隻要關乎線下賣貨
，分銷就是個永恒的話題。

按照從製造商到消費者中間環節特征與數目的不同
，可以將流通模式大致分為三類：直銷（製造商-消費者），直營（製造商-零售商-消費者）
，和分銷（製造商-分銷商-零售商-消費者）。

在國內分散的零售格局下
，快消、3C、家電
、建材、家居等諸多領域的消費品企業，大部分采取的是「直營+分銷」的模式：對全國性大型KA采用直營模式，對分布廣泛的零售終端采取分銷模式。

這其中，消費頻次越高、渠道越分散、客(ke)單(dan)價(jia)越(yue)低(di)的(de)品(pin)類(lei)
，越(yue)要(yao)求(qiu)製(zhi)造(zao)商(shang)對(dui)於(yu)分(fen)銷(xiao)網(wang)絡(luo)的(de)強(qiang)掌(zhang)控(kong)力(li)

，以(yi)保(bao)證(zheng)銷(xiao)售(shou)的(de)規(gui)模(mo)與(yu)穩(wen)定(ding)。飲(yin)料(liao)，無(wu)疑(yi)就(jiu)是(shi)在(zai)這(zhe)個(ge)意(yi)義(yi)上(shang)最(zui)難(nan)做(zuo)的(de)品(pin)類(lei)之(zhi)一(yi)。

由於單價低且重量大，飲料天然非電商友好，銷售依賴線下。按渠道劃分，飲料的銷售主要依靠傳統渠道（如小型雜貨店和夫妻老婆店，占比44%）、現代渠道（如連鎖超市和便利店

，占比23%）、餐飲渠道（占比14%）、電商渠道（占比6%）和其他渠道（如各類車站店和自動販賣機
，占比13%）。

由於其高頻性
，幾乎任何一個街頭小店都可以銷售飲料。可口可樂的統計資料顯示，國內可供飲料覆蓋的售點約有800萬終端

，其中零售終端450萬個
、餐飲終端350萬個。

從結果上來說，全國性的飲料品牌大致能覆蓋其中的350萬至400萬個網點
，區域品牌也得覆蓋幾十萬到幾百萬個網點。而要實現這樣的覆蓋廣度
，隻能依賴深度分銷。

但另一邊
，飲料的價格帶極其紡錘形，絕大部分產品的定價集中在2-6元。而類比同樣萬億規模的酒和化妝品，單品從幾元到幾千的價格帶寬度，飲料在有限的空間裏幾乎是無差別競爭
，被迫捉對廝殺。

同時
，層層分銷意味著利潤的層層分配
，但對於一箱飲料來說，中間的差額可能就4-5塊錢。據虎嗅研究總監Eastland的拆解，農夫山泉出廠價約為0.43元/瓶，雖然每瓶的毛利潤高達60%，但絕對金額不到3毛錢
，淨利潤更是隻有幾分。

微薄的利潤意味著體係的脆弱性，瓦楞紙價、油價、公路鐵路運費
、人力成本的一項或多項上漲，都有可能對價值鏈產生顯著影響。

從製造商、一級批發商
、特約二批商、二批商、三(san)批(pi)商(shang)再(zai)到(dao)終(zhong)端(duan)的(de)層(ceng)層(ceng)設(she)置(zhi)，配(pei)上(shang)動(dong)輒(zhe)上(shang)萬(wan)人(ren)的(de)銷(xiao)售(shou)人(ren)員(yuan)和(he)服(fu)務(wu)人(ren)員(yuan)，中(zhong)間(jian)環(huan)節(jie)無(wu)數(shu)，對(dui)於(yu)製(zhi)造(zao)商(shang)的(de)成(cheng)本(ben)控(kong)製(zhi)和(he)組(zu)織(zhi)能(neng)力(li)又(you)提(ti)出(chu)了(le)極(ji)高(gao)的(de)要(yao)求(qiu)。

能解決高難度結構性難題的公司注定在日後成為大公司。實際上，深度分銷模式正式登上國內舞台，最早的標誌性事件即可以追溯到1994年娃哈哈第一次在經銷商大會上發布聯銷體體係，這也被哈佛商學院視作中國渠道創新的經典案例。

