文：乾行

來源：零售商業財經（ID：Retail-Finance）

這次合作的達成
，或源自於家樂福中國現任大股東蘇寧易購的全力推動。即便具體戰略投資的體量規模還未批露，雙方未來在供應鏈、資金、商業運營等多方麵的深度合作，對家樂福中國來說無疑是絕渡逢舟。

進(jin)一(yi)步(bu)講(jiang)，家(jia)樂(le)福(fu)中(zhong)國(guo)很(hen)有(you)可(ke)能(neng)再(zai)次(ci)借(jie)助(zhu)政(zheng)策(ce)的(de)東(dong)風(feng)，通(tong)過(guo)填(tian)補(bu)自(zi)身(shen)在(zai)供(gong)應(ying)鏈(lian)和(he)數(shu)字(zi)化(hua)方(fang)麵(mian)的(de)短(duan)板(ban)，發(fa)揮(hui)自(zi)身(shen)積(ji)澱(dian)多(duo)年(nian)的(de)零(ling)售(shou)經(jing)驗(yan)優(you)勢(shi)，從(cong)而(er)實(shi)現(xian)開(kai)源(yuan)創(chuang)收(shou)
、降本增效，扭轉整體營收下跌的趨勢。

有(you)國(guo)資(zi)援(yuan)手(shou)一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)上(shang)能(neng)緩(huan)解(jie)家(jia)樂(le)福(fu)中(zhong)國(guo)當(dang)前(qian)的(de)壓(ya)力(li)
，但(dan)並(bing)不(bu)意(yi)味(wei)著(zhe)它(ta)能(neng)實(shi)現(xian)逆(ni)風(feng)翻(fan)盤(pan)，畢(bi)竟(jing)它(ta)仍(reng)未(wei)考(kao)慮(lv)清(qing)楚(chu)到(dao)底(di)想(xiang)給(gei)消(xiao)費(fei)者(zhe)帶(dai)來(lai)什(shen)麼(me)樣(yang)的(de)價(jia)值(zhi)。

01

一場沒能互相拯救的“雙輸”

成立於1959年的法國家樂福集團是“大型綜合超市”概念的創始者，目前在全球30多個國家運營近1萬家零售商店
，旗下經營多種業態：大型綜合超市
、超市、折扣店、便利店以及會員製量販店。

家樂福於1995年進入中國大陸市場，在北京開設了第一家門店。截至2018年年底，家樂福中國因無法抵禦電商零售的衝擊，連續多年營收下滑負利經營，便將其國內239家超市的80%股份以人民幣48億元低價變賣被給了在3C零售市場的龍頭企業——蘇寧易購。

蘇(su)寧(ning)易(yi)購(gou)彼(bi)時(shi)收(shou)購(gou)家(jia)樂(le)福(fu)中(zhong)國(guo)的(de)目(mu)的(de)是(shi)完(wan)善(shan)其(qi)全(quan)場(chang)景(jing)業(ye)態(tai)布(bu)局(ju)，從(cong)而(er)快(kuai)速(su)獲(huo)取(qu)優(you)質(zhi)線(xian)下(xia)場(chang)景(jing)資(zi)源(yuan)和(he)一(yi)二(er)線(xian)優(you)質(zhi)物(wu)業(ye)，改(gai)變(bian)其(qi)原(yuan)本(ben)較(jiao)為(wei)單(dan)一(yi)的(de)家(jia)電(dian)業(ye)態(tai)局(ju)麵(mian)。

想法很美好，但事與願違。

蘇寧易購“抄底”家樂福後，不僅自身頻陷螺旋式困局
，更難以幫助家樂福脫困。最終
，昔日“商超巨頭”與“家電巨頭”的雙向奔赴變成為了一場沒能互相拯救的“雙輸”。

2019-2021年連續三年間
，家樂福中國的整體營收屢創新低，在2021年整體營收跌至200億左右的規模；與此同時也持續虧損
，2020年

、2021年和2022年上半年，家樂福中國淨利潤分別為-7.95億元
、-33.37億元
、-4.71億元。

2022年
，家樂福預計虧損的主因還是來自於大規模閉店
，截至2022年9月30日，家樂福中國門店數量為151家，較2021年末縮減了54家。

連續虧損之餘

，家樂福中國的負麵消息不斷：先有供應鏈危機，供應商因貨款拖欠不再供貨；再有購物卡兌換風波，不少賣場貨架上無貨可賣；還傳出了COO(首席運營官)張其喆於23年2月初離職的消息。

