)有(you)哪(na)些(xie)奶(nai)咖(ka)、果咖產品沒有研發上新，還可以去嚐試。[6]

一線城市白領喜歡喝生椰拿鐵
、十八線城市同樣為之著迷，這種貫穿全維度的產品給了瑞幸巨大的擴張潛力，也是瑞幸市占率能夠穩步提升的最佳護城河。

更好喝的奶咖是瑞幸給中國市場的第一個答案
，其次在門店擴張上，瑞幸的答案更為直接：高線城市采取直接管理的自營模式，確保盈利能力，低線城市采用加盟從而迅速擴張。

實體經濟擴張手段通常分為三類：

a
、通過門店層麵利潤

，步步為營，通常個體戶或是成熟品牌都會采用這種方式。

b、通過加盟迅速擴張，蜜雪冰城是最好的例子，賺取原材料利潤
，部分賺加盟費。

c
、通過資本市場融資快速擴張，新消費們幾乎都是這種方式
，通過商業計劃書上展現的數據，換取融資擴店。

當下可能很難再有新品牌能夠和瑞幸競爭，畢竟用來彎道超車的道路
，融資擴張的方式已經斷了。

曾經能拿到天價估值和大把熱錢的品牌最重要的因素
，是踩中時代風口
，在新消費最為火熱之時
，有投資人直言：“我判斷你能成為拉麵界的海底撈

，就按那個估值算，做成前需要多少錢我都給你”[5]。

而如今新消費的主線，是虎頭局的倒下。能拿到天價估值和大把熱錢的品牌最重要的因素
，是踩中時代風口，而咖啡
、甚至是整個新消費的風口都已結束。

另一條路則是加盟，對於廣大以個體戶為主的加盟商來說
，讓他們心甘情願掏錢開店就隻有一個最樸素的原則：能賺錢。譬如蜜雪冰城和名創優品，都是在極力展示自己開店成本有多低
，回報有多豐厚。

而瑞幸
，在高線城市擁有的6300餘家門店所實現的利潤，可以說是加盟商們最好的定心丸。

誠如郭謹一在電話會上所說：“無論是一二線城市、還是在低線城市，能夠達到瑞幸選址要求的可選點位仍然非常多
，市場空間遠遠沒有達到飽和。”