飲料的一些其他特征帶來了解決這一難題的可能性。

首先，飲料是個大市場。

據農夫山泉招股書中援引的行業數據，按零售額計算，2019年中國軟飲料市場規模為9914億元。在近萬億的整體市場中，一些常見的分類，包裝飲用水2000億
，果汁飲料1400億，功能飲料1100億
，茶飲料近800億。

其次，在大市場中，飲料存在大單品。

可樂、紅牛、旺仔牛奶在疫情前的單品銷量高峰分別是250億元、228億元和220億元。即便不是這麼如雷貫耳的名字，農夫山泉旗下的茶π2020年也賣了50億元左右，在下沉市場風生水起的山楂樹下同年40億元銷售額
，年頭更早的海之言和小茗同學，在2015年前後也均有超過16億元的表現。

大單品保證了銷售的高度集中
，做好一個區域、做好一個單品就能好好活下去
，做好多個全國性的單品，即能成為大公司
，甚至成為國民品牌。

其實距今也不過十年，娃哈哈的創始人宗慶後，曾在2010年
、2012年和2013年三次成為中國首富。以2019年的零售額計算，飲料市場CR10為42%，可口可樂
、娃哈哈、康師傅

、農夫山泉、統一等等均在列。

飲料的深度分銷難做，但做到之後，其壁壘性也體現在一旦成型，難以打破。

一(yi)般(ban)來(lai)說(shuo)，飲(yin)料(liao)公(gong)司(si)的(de)年(nian)銷(xiao)售(shou)額(e)超(chao)過(guo)十(shi)億(yi)後(hou)，通(tong)常(chang)將(jiang)整(zheng)體(ti)邁(mai)上(shang)台(tai)階(jie)，超(chao)過(guo)五(wu)十(shi)億(yi)後(hou)就(jiu)很(hen)難(nan)再(zai)掉(diao)下(xia)來(lai)。誠(cheng)然(ran)現(xian)如(ru)今(jin)業(ye)內(nei)對(dui)娃(wa)哈(ha)哈(ha)的(de)評(ping)價(jia)並(bing)不(bu)高(gao)，其(qi)營(ying)收(shou)也(ye)距(ju)2013年的頂峰782億元縮水不少

，但2021年也仍有500億元之多。

suiranpinpaichuangxinhechanpinchuangxinshizhongzaifasheng，qiejibianshendufenxiaozaidangxiabuduanbaoluchutadeluohouxinghedixiaoxing，danzhiyaochuantongliutongqudaorengranzhanjuxiaoshoudejibendapan
，jieyouxinqudaoqipandexinpinpaichuyukuozhangxuyaojinrujiuqudaoshi，jiuzhinengzunshouyouchuantongshilishedingdeyouxiguize。zhebufenchuantongshilijibaokuojiangchuxianzaijietouxiangweiweizhuidujiedejiupinpai
，yebaokuoxinpinpaiyaoyizhangdejingxiaoshang。

因(yin)此(ci)，認(ren)識(shi)和(he)學(xue)習(xi)深(shen)度(du)分(fen)銷(xiao)，對(dui)意(yi)在(zai)進(jin)入(ru)線(xian)下(xia)的(de)新(xin)品(pin)牌(pai)仍(reng)舊(jiu)有(you)係(xi)統(tong)性(xing)的(de)幫(bang)助(zhu)。以(yi)飲(yin)料(liao)行(xing)業(ye)為(wei)例(li)
，通(tong)過(guo)觀(guan)察(cha)最(zui)難(nan)做(zuo)的(de)生(sheng)意(yi)
，也(ye)或(huo)能(neng)獲(huo)得(de)最(zui)大(da)的(de)啟(qi)發(fa)。

娃哈哈的聯銷體體係，最初是作為生產商與經銷商之間的一種新型契約關係而提出的。

在此之前的飲料銷售模式是「賒銷」，先發貨後付款，品牌追在經銷商身後追討應收賬款。聯銷體協議則規定，每年年底
，一級經銷商必須把當年銷售額的10%作為保證金交給娃哈哈
，娃哈哈向其支付高於銀行存款的利息
；同時