直到近日，除傳統賣場外，家樂福方麵也在推動業態的轉型升級,包括家樂福零售雲、易采雲
、會員店等業態。最新消息顯示，其新業態“社區品質生活中心2.0”門店將在3月於北京、上海
、昆明、徐州
、無錫、沈陽等地率先亮相。

與此同時，家樂福中國執行總裁張奎對其“社區品質生活中心2.0”作了更清晰的闡釋，即“近場零售服務商”，希望它為消費者提供“家庭場景解決方案”，不僅僅為家庭消費者提供至好至省的商品，同時提供近場社區的家庭場景服務。

具體而言，家樂福中國的定位不再僅僅是超市，更是一個聚焦周邊3公裏範圍核心家庭客群的，以社區商業、社區服務、社區親子為主的社區品質生活中心
，將為社區居民帶來新的消費體驗。

大方向來說，這是家樂福中國較好的選擇
，但這一步真的能夠幫助家樂福中國成功轉型嗎？

筆者認為，就像蘇寧易購在2018年明顯低估了家樂福轉型的難度，也高估了自己的行動能力。如果家樂福中國現有的商業模式沒有改變
，轉型不可能成功。

02

經營模式“過時”

傳(chuan)統(tong)超(chao)市(shi)賣(mai)場(chang)的(de)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)
，本(ben)質(zhi)上(shang)是(shi)物(wu)業(ye)租(zu)賃(lin)模(mo)式(shi)。而(er)家(jia)樂(le)福(fu)中(zhong)國(guo)的(de)傳(chuan)統(tong)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)
，就(jiu)是(shi)利(li)用(yong)兩(liang)頭(tou)的(de)利(li)差(cha)進(jin)行(xing)盈(ying)利(li)。這(zhe)也(ye)意(yi)味(wei)著(zhe)，租(zu)金(jin)的(de)“套利”是盈利的關鍵，但也會成為其桎梏。

在zai進jin駐zhu中zhong國guo的de早zao期qi，家jia樂le福fu憑ping借jie自zi身shen外wai資zi的de背bei景jing及ji品pin牌pai影ying響xiang力li，借jie助zhu超chao市shi賣mai場chang強qiang大da的de線xian下xia流liu量liang支zhi撐cheng起qi周zhou邊bian物wu業ye的de人ren流liu熱re度du，從cong而er可ke以yi與yu當dang地di的de政zheng府fu或huo房fang地di產chan公gong司si簽qian訂ding下xia長chang期qi的de低di價jia租zu賃lin合he同tong。

隨後，占據流通渠道的它再將超市賣場內固定的貨架以入場費或上架費等形式拆零“出租”給各大品牌商賺取利潤。

這裏麵的費用包括上架費
、月返費、廣告費、促銷費、年節費、毛利補差等，以國內零售商人人樂為例，其10%左右的利潤都來自於這部分的收入。

但成也蕭何，敗也蕭何。

隨著租賃合同的到期

、超市賣場周邊商圈的成熟
，家樂福低價拿地的優勢不再，這直接導致經營的成本驟升。

而er這zhe部bu分fen費fei用yong也ye很hen難nan轉zhuan嫁jia到dao進jin駐zhu的de品pin牌pai商shang身shen上shang
，因yin為wei隨sui著zhe移yi動dong互hu聯lian網wang的de起qi勢shi
，品pin牌pai商shang除chu線xian下xia渠qu道dao外wai，還hai有you更geng多duo元yuan化hua的de線xian上shang渠qu道dao進jin行xing商shang品pin的de曝pu光guang觸chu達da。

這就導致了超市賣場在經營上的淨利潤直降下滑，大幅虧損，最終隻能在自身品牌還有一些品牌溢價的時候，快速變賣套現離場。

倘(tang)若(ruo)它(ta)能(neng)在(zai)前(qian)期(qi)盈(ying)利(li)期(qi)間(jian)布(bu)局(ju)一(yi)些(xie)自(zi)營(ying)資(zi)產(chan)，或(huo)許(xu)有(you)可(ke)能(neng)應(ying)對(dui)租(zu)金(jin)漲(zhang)帶(dai)來(lai)的(de)致(zhi)命(ming)一(yi)擊(ji)。但(dan)由(you)於(yu)是(shi)外(wai)資(zi)企(qi)業(ye)，自(zi)營(ying)物(wu)業(ye)的(de)執(zhi)有(you)不(bu)到(dao)整(zheng)體(ti)物(wu)業(ye)的(de)5%。

