“我們的韌勁，就在於明白如何打造品牌資產。”舒爾茨毫不懷疑，這才是星巴克最為核心的競爭力。
來源：投資人說（ID：touzirenshuo）
霍華德·舒爾茨跟著老比爾·蓋茨（全名老威廉·H·蓋茨——微軟聯合創始人威廉·H·蓋茨三世的父親），覺得自己就像是膽小的獅子隨著奧茲大法師去覲見。那是1987年，舒爾茨創辦的“天天咖啡”開出了3家門店，之前打工的“老東家”星巴克有意將公司出售給他。但就在他四處籌錢的時候，一個從他這兒得知消息的“天天咖啡”的股東——一個“大人物”卻抬價競購，想要將舒爾茨夢寐以求的機會從他手中硬生生地奪走。當時的舒爾茨還不是後來那個多次挽救星巴克於水火之中的傳奇CEO——帶領星巴克多次闖關，使之成為擁有36000家門店的全球連鎖咖啡品牌。不過是一個初出茅廬兩年的創業者，應對這樣一場實力懸殊的挑戰，他無計可施，關鍵時刻，多虧老比爾·蓋茨施以援手。他們並不認識，但在了解到事情原委之後，老比爾·蓋茨帶著舒爾茨找到那個“大人物”，直接對他發火了，‘太卑鄙了“。你這麼高地位的人，竟然奸詐到要去偷這個孩子的夢想。兩位年長的人對視片刻，老比爾·蓋茨開口道：”你，退出。由霍華德來籌錢收購星巴克。你聽明白了嗎？你，給我退出。“30多年後，舒爾茨將這段經曆寫入了他的第三本自傳《從頭開始》，坦陳他當時的脆弱和感動。“我們乘電梯去一樓大廳，我哭了，一半是因為感激，一半是因為害怕。”而且從那個時候，一則人生啟迪也紮根進了他的心裏，“一個陌生人能改變另一個陌生人的人生。”在此之前，這位外界熟知的“星巴克之父”也曾出過兩本自傳，《將心注入》回顧了星巴克在夢想的驅動下，如何從零開始到風靡全球，《一路向前》則重現了星巴克身處曆史上最艱難的時期變革求生的曆程。《從頭開始》不同以往，按照舒爾茨自己的說法，這是他迄今為止寫得最私密的書，也是迄今為止所寫的最重要的一本書。不過想從這裏找到世俗的成功秘籍的讀者恐怕會大失所望，一直以來，舒爾茨都強調，星巴克在開店選址、店鋪設計上做的都不錯，但這些都是排在第二位的。“創辦一個工作勝地”
舒爾茨的父親做著他口中“世界上最爛的工作”，他是一個貨車司機，負責把幹淨的尿布送到用戶家裏，再收回髒的尿布，每次下班回家，他都在抱怨這份工作的髒臭。“更爛”的事情還在後麵。在一個路麵濕滑的冬日，他的父親在送貨的時候摔倒了，骨盆和腳踝骨折。在20世紀60年代的美國，像這種一沒文化、二沒技術的工人，即便因公受傷，基本上也會立刻被辭掉，沒有收入，沒有醫保，沒有賠償金。這個昔日艱難養家的男人從此一蹶不振，舒爾茨一家的生活也一下子窮途末路。我比父母更渴望財務安全，但盡管如此，我還想享受工作，我想享受的是如何掙錢，而非僅僅是掙到錢。這樣的信念貫穿了他的職業生涯，也奠定了他的創業理念。最早創辦“天天咖啡”的時候，他向每位投資者表示，他的商業計劃之一就是創辦一個工作勝地。從一開始，他想創辦一種企業模式，雇主與雇工的關係，不同於父親那時的命令、管理，員工與其出力建設的公司之間，應該基於信任、相互關心、誠實。在星巴克，公司的員工被稱為“夥伴”，因為每位員工都擁有公司的股權。“我們的咖啡吧，要改善夥伴的工作環境。獎勵不僅有經濟上的，還要有精神上的。我們要創造一種工作氛圍，每個夥伴都能分享成長……”1988年，星巴克成為全美首個為每周工作20個小時以上的兼職夥伴提供綜合醫療保險的私人公司，多年以來，星巴克在夥伴的醫保上支付的錢，比投在咖啡上的錢還多。從2000年到2009年，每位夥伴的醫保金增長了近50%。1991年9月，舒爾茨又做了一項決定，星巴克將向夥伴（無論是全職還是兼職）平等發行優先認股權——他們講之稱為“咖啡豆股”。這兩個政策，也被舒爾茨視為創業之初所做的兩個最英明的決策。為企業塑造價值理念、營造企業文化，就跟養育孩子是一樣的，要趁早養成其行為模式和理念信仰。“要設法改善夥伴的體驗，而非僅僅改善顧客的體驗。”這也是舒爾茨對星巴克管理層提出的要求，在他看來，身為企業家，不僅要開發新產品、為顧客帶來新的體驗，為了公司的夥伴，在幕後也必須有所創新。創新舉措要想維持下去，就得反映且推動企業的價值理念，而非僅僅追求利潤。公司的福利創新正是如此，不同時代、不同背景、不同成長階段的夥伴有著不同的訴求，星巴克就是要發現、並且以一種創造性的方式幫助夥伴去實現這些需求。