，經銷商每月進貨前必須結清貨款。

聯lian銷xiao體ti的de確que立li意yi味wei著zhe品pin牌pai方fang對dui於yu經jing銷xiao商shang話hua語yu權quan的de提ti高gao
，合he作zuo基ji礎chu是shi保bao證zheng大da家jia都dou有you錢qian賺zhuan。而er為wei了le實shi現xian這zhe一yi基ji礎chu前qian提ti
，娃wa哈ha哈ha也ye製zhi定ding了le嚴yan格ge的de分fen銷xiao體ti係xi，每mei個ge省sheng的de經jing銷xiao商shang被bei劃hua分fen為wei一yi級ji、二(er)級(ji)和(he)三(san)級(ji)批(pi)發(fa)，每(mei)一(yi)級(ji)別(bie)由(you)上(shang)一(yi)級(ji)別(bie)供(gong)貨(huo)和(he)管(guan)理(li)

，且(qie)每(mei)一(yi)級(ji)別(bie)都(dou)有(you)對(dui)應(ying)的(de)銷(xiao)售(shou)價(jia)格(ge)和(he)銷(xiao)售(shou)區(qu)域(yu)，不(bu)得(de)亂(luan)價(jia)和(he)竄(cuan)貨(huo)，否(fou)則(ze)將(jiang)受(shou)到(dao)取(qu)消(xiao)經(jing)銷(xiao)權(quan)、沒收保證金等懲處。

由此，娃哈哈既保證了自己的現金流、能夠在研發生產和銷售端投入更多，同時也基於利益分配、基於經銷商的裂變，編織起一套遍布全國的經銷商網絡，最終到今天覆蓋幾百萬個大大小小的零售終端。

深度分銷的建立是有其曆史背景和時間窗口的。

深度分銷體係需要大量的人力和資金成本投入。據農夫山泉的招股書披露
，到2020年農夫山泉1.9萬名全職雇員中，有1.1萬人從事銷售及市場推廣，而同期農夫有近4500家一級經銷商。如果將各級經銷商的全部人數算上，直接從事農夫山泉銷售工作的人數或許與美團外賣小哥在同一個數量級。

因此，隻有在人力成本足夠低
、銷售利潤足夠保障各級分配的時期，隻有能夠建設

、駕馭、管理龐大營銷團隊的大企業和大品牌
，這張深度分銷的網絡才有可能被順利結起；同(tong)時(shi)
，建(jian)立(li)即(ji)壁(bi)壘(lei)，在(zai)世(shi)紀(ji)交(jiao)替(ti)渠(qu)道(dao)為(wei)王(wang)的(de)時(shi)代(dai)，掌(zhang)握(wo)終(zhong)端(duan)意(yi)味(wei)著(zhe)銷(xiao)售(shou)保(bao)證(zheng)，深(shen)度(du)分(fen)銷(xiao)又(you)反(fan)過(guo)來(lai)成(cheng)就(jiu)了(le)大(da)企(qi)業(ye)和(he)大(da)品(pin)牌(pai)的(de)出(chu)現(xian)
，兩(liang)者(zhe)相(xiang)互(hu)纏(chan)繞(rao)，促(cu)成(cheng)了(le)飲(yin)料(liao)行(xing)業(ye)現(xian)在(zai)並(bing)存(cun)多(duo)家(jia)巨(ju)頭(tou)品(pin)牌(pai)的(de)現(xian)狀(zhuang)。

而巨頭公司的地位一旦確立，就基本意味著黃金時間窗口的關閉。成立於1997niandenongfushanquan，jiuyijingbeirenweishiganlegewanji
，yaobushiduokuilezengjingfadongguodejicizhongyaoyingxiaozhanyihechixuyunying，kongpadouhennandadaoxianjindiertiduidexingyediwei（第一梯隊始終是康師傅、統一、可口可樂和娃哈哈）。

有趣的是
，深度分銷和時代的交織感還體現在對零售渠道演進的影響上。

如我們曾在《超市衰落背後：零售的去中心化演變》中提到的那樣，在90niandaizhongguolingshouyetongyangganggangqibudeshiqi，shendufenxiaotixiyiweizheliansuochaoshidezaibutongquyuneiduijiebutongjingxiaoshang，zaiyuanyouquyuneixiaoshouguimosuodailaidecaigouchengbenyoushi，jiangbunengyanxudaoxinjinquyu；qiezaixinjinquyuzhong，niantougengjiudebendichaoshihaikeyilianhedangdijingxiaoshang
，yiliyishusongdexingshi，duixinjinchaoshicaiqubuyugonghuohuoxiaojigonghuodengexingjingzhengshouduan，zuaizhengchangfazhan。