另一方麵，缺少專業的物業服務能力，也是家樂福中國的短板之一。

隨著90年nian代dai末mo超chao市shi賣mai場chang時shi代dai的de到dao來lai，絕jue大da部bu分fen的de商shang品pin品pin牌pai商shang因yin品pin類lei單dan一yi規gui模mo不bu夠gou，都dou難nan以yi自zi建jian渠qu道dao來lai進jin行xing鋪pu貨huo及ji消xiao費fei者zhe觸chu達da，而er手shou握wo門men店dian渠qu道dao資zi源yuan的de家jia樂le福fu在zai這zhe一yi時shi期qi可ke以yi說shuo是shi“躺著賺錢”，甚至在開城開店之前就已經將貨架“出售”完畢。

作為賣方（渠道）占主導地位的它
，其經營的重點更多的是如何向進駐的品牌商收取更多的進場費、陳列費等苛捐雜稅。

因此，巧立科目是經營者最常見的手段，常見的“衍生”費用有所謂的條碼費、端頭費，促銷活動中的條幅
、花籃、空飄、地貼、牆貼、燈箱、DM特別廣告

、人員管理等費用。至於如何為進駐的品牌商提供優質的物質服務，如物流服務、定製化營銷方案、商品庫存管理等
，幾乎很少在其經營策略的考量範圍之中。

然而
，作為物業服務商，其核心競爭力就在於掌握競爭力強的零售場景。

當市場行情不好的時候，或者競爭變得激烈的時候
，尤其在“新零售”時代到來後
，線上零售商依托即時物流體係已經可以很好地承接消費者的整個消費旅程，並真正意義上實現了零售行業的“多快好省”。

而線下零售超市賣場由於經營慣性，仍然無法為品牌商提供全鏈路的本地服務，為品牌商的客戶——消費者們提供差異化的消費體驗服務
，那隻能是苟延殘喘，坐以待斃。

欠缺競爭王牌

對於傳統超市大賣場這類零售商麵言，其核心盈利的抓手是渠道能力
，但這部分利潤更多是依賴於規模的聚量效應。

就像沃爾瑪全球

，在2022年淨利潤不到2個點
，但利潤卻達137百億美金。零售商想要獲取更多的利潤，那最為有效的途徑是
，借助自身的渠道品牌優勢推出自有品牌商品，從而將渠道品牌進行變現，變相賺取商品品牌商的溢價
，這部分的毛利往往可以達到40%以上。

打造自有品牌，必須基於對消費者有足夠深入的洞察，根據消費者的需求和意願來推出合適的商品。

然而，家樂福中國對店內所售商品的洞察很難達到全麵與有效的程度，大部分基於POS交易的數據，無法感知消費者在線下的整個消費過程，尤其是對顧客從進店後到消費過程中的經過

、停留
、拿起
、放入購物車等這些消費節點的捕捉和精細化運營。

進jin一yi步bu講jiang，家jia樂le福fu中zhong國guo對dui於yu商shang品pin的de感gan知zhi更geng多duo基ji於yu傳chuan統tong與yu曆li史shi經jing驗yan，不bu知zhi道dao某mou個ge品pin類lei的de某mou個ge品pin牌pai的de某mou個ge口kou味wei商shang品pin為wei什shen麼me好hao賣mai，而er另ling外wai一yi個ge就jiu是shi不bu好hao賣mai，無wu法fa給gei到dao品pin牌pai商shang抓zhua手shou。

這zhe也ye導dao致zhi了le當dang它ta們men試shi圖tu通tong過guo推tui出chu高gao毛mao利li的de自zi有you品pin牌pai來lai獲huo取qu更geng多duo利li潤run的de時shi候hou，並bing沒mei能neng奏zou效xiao。缺que乏fa消xiao費fei洞dong察cha力li以yi及ji研yan發fa能neng力li，就jiu無wu法fa推tui出chu熱re銷xiao商shang品pin
，而er沒mei有you熱re銷xiao的de商shang品pin就jiu不bu會hui投tou入ru更geng多duo的de資zi源yuan進jin行xing新xin品pin研yan發fa，顯xian然ran，這zhe並bing不bu是shi一yi個ge良liang性xing循xun環huan。

