文： 鄭鵬飛

來源：有數DataVision（ID：ycsypl）

2019年，盒馬銷售額突破256億，春風得意的CEO侯毅站出來，給友商的前置倉模式下了病危通知書。

侯毅是一個有擔當的男人：當時風投基金對前置倉模式青睞有加，盒馬也在全國五個城市，投建80個前置倉“盒馬小站”進行試驗，結果盈利堪憂。

這讓侯毅更有底氣在各個公開場合反複強調，前置倉“是不可能盈利的”，他的著急甚至像是在“俠義救人”——都是為你好[6]。

然而，前置倉兩大主要玩家卻依然在進行不信邪的燒錢競賽：每日優鮮7年燒光140億元，叮咚買菜3年燒光115億。正當每日優鮮資金鏈斷裂，市場認為前置倉大局已定時，叮咚買菜卻送上了一份出人意料的財報。

今年2月，叮咚買菜發布2022年四季報，GAAP標準下實現淨利潤4988萬元，實現了上市以來、甚至是生鮮電商行業的首次全麵盈利。

前置倉一度被認為是與生鮮電商的天作之合：由於生鮮保質期很短，傳統電商難以解決高損耗問題。沒有門店，在社區3~5公裏範圍內自建倉庫的前置倉模式橫空出世。平台可以根據銷售數據把生鮮提前送到前置倉
，用戶下單後從前置倉運出，即時配送。

但看上去完美的模式卻有一個致命的缺陷：平台不僅要自建成本高昂的倉庫，還要保證在30分鍾內送達，極致的服務下賣的卻是毛利極低的蔬菜瓜果。也難怪被坑慘的VC評價其“堪比用複興號拉煤”[3]。

這種大背景也為叮咚買菜的盈利賦予了一層象征意義，這似乎是對前置倉模式的徹底正名
，然而事實並非如此。

01

收縮代替增長

從生鮮電商戰場中爬出來的幸存者，無一不是內卷狂魔。叮咚買菜曾經一個月內，連開10個城市，地推大軍擠滿各個小區。

然而，從2021年8月開始，叮咚買菜的運營指標就悄悄換成了“效率優先
，兼顧規模”。

在中文語境下，一般用上“兼顧”這個詞的，都是得不到又放不下的白月光。事實證明
，效率和規模的確無法兼顧，叮咚得以盈利，靠的還是“降本”三板斧：砍點位、砍騎手和砍營銷。

首先是砍掉效益不高的點位。2022年
，叮咚買菜大幅裁撤二三線城市，直接將城市數量從37個壓縮至27個。曾經夢在全國的叮咚買菜，已經把大部分業務收縮到了上海為中心的華東地區。

有數據顯示，華南一些虧損站點的日訂單可能隻有600~800單，而上海站點一天能有1000多訂單量[2]。相同的成本，賺錢少的自然要被優化。

其次，叮咚買菜從“騎手”上要效率。單個站點的騎手數量從20名驟減為7、8名，配送員被迫艱苦奮鬥，每筆訂單的履約成本大幅下降，為贏得利潤留出了更多空間。

早在2021年四季度，叮咚買菜上海地區騎手日均交付訂單量就達到了89.5單
，遠高於74.8單的平均數。相當於每個騎手每天要多跑15棟樓。

最後，叮咚買菜還解散了龐大的地推鐵軍，省下了高昂的營銷費。2022年四季度，叮咚隻花了9100萬用於打廣告和發福利，相較2021年同期的3.58億元
，足足下降了74.5%。

點位收縮、騎手收縮
、營銷收縮
，如今叮咚買菜的策略就是讓每一塊錢都花在刀刃上
，讓每一塊錢的支出都有利可圖——所謂兼顧的“規模”，連影子都找不到，完全放棄增長。

意外的是
，受客觀疫情影響
，2022年4季度有不少用戶不得不處於居家狀態，叮咚的GMV不降反增。這也側麵說明砍掉的那些費用，真沒帶來什麼收入。

不過，光靠降本還不足以讓一家“燒錢成性”的生鮮電商盈利，叮咚買菜增效的關鍵
，還在於風口上的預製菜。

去年，羅敏高調進軍預製菜賽道

，一時間將預製菜帶入大眾視野。打造過神州租車、瑞幸咖啡兩家上市公司的陸正耀，也宣布啟動預製菜項目“舌尖英雄”。

充斥著資本泡沫的預製菜，單獨運作時既不比菜場新鮮豐富
，也不如外賣簡單粗暴，本身是一種“弱需求”。但資本從不無的放矢
，對其追捧的主因就一個：賺的實在太多了。

叮咚買菜同理
，超市類企業生鮮毛利率區間在13%~19%之間
，預製菜企業毛利率區間卻能達到22%~27%左右。

拿叮咚旗下的預製菜品牌“拳擊蝦”為例，包含該產品的客單價能夠比平均訂單高73.9%，券前毛利率超過了33%。

根據叮咚買菜的官方口徑，2022年，主要自有品牌預製菜銷量同比增長超兩倍，已經占其銷售額的11.5%。雖然收入占比不高，但對毛利的拉動極其明顯，全公司的毛利率來到了創紀錄的32.88%，比2021年同期高出5.18%。

