多年來，蘇敬軾(Sam Su)經營的肯德基(KFC)一直是中國增長最快的外資企業之一。但現在他正努力將肯德基從螺旋式滑坡的困境中拯救出來。

過去16年中
，中國業務一直在百勝餐飲集團(Yum Brands Inc., YUM)的de業ye務wu中zhong獨du占zhan鼇ao頭tou
，蘇su敬jing軾shi也ye將jiang肯ken德de基ji建jian成cheng了le中zhong國guo最zui大da的de外wai資zi連lian鎖suo餐can飲yin企qi業ye，以yi及ji在zai這zhe個ge全quan球qiu人ren口kou最zui多duo的de市shi場chang最zui成cheng功gong的de外wai資zi品pin牌pai之zhi一yi。包bao括kuo必bi勝sheng客ke(Pizza Huts)和其他較小的品牌在內，百勝在中國擁有超過6,000家餐廳，數量是對手麥當勞(McDonald's Co., MCD)的三倍左右。

蘇敬軾的努力使中國市場成為百勝最大的利潤來源，也使自己升任為公司副董事長。

但dan有you關guan兩liang家jia肯ken德de基ji雞ji肉rou供gong應ying商shang使shi用yong生sheng長chang激ji素su和he抗kang生sheng素su的de報bao道dao引yin發fa了le公gong眾zhong持chi續xu的de強qiang烈lie反fan應ying，令ling蘇su敬jing軾shi的de成cheng就jiu受shou到dao了le威wei脅xie。受shou此ci影ying響xiang

，預yu計ji百bai勝sheng中zhong國guo同tong店dian銷xiao售shou額e將jiang首shou次ci出chu現xian同tong比bi下xia降jiang

，至zhi少shao是shi百bai勝sheng2005年財報將中國市場單獨列出以來的首次下降。

百勝餐飲集團定於周一公布全年業績
，但截至去年11月中國同店銷售額已經下降了16%。

危機已經持續了一年多
，百勝仍在掙紮。蘇敬軾和首席執行長戴維•諾瓦克(David Novak)稱
，這家位於肯塔基州路易斯維爾市的企業2014年(nian)能(neng)夠(gou)扭(niu)轉(zhuan)逆(ni)境(jing)，並(bing)稱(cheng)新(xin)菜(cai)式(shi)和(he)數(shu)字(zi)媒(mei)體(ti)項(xiang)目(mu)將(jiang)在(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)重(zhong)振(zhen)品(pin)牌(pai)。蘇(su)敬(jing)軾(shi)在(zai)上(shang)個(ge)月(yue)接(jie)受(shou)不(bu)多(duo)見(jian)的(de)采(cai)訪(fang)時(shi)稱(cheng)，他(ta)完(wan)全(quan)相(xiang)信(xin)今(jin)年(nian)的(de)形(xing)勢(shi)將(jiang)會(hui)大(da)幅(fu)改(gai)善(shan)。

但一些投資者開始煩躁不安。盡管百勝股價多年來一直受到中國業務增長的提振

，但自從2012年11月末中國國有媒體開始報道肯德基供應商的食品安全問題以來，百勝的股價僅上漲了12%，而同期道瓊斯工業股票平均價格指數上漲了26%。

Kornitzer Capital Management首席執行長科爾尼采爾(John Kornitzer)說
，如果情況無法好轉，蘇敬軾將走人。該公司目前持有逾27,000股百勝股票
，低於一年前的逾92,000股。科爾尼采爾稱，他願意給蘇敬軾一兩年的時間。

百勝的危機始於2012年11月(yue)中(zhong)國(guo)媒(mei)體(ti)的(de)一(yi)則(ze)報(bao)道(dao)
，該(gai)報(bao)道(dao)指(zhi)稱(cheng)肯(ken)德(de)基(ji)供(gong)應(ying)商(shang)使(shi)用(yong)生(sheng)長(chang)激(ji)素(su)和(he)抗(kang)生(sheng)素(su)以(yi)加(jia)快(kuai)肉(rou)雞(ji)成(cheng)長(chang)。這(zhe)篇(pian)報(bao)道(dao)迅(xun)速(su)在(zai)網(wang)絡(luo)上(shang)傳(chuan)播(bo)，加(jia)劇(ju)了(le)中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)食(shi)品(pin)安(an)全(quan)問(wen)題(ti)的(de)廣(guang)泛(fan)擔(dan)憂(you)。