2013年，了解到很多夥伴因為家庭原因無法繼續獲得教育機會——就像當年的舒爾茨一樣，星巴克推出“大學成就計劃”。而在中國，了解到有些家長認為在服務業工作不是件體麵的事，星巴克會邀請夥伴的配偶、孩子、父母參與“夥伴家人論壇”，向他們表示讚揚和敬意，讓夥伴為這份工作而自豪；從2017年開始，星巴克中國開始向符合條件的夥伴的父母提供重疾醫保。簡單的經濟賬是可以算出來的，比如若是一位咖啡調配師辭職了，再招到並培訓出一位替代者，需要大約3000美元。而為一位咖啡調配師提供醫保，一年隻需要大約1500美元，是換人成本的一半。另外，很多顧客都是常客，咖啡調配師熟悉他們的口味。倘若原有的調配師辭職，常客的連線也會斷開，而這種連線對星巴克的商業模式至關重要。舒(shu)爾(er)茨(ci)需(xu)要(yao)用(yong)這(zhe)些(xie)理(li)由(you)去(qu)說(shuo)服(fu)投(tou)資(zi)者(zhe)，但(dan)毋(wu)庸(yong)諱(hui)言(yan)，對(dui)於(yu)夥(huo)伴(ban)的(de)持(chi)續(xu)投(tou)入(ru)並(bing)不(bu)能(neng)直(zhi)接(jie)轉(zhuan)化(hua)為(wei)眼(yan)前(qian)的(de)效(xiao)益(yi)，現(xian)實(shi)的(de)考(kao)驗(yan)和(he)資(zi)本(ben)的(de)壓(ya)力(li)常(chang)常(chang)令(ling)企(qi)業(ye)進(jin)退(tui)兩(liang)難(nan)，舒(shu)爾(er)茨(ci)也(ye)曾(zeng)麵(mian)臨(lin)抉(jue)擇(ze)。在星巴克最艱難的轉型期裏，股價一度降到了不足7美元每股，相比於2006年的巔峰大降80%。在那個時期，他接到一位股東的電話，後者在一家大金融機構負責理財，很焦慮地跟他說，霍華德，我們持有這隻股票很久了。我們知道你們目前壓力很大，我們深信，你們現在應該砍掉公司的醫保福利。一方麵，砍掉或縮減夥伴的醫保，能立刻增加公司收益。另一方麵對數千位夥伴及其家人來說，這樣就太不公平、近乎於殘忍了。這樣做，還會傷了士氣，失去信任。那樣一來，公司就萬劫不複了。zheyidian，bulunshiduiyunagecongxiaojiuxiwanghuodegongzuozunyandeshuerci，haishiyixinxiangjianlijiechupinpaideshuercilaishuo，doushibukejieshoude，genghekuang，tayeshenxin，xingbakeruguonenggouyingdehuobanhegukedexinren，jiuzongnengzhaodaochulu。“隻有堅持核心價值觀，星巴克才會興旺發達。如若不然，就不會有今天的樣子。”舒爾茨說，“我們要在盈利和社會道德之間達成一種平衡，也能通過平衡‘盈利’與‘社會道德’的關係把星巴克建成與眾不同的公司。”“幫助那些沒有毯子的人”
20世紀90年代中期，舒爾茨在以色列見到猶太人著名學者兼教師拉比諾森·茲維·芬克爾，後者回憶起“二戰”期間的經曆：納(na)粹(cui)像(xiang)對(dui)待(dai)牲(sheng)畜(chu)一(yi)樣(yang)把(ba)數(shu)百(bai)萬(wan)人(ren)趕(gan)到(dao)地(di)堡(bao)裏(li)，每(mei)六(liu)個(ge)人(ren)中(zhong)隻(zhi)有(you)一(yi)個(ge)人(ren)被(bei)分(fen)了(le)一(yi)條(tiao)毯(tan)子(zi)，拿(na)到(dao)毯(tan)子(zi)的(de)人(ren)在(zai)睡(shui)覺(jiao)時(shi)不(bu)得(de)不(bu)做(zuo)出(chu)選(xuan)擇(ze)，是(shi)讓(rang)其(qi)餘(yu)五(wu)個(ge)沒(mei)有(you)毯(tan)子(zi)的(de)人(ren)一(yi)起(qi)蓋(gai)，還(hai)是(shi)為(wei)了(le)更(geng)暖(nuan)和(he)一(yi)點(dian)而(er)自(zi)己(ji)蓋(gai)？