同時
，叮咚買菜的用戶規模並沒有增加，訂閱會員的數量甚至還在減少，因此其盈利很大程度上來自老用戶消費的增加——買把蔥的同時帶上一盒蒜蓉小龍蝦，這毛利率不就上來了嘛。

縮規模
、砍支出、增毛利，最終越過盈利線。對普通公司來說
，這份財報或許隻是一個近乎標準範式的降本增效、扭虧為盈而已，雖然操作多少有些難看，但對於叮咚買菜而言，能盈利就意味著比市麵上絕大多數同行都活得好。

畢竟這前置倉模式

，對於任何玩家來說都是一視同仁的地獄級難度。

02

闖關地獄模式

發誓絕不染指前置倉的盒馬，在資本的熱捧之下，也曾短暫試水過前置倉模式的“盒馬小站”。

CEO侯毅在2019年親測了80個前置倉運營後，給出了一條測評：這種模式除了“快”，沒有任何優點
，缺點倒是一口氣能列三條：

“客單價上不去”、“損耗率下不來”
、“毛利率不保證”[2]。

別看阿拉斯加帝王蟹也算生鮮，但生鮮電商的客單價，本質上還是由蔥薑蒜和小白菜決定的。

與開著SUV去郊區囤一大車速凍食品的老外不同，中國人對“綠葉菜”的信仰刻在骨子裏，日日鮮才是永遠的神。

相比於號稱中產殺手的山姆動輒500元的客單價

，叮咚買菜的前置倉模式同樣對標城市中產，客單價卻長期停留在60元上下[5]
，難以突破。

高損耗率是生鮮生意的永恒難題：前(qian)一(yi)天(tian)到(dao)貨(huo)的(de)綠(lv)葉(ye)菜(cai)第(di)二(er)天(tian)就(jiu)會(hui)蔫(nian)掉(diao)，即(ji)便(bian)順(shun)豐(feng)運(yun)輸(shu)也(ye)難(nan)保(bao)證(zheng)每(mei)隻(zhi)帝(di)王(wang)蟹(xie)都(dou)能(neng)從(cong)阿(e)拉(la)斯(si)加(jia)活(huo)著(zhe)送(song)到(dao)店(dian)裏(li)，大(da)量(liang)水(shui)果(guo)堆(dui)在(zai)一(yi)起(qi)還(hai)會(hui)互(hu)相(xiang)催(cui)熟(shu)。除(chu)了(le)生(sheng)鮮(xian)，任(ren)何(he)一(yi)種(zhong)商(shang)品(pin)都(dou)不(bu)會(hui)有(you)這(zhe)種(zhong)煩(fan)惱(nao)。

這也帶來了極高的供應鏈管理難度：比如香蕉放在12℃以下環境中容易發黑腐爛
、鮮荔枝在0℃的環境中容易變味、番茄黃瓜柿子椒需要10℃的環境、白菜芹菜蘋果桃子則適宜在0℃保存。

疊加各地的飲食習慣不同
，消費水平也不一樣，賣菜很難用一套打法覆蓋不同地區，成為了“規模不經濟”的經典案例。

另外，從倉庫送到廚房又需要“即時送達”，對時效性的超高要求，又是一次對成本的考驗。

種種難題彙聚到財報上，就是極低的毛利率。

本就依賴薄利多銷的賣菜生意，在前置倉模式下

，不僅需要承擔產品本身的損耗，還要承擔履約成本（倉儲、物流
、人工
、水電）乃至優惠券、廣告費等一係列費用。鏈路實在太長，每一筆支出都牽一發而動全身，屬實是一筆難算平的賬。

在叮咚之前，已經有無數“先烈”倒在了前置倉的地雷陣麵前。

早在疫情前，一度位列前置倉賽道前五的吉及鮮，就宣布融資失敗。盒馬短暫試水後直接放棄。過去曾搶下“生鮮電商第一股”名ming號hao的de每mei日ri優you鮮xian

，也ye在zai前qian置zhi倉cang模mo式shi下xia榨zha幹gan了le自zi己ji的de現xian金jin流liu，陷xian入ru資zi不bu抵di債zhai的de窘jiong境jing。每mei日ri優you鮮xian創chuang始shi人ren徐xu正zheng對dui這zhe門men生sheng意yi，有you一yi個ge接jie地di氣qi的de評ping價jia：“撅著屁股撿鋼鏰。”

在實現盈利前，叮咚買菜也在四年間累計虧損超過了120億元。這也嚇得試水生鮮電商的美團和拚多多，都不約而同地繞過了大包大攬的前置倉模式
，啟用了輕資產的社區團購模式。