政府官員對此進行了調查，並建議百勝加強其禽類供應鏈的管理。百勝餐飲表示，已經對供應鏈進行了必要調整。

chuleshipinanquandanyouyiwai
，yixiezhongguoxiaofeizheyerenweibaishengyisangshiqixiyinli。baishengdeguanlirenshichengren
，zuijinjiniantamenzaigengxinkendejizhongguocaidanfangmianxiadegongfutaishao
，yewupanleshipinanquanwentiyouduomejishou。

蘇敬軾說，去年春天爆發的禽流感延長了肯德基銷售的滑坡勢頭。

他ta表biao示shi，受shou禽qin流liu感gan影ying響xiang

，很hen多duo人ren有you好hao幾ji個ge月yue都dou不bu吃chi雞ji肉rou，許xu多duo餐can廳ting也ye停ting止zhi供gong應ying雞ji肉rou類lei菜cai品pin。當dang時shi，肯ken德de基ji是shi為wei數shu不bu多duo的de幾ji家jia菜cai單dan上shang仍reng有you雞ji肉rou的de商shang家jia。這zhe也ye是shi肯ken德de基ji的de複fu蘇su速su度du沒mei有you達da到dao我wo們men期qi望wang的de原yuan因yin之zhi一yi。

食品安全危機讓蘇敬軾的創造力和決斷力受到了考驗。肯德基的許多現有員工和前員工說
，正是這種創造力和決斷力讓現年61歲的台灣人蘇敬軾在1989年加入百勝出任地區營銷總監後取得了一係列的成功。1989年時，肯德基在中國大陸隻有四家門店。

通用磨坊(General Mills Inc., GIS)首席財務長穆裏根(Don Mulligan)說
，他與蘇敬軾曾在20世紀90年代共過事
，蘇敬軾給他的印象是願意挑戰傳統。曾經有一次蘇敬軾打電話給當時百勝的母公司百事公司(PepsiCo Inc., PEP)的司庫
，質疑百事對中國風險的計算會限製百勝在中國市場擴張的能力。

穆mu裏li根gen說shuo，蘇su敬jing軾shi贏ying了le，他ta說shuo的de話hua給gei人ren留liu下xia非fei常chang深shen刻ke的de印yin象xiang。那na時shi候hou蘇su敬jing軾shi在zai百bai事shi內nei部bu還hai隻zhi是shi職zhi位wei比bi較jiao低di的de職zhi員yuan。當dang時shi穆mu裏li根gen是shi百bai事shi香xiang港gang財cai務wu團tuan隊dui中zhong的de一yi員yuan。

1997年nian百bai事shi剝bo離li百bai勝sheng
，蘇su敬jing軾shi當dang上shang了le百bai勝sheng中zhong國guo區qu總zong裁cai。為wei了le擴kuo張zhang肯ken德de基ji業ye務wu，他ta開kai始shi在zai菜cai單dan中zhong走zou混hun搭da路lu線xian，在zai相xiang對dui便bian宜yi的de美mei式shi炸zha雞ji之zhi外wai，加jia入ru米mi飯fan
、豆漿等中式產品。

擁有賓夕法尼亞大學(University of Pennsylvania)沃頓商學院(Wharton School) MBA學位的蘇敬軾在招聘餐廳經理時，隻選擇大學畢業生。蘇敬軾要求他們參加一項被百勝稱作“黃埔軍校”(Whampoa Academy)的四年在職培訓計劃。黃埔軍校是中國曆史上非常有名的一所軍事院校。

受到企業管理書籍《基業長青》(Built to Last)的啟發，他授予成功的雇員年度“造鍾者獎”。蘇敬軾獎勵獲得這一獎項的雇員一塊勞力士手表。《基業長青》研究的是那些超越某個領袖或某個產品的一時輝煌而取得長久成功的企業。