芬克爾拉比說，集中營裏的犯人都共用毯子，他看著大家的眼睛說，“拿著你們的毯子。拿回美國，跟其他五個人共用。”舒爾茨曾經也是沒有毯子的人。父親遭遇失業打擊，母親陷入抑鬱症的侵擾，小時候的舒爾茨開始輾轉於各種工作：送《紐約郵報》，在餐館當服務員，最辛苦的毛皮加工廠的活兒讓他的手上起了水皰，胳膊上出了紅疹。18sui，tachengweimeiguozhengfushoupidaxuepingminzhuxuedaikuanxiangmudeshouyizhe，danzhuxuedaikuanbunengfugaisuoyoudeshenghuohuaxiao，yincitahuizaixueshengchangqudejiubadangshizhe，haiquxuekuxianxuezhuanqian。那種無助感糾纏了很多年，直到舒爾茨漸漸掌控人生，最後甚至掌舵了一家公司。一些美國人過得水深火熱，另一些人則因手握無盡的資源而不懼風雨，這是財富分配不均造成的不可名狀的現實。在他看來，美國的經濟無法長久發展下去，除非有更多人走上自給自足——而不僅僅是少數人先富起來——的道路。所以從某種程度上，這本書也記錄了舒爾茨“是如何找到世人皆有的力量，在別人的人生中產生有意義的影響。”為了幫助那些無力從銀行取得貸款而維持經營的小企業、促進更多就業人口的吸納，星巴克推出了“為美國創造就業崗位”項目；創建了新的公私合作關係，重新思考美國人該如何接受教育和培訓，以及雇主該如何發掘員工的潛力；發起支持難民的活動；拯救、恢複、重振“美國一隅”，讓那些被工業現代化和技術進步拋在後麵的小城鎮重現生機……探(tan)索(suo)的(de)越(yue)多(duo)，舒(shu)爾(er)茨(ci)就(jiu)越(yue)發(fa)深(shen)刻(ke)地(di)領(ling)悟(wu)到(dao)貧(pin)困(kun)問(wen)題(ti)的(de)根(gen)源(yuan)，那(na)些(xie)貧(pin)困(kun)的(de)人(ren)，那(na)些(xie)失(shi)業(ye)的(de)人(ren)，那(na)些(xie)被(bei)拋(pao)下(xia)的(de)城(cheng)市(shi)，他(ta)們(men)要(yao)的(de)不(bu)是(shi)施(shi)舍(she)，他(ta)們(men)想(xiang)贏(ying)得(de)的(de)，是(shi)第(di)二(er)次(ci)機(ji)會(hui)。“從表麵上看，機遇像是好運，但同樣存在於社會、政府、企業的體係裏。”舒爾茨和同事們開始思考，除了在門店內營造人際連線和集體感之外，星巴克能否在美國有更大作為。比如除了捐款之外，公司還可以利用其獨特的資源——專家、產品、人脈甚至場地——為社會改變產生積極的影響。或許，這種作為與售賣咖啡關係寥寥，甚至毫無關係，而是解決經濟和社會問題。那麼星巴克能不能、應不應該把產品和經營上的創造力和嚴謹用於解決國家難題？作為企業公民，星巴克有責任蹚這個渾水嗎？倘若如此，星巴克能走多遠？應該走多遠？所有社會都會麵對複雜的困境，企業需要參與進來，幫助解決問題、緩解痛苦。它們不僅僅是利潤驅動的實體，更是對多個利益相關者——股民、員工、顧客、供應商、社區以及這個星球——負責的企業公民。不同的意見有很多，一位著名前CEO就在博客上直言“對不起，霍華德。我們需要更少而非更多商人涉足政治領域。”但舒爾茨有他自己的堅持，“大jiadouzhidao，meiguobenyingzuodegenghao，youxieshibutaiduitou。ruguowomenzuoweiyijiagongsi，jixumentouzuoshengyi，quanranbuguguojiadefengchuicaodong，nawomenyechenglezhegewentideyibufen。”2012年12月26日，星巴克要求華盛頓地區所有門店共120位咖啡調配師在顧客的咖啡杯上寫上“團結起來”，呼籲共和黨與民主黨團結起來，避免墜入財政懸崖，製訂一項長期的預算法案。隨後，星巴克發起請願活動，收集到數千件信件、包裹。星巴克總部召集了100位誌願者，將寄來的請願書簽名分類、記錄。每一份請願書他們都要看兩遍，以確保不出錯誤，遇到重名的情況還要再次檢查。舒爾茨也在現場，聽著紙張摩擦的沙沙聲和誌願者統計的低語聲，不禁哽咽——誌願者們正在做的，並不是星巴克的工作，更不是一份有趣的工作，但屋裏的人都帶著一種目標感。“‘解決社會問題’並非‘提高財務業績的諸多決策’的派生物，而是同根同體的。二者若能共生，企業定會受益良多。顧客青睞行事有意義的品牌，員工也更願為有作為的公司奮力工作。”“韌性，在於打造品牌資產”