叮咚買菜的盈利，看似為前置倉模式扳回一局，但實際上這恰恰證明了它的徹底失敗。

03

叮咚暗度陳倉

2015年nian，前qian置zhi倉cang模mo式shi橫heng空kong出chu世shi，資zi本ben市shi場chang一yi度du認ren為wei這zhe種zhong把ba倉cang庫ku鋪pu在zai社she區qu周zhou邊bian的de模mo式shi，完wan美mei解jie決jue了le物wu流liu運yun輸shu成cheng本ben和he即ji時shi配pei送song的de難nan題ti，即ji將jiang掀xian起qi一yi場chang“社區電商”的革命。

時值垂直電商風頭正勁，生鮮作為電商滲透率最低的一種品類
，生鮮電商的估值也水漲船高。

但前置倉星辰大海的核心在於高密度布局。叮咚買菜創始人梁昌霖曾為了跟盒馬競爭，在上海建了兩百多個前置倉，一度打出“最快29分鍾送達”的口號。

隻(zhi)有(you)足(zu)夠(gou)多(duo)的(de)前(qian)置(zhi)倉(cang)，才(cai)能(neng)形(xing)成(cheng)密(mi)集(ji)的(de)點(dian)位(wei)
，從(cong)而(er)分(fen)攤(tan)冷(leng)鏈(lian)成(cheng)本(ben)，提(ti)高(gao)供(gong)應(ying)鏈(lian)效(xiao)率(lv)

，降(jiang)低(di)商(shang)品(pin)價(jia)格(ge)。作(zuo)為(wei)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)幾(ji)乎(hu)僅(jin)存(cun)的(de)頭(tou)部(bu)玩(wan)家(jia)，此(ci)番(fan)盈(ying)利(li)的(de)叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)，砍(kan)掉(diao)效(xiao)益(yi)不(bu)高(gao)的(de)點(dian)位(wei)的(de)同(tong)時(shi)，也(ye)不(bu)可(ke)避(bi)免(mian)地(di)掐(qia)死(si)了(le)前(qian)置(zhi)倉(cang)的(de)未(wei)來(lai)。

事(shi)實(shi)上(shang)
，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)四(si)季(ji)度(du)的(de)毛(mao)利(li)率(lv)提(ti)升(sheng)
，很(hen)大(da)程(cheng)度(du)上(shang)和(he)與(yu)疫(yi)情(qing)相(xiang)掛(gua)鉤(gou)。冬(dong)季(ji)的(de)低(di)溫(wen)，也(ye)天(tian)然(ran)為(wei)降(jiang)低(di)生(sheng)鮮(xian)貯(zhu)藏(zang)成(cheng)本(ben)送(song)上(shang)了(le)助(zhu)攻(gong)。當(dang)然(ran)，也(ye)有(you)預(yu)製(zhi)菜(cai)的(de)功(gong)勞(lao)。

在鼓吹預製菜第一批韭菜都已經蔫了後，叮咚買菜對自己的預製菜事業頗為篤定。

叮咚買菜副總裁申強也在訪談中直言：“如果一定要做一個簡單的對比
，我們未來可能更像雀巢、達能、以及聯合利華的食品板塊”[4]。

做預製菜看上去是一步好棋。一方麵，預製菜電商滲透率在2021年超過了20%，遠高於生鮮領域；另一方麵，預製菜對運輸和貯存條件也不及生鮮那麼嚴苛
，讓叮咚有了下沉到三
、四線城市的希望。

更何況
，預製菜的標準化生產模式使其天生就和規模經濟牢牢綁定，完美解決生鮮電商“規模不經濟”的矛盾。再說生鮮電商和預製菜都是賣菜，用戶畫像基本就是同一群人，流量可以直接複用。

2022年2月，借著預製菜的資本風口，叮咚買菜迅速成立了預製菜事業部

，並將其升級為一級部門。最近，叮咚買菜宣布，麵向全行業招募“預製菜合夥人”，開出了總目標規模50億元的預製菜訂單。

然而在這條新賽道，叮咚買菜不僅要麵對盒馬
、美團和京東這些生鮮電商老對手；還需要麵對速凍食品企業
、農業企業乃至餐飲企業等一長串老玩家。

04

尾聲

資本市場多年前對前置倉模式的追捧並不亞於預製菜，叮咚買菜的起落浮沉則是無數個創業公司的縮影。

在流動性泛濫的年代，有無數家互聯網公司講了無數個用互聯網改造傳統行業的故事
，他們往往都有著相同的特點：有一個完美的商業模型，需要大量的投資做大規模
，雖然不可避免地出現一定的虧損，但從長遠看，他們都會成為偉大的公司。

danshiguojingqian，wangwangshizhaogushuomingshuzhongnaxieweibuzudaodexiaci
，hesuizhichanshengdekuisun，zaijuguangdengkanbujiandedifang，rijiyueleichengweigongsibeihoudejudafengxian。

正如凱恩斯所說：從長遠看，我們都死了。