另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，如(ru)前(qian)文(wen)提(ti)到(dao)的(de)傳(chuan)統(tong)超(chao)市(shi)賣(mai)場(chang)的(de)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)，由(you)於(yu)貨(huo)架(jia)位(wei)都(dou)已(yi)經(jing)被(bei)租(zu)賃(lin)出(chu)去(qu)，零(ling)售(shou)商(shang)不(bu)擁(yong)有(you)陳(chen)列(lie)商(shang)品(pin)的(de)控(kong)製(zhi)權(quan)，因(yin)此(ci)很(hen)難(nan)進(jin)行(xing)有(you)效(xiao)的(de)品(pin)類(lei)管(guan)理(li)。比(bi)如(ru)，即(ji)便(bian)發(fa)現(xian)“啤酒”和“尿片”的關聯銷售可能
，但無法快速優化商品貨位，最終也將錯失銷售提升的機會。

反觀將家樂福中國剝離出去的家樂福全球，在2018年
，它就已經實現了25%的自有品牌銷售占比
，預計2026年將達到40%。

顯然，家樂福全球是將“自有品牌”視作非常重要的戰略板塊在推進，類似快消品牌的打造一樣。

它對於旗下每個自有品牌，都會做深入的消費者洞察
，然後賦予清晰的品牌定位和具體的目標市場
，比如有機、素食、進口、家庭包裝等，再通過強大的供應鏈體係確保交付給消費者的商品是質量最好和價格最優。

家樂福全球與家樂福中國的不同頻，似乎決定了後者由盛轉衰，困局難解。

在(zai)家(jia)樂(le)福(fu)中(zhong)國(guo)掙(zheng)紮(zha)向(xiang)前(qian)的(de)時(shi)候(hou)
，彭(peng)博(bo)社(she)曾(zeng)援(yuan)引(yin)知(zhi)情(qing)人(ren)士(shi)稱(cheng)
，蘇(su)寧(ning)易(yi)購(gou)曾(zeng)考(kao)慮(lv)出(chu)售(shou)其(qi)所(suo)持(chi)有(you)的(de)家(jia)樂(le)福(fu)中(zhong)國(guo)控(kong)股(gu)股(gu)權(quan)，聯(lian)係(xi)潛(qian)在(zai)買(mai)家(jia)評(ping)估(gu)他(ta)們(men)對(dui)家(jia)樂(le)福(fu)中(zhong)國(guo)80%股權的收購興趣。這意味著

，家樂福在蘇寧內部，曾差點淪為“棄子”。如今的家樂福和蘇寧能否互相救贖，還得打個問號。

04

結語

基於家樂福中國現有經營模式的約束、物業服務能力的薄弱、自有品牌打造的“滯後”以及全球供應鏈優勢存在發揮堵點，它想要轉型成功不可謂不難，近場零售或許是家樂福中國這類傳統零售不被時代淘汰的唯一選擇。

筆(bi)者(zhe)認(ren)為(wei)，家(jia)樂(le)福(fu)中(zhong)國(guo)目(mu)前(qian)的(de)轉(zhuan)型(xing)思(si)路(lu)在(zai)方(fang)向(xiang)上(shang)是(shi)正(zheng)確(que)的(de)
，但(dan)成(cheng)功(gong)的(de)先(xian)決(jue)條(tiao)件(jian)是(shi)，需(xu)要(yao)組(zu)織(zhi)層(ceng)麵(mian)大(da)刀(dao)闊(kuo)斧(fu)的(de)改(gai)革(ge)
，以(yi)此(ci)來(lai)配(pei)套(tao)經(jing)營(ying)模(mo)式(shi)的(de)改(gai)變(bian)。

若還是沿用舊有的管理思路
，那後續具體策略執行都將難以推進落地，轉型自然成了無源之水、無本之木。在其控股股東蘇寧易購已然是泥菩薩過江自身難保的情況下
，家樂福中國的組織變革估計是道阻且長。