從一家咖啡館出發，星巴克的社會角色和責任不斷延伸：成為社區的合作者、召集人、聆聽者、體諒者、教育者、誌願者、分享者、改革者——在此過程中，與顧客、與同事建立的相互信任和粘結，慢慢構築起星巴克日益強大的品牌資產，“我們的韌勁，就在於明白如何打造品牌資產。”但信任和鏈接卻不是一勞永逸的，它的建立曠日持久，但它的潰敗則可能在旦夕之間。2018年4月，兩位進入星巴克門店的黑人顧客，遭遇了店經理不公正、不合理的歧視性對待，這次事件的視頻被廣泛傳播，引發了很多人“抵製星巴克”的行動。舒爾茨也看到了視頻，在那一刻，我竟然不認識這家我深愛的公司了。心如刀絞一般，仿佛看著自己信任和愛的人做下了卑劣之事。那時，他已不是星巴克的CEO，一年前卸任之後，他成了公司董事會的執行主席，時間一分為二：就像2008年，星巴克與用戶漸行漸遠，業績一落千丈，舒爾茨在離任CEO之職8年後重新出山，直到將星巴克帶回發展正軌，才將權柄移交給凱文·約翰遜；這樣的情形在2022年再度出現，凱文·約翰遜退休離開，舒爾茨“自願”擔任臨時CEO，直到找到下一個合適的接班人。他必須確信，選中的這個人能真正捍衛星巴克的品牌資產。“星(xing)巴(ba)克(ke)的(de)下(xia)一(yi)任(ren)掌(zhang)門(men)人(ren)必(bi)須(xu)理(li)解(jie)公(gong)司(si)的(de)價(jia)值(zhi)觀(guan)。我(wo)希(xi)望(wang)這(zhe)個(ge)人(ren)不(bu)把(ba)領(ling)導(dao)崗(gang)位(wei)視(shi)作(zuo)應(ying)得(de)之(zhi)物(wu)，而(er)是(shi)憑(ping)能(neng)力(li)掙(zheng)來(lai)的(de)權(quan)力(li)。沒(mei)有(you)這(zhe)些(xie)核(he)心(xin)特(te)質(zhi)，星(xing)巴(ba)克(ke)不(bu)會(hui)走(zou)得(de)遠(yuan)。”“袖手旁觀，不是大多數人的選擇”
很多人都猜測，這位積極投身社會事務的商業領袖的下一站，將會轉戰政壇，事實上，在《60分鍾》節目上，舒爾茨就曾告訴主持人說，自己正在認真考慮競選總統一事。此事尚無下文，但他的心跡在書中已有陳述，我尚未有明確的退休後的打算，隻是仍想為國家多做點事。看著社會千瘡百孔，我不能安逸地坐在沙發上看新聞，或無所牽掛地經營公司，或安享退休生活。袖手旁觀，不是大多數人的選擇。舒爾茨對當前美國政治憂心忡忡，對無止無休的黨爭更感憤怒，這些政治鬧劇不斷上演，而且愈演愈烈；但他同時也希望人們知道，“在網絡之外，耳力之外，有無數尊嚴之舉發生，不可小覷。”《從頭開始》就將大量的筆墨傾注在那些並不起眼的“小人物”身上：在鹽湖城，一位執著的會計努力幫助長期無家可歸的人；一位年輕的企業家，他開發的APP能讓餐館將食物送到流浪者庇護所。舒爾茨希望通過很多人的事跡展現整個社會對抗機能失調的潛力，“特朗普總統及其政府那些錯位的優先順序，不代表美國大多數人的優先順序。事實上我認為，作為一個整體，美國人民比現有的政治階層要好很多。在書的最後，舒爾茨說，“shishikeke，womendouyaozuochuxuanze，yongrencidaitibeibi，yongdaqidaitixiaoqi，yongaidaitihen，yonghejiedaitijiangju，yongchuangzaoxingdejiejuefangandaitimaiyuan。zuoweiyigeguojia，womenbixujianqiang，danbunengyixishengbicideliyiweidaijia。”
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