當(dang)雇(gu)員(yuan)存(cun)在(zai)不(bu)足(zu)，蘇(su)敬(jing)軾(shi)會(hui)讓(rang)他(ta)們(men)知(zhi)道(dao)。據(ju)一(yi)位(wei)五(wu)年(nian)前(qian)曾(zeng)與(yu)蘇(su)敬(jing)軾(shi)共(gong)事(shi)的(de)人(ren)講(jiang)

，當(dang)時(shi)蘇(su)敬(jing)軾(shi)看(kan)到(dao)中(zhong)國(guo)消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)必(bi)勝(sheng)客(ke)漸(jian)漸(jian)失(shi)去(qu)了(le)興(xing)趣(qu)，他(ta)在(zai)戰(zhan)略(lve)會(hui)議(yi)上(shang)向(xiang)他(ta)的(de)營(ying)銷(xiao)團(tuan)隊(dui)提(ti)出(chu)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)：中國食客真正想要的是什麼？當一些雇員給出了他認為不夠透徹的答案時，他發火了，提高了嗓門，並要求馬上找出答案。

這zhe人ren稱cheng，為wei了le滿man足zu中zhong國guo家jia庭ting所suo有you成cheng員yuan的de口kou味wei
，他ta讓rang團tuan隊dui研yan發fa出chu了le包bao括kuo意yi大da利li麵mian和he米mi飯fan等deng各ge種zhong食shi物wu的de菜cai單dan，並bing要yao求qiu食shi品pin創chuang新xin團tuan隊dui每mei年nian至zhi少shao更geng新xin菜cai單dan上shang的de一yi半ban產chan品pin。

此後必勝客在中國的業務實現反彈

，該品牌去年第三季度同店銷售額增長了5%。

2008年蘇敬軾被提升為副董事長
，成為百勝的二號人物，這對一家大型跨國公司的地區主管來說是一個非同尋常的身份。但他和他擔任古馳(Gucci)中(zhong)國(guo)區(qu)總(zong)裁(cai)的(de)妻(qi)子(zi)在(zai)中(zhong)國(guo)依(yi)然(ran)很(hen)低(di)調(tiao)。他(ta)喜(xi)歡(huan)高(gao)爾(er)夫(fu)球(qiu)

，經(jing)常(chang)和(he)諾(nuo)瓦(wa)克(ke)一(yi)起(qi)打(da)高(gao)爾(er)夫(fu)，但(dan)表(biao)示(shi)他(ta)大(da)部(bu)分(fen)時(shi)間(jian)都(dou)用(yong)來(lai)工(gong)作(zuo)。他(ta)承(cheng)認(ren)他(ta)的(de)管(guan)理(li)方(fang)式(shi)可(ke)能(neng)看(kan)起(qi)來(lai)很(hen)嚴(yan)厲(li)，他(ta)說(shuo)：“我很嚴肅
，是那種生意優先、品牌優先的人
，有時候我不是個感性的人。”

但肯德基目前的困境比以往遇到的麻煩更讓人煩惱。2003年的SARS以及隨後一年禽流感的爆發拖累了肯德基的銷售額。2005年肯德基從其菜單上撤銷了幾樣產品
，原因是發現一些雞肉作料包含致癌染料。

但以往每次遭遇困境百勝總能迅速反彈並繼續增長
，最終擴張到了中國近1,000座城市。2012年百勝中國銷售額增長24%，達到69億美元，蘇敬軾也成為當年百勝薪酬最高的高管，他當年的薪酬總計為1,660萬美元，超過了首席執行長諾瓦克的1,420億美元。

關於今年重振肯德基中國銷售額及促進品牌現代化的計劃，蘇敬軾和諾瓦克並沒有透露很多。該公司已經開始采取一些措施
，例如名為“我承諾”的廣告和社交媒體閃電戰，雇員和供應商在其中宣稱肯德基的食品是安全的。

諾瓦克稱：“我們施加給自己的壓力超過任何股東給我們的壓力

，公司中所有人都有一個理念：你必須努力才能保有你的工作

，而這首先從我和蘇敬軾開始。”

蘇敬軾說：“2014年會怎樣我無從得知，但我所知道的是，我們已經做了很多工作。”