可以說，中國零售業之所以現狀高度分散、未wei能neng誕dan生sheng像xiang沃wo爾er瑪ma之zhi於yu美mei國guo那na樣yang的de全quan國guo性xing寡gua頭tou
，其qi中zhong有you深shen度du分fen銷xiao體ti係xi一yi份fen貢gong獻xian。反fan過guo來lai

，渠qu道dao越yue分fen散san，分fen銷xiao的de必bi要yao性xing和he重zhong要yao性xing就jiu越yue大da，零ling售shou業ye的de問wen題ti也ye就jiu越yue難nan解jie決jue，被bei迫po卡ka在zai進jin退tui失shi據ju的de尷gan尬ga境jing地di。

華夏基石管理谘詢集團領銜專家施煒曾經在《深度分銷：掌握渠道價值鏈》中有過這樣的總結：人是深度分銷的關鍵，深度分銷要求營銷團隊需像農民那樣，在日常耕作中
，細致、認真、務實投入，不辭辛勞，敬業勤勉——這種精神
、態度和價值觀
，是深度分銷的必要條件。

真正在深度分銷的分工中，對一線業務人員的要求包括：利用鋪貨和網點高覆蓋率，做好終端店布局；利用售點生動化陳列，做好終端建設
；利用合理滿意的利潤，對終端店老板做出有效的激勵；利用產品賣點、銷售技能培訓、有效溝通、售後服務等給經銷商賦能，做好終端店高效服務等。

這些要求看起來門檻不高，但其實蘊含著豐富的細節管理和生活智慧。

以生動化陳列為例，零瓶陳列、端架陳列、堆箱陳列和買斷陳列分別適用於哪些終端類型，何時單個應用
、何時組合應用、何時單品使用、何時組合SKU做堆頭，又如何通過對推拉貼等其他物料的使用
，達到「店外看得見，店內到處見」的效果，都是在實際操作過程中專業性的體現。

同時，在終端數量占比最多的非連鎖零散小店裏，一些陳列往往又與業務員與店老板的關係直接相關，這也就要求所謂的客情維護。

垂類自媒體新經銷合夥人、在農夫山泉和今麥郎等一線企業多年任職的張宇在《快消品經銷商這樣做才賺錢》就提到這樣一個實際案例：

「zaibaifanggongzuozhong，woyibianhedianlaobanliaotian，yibianxiangbingguilisaichanpin
，liyongkeqinghejingyanpanduanlaobandezuidajieshoudu。yaomingbaibingguilimianfangduoshaojiuxiangdangyumaidiaoduoshao，PET飲料隻要冰凍2個小時以上就無法取出，一旦取出就麵臨瓶體變形、脫標等情況，就會造成損失，所以產品會一直在冰櫃裏麵直到被購買。」

他也在書中援引農夫山泉創始人鍾睒睒早前對於終端理解的強調：「產(chan)品(pin)是(shi)基(ji)石(shi)，沒(mei)有(you)好(hao)的(de)產(chan)品(pin)，企(qi)業(ye)就(jiu)不(bu)可(ke)能(neng)高(gao)速(su)發(fa)展(zhan)，這(zhe)是(shi)首(shou)要(yao)前(qian)提(ti)。下(xia)一(yi)步(bu)就(jiu)是(shi)市(shi)場(chang)，其(qi)實(shi)沒(mei)必(bi)要(yao)研(yan)究(jiu)那(na)些(xie)高(gao)深(shen)的(de)理(li)論(lun)戰(zhan)略(lve)，我(wo)和(he)幾(ji)位(wei)區(qu)總(zong)整(zheng)天(tian)思(si)考(kao)的(de)也(ye)不(bu)是(shi)戰(zhan)略(lve)，更(geng)多(duo)的(de)是(shi)研(yan)究(jiu)終(zhong)端(duan)店(dian)
，研(yan)究(jiu)終(zhong)端(duan)店(dian)老(lao)板(ban)，研(yan)究(jiu)終(zhong)端(duan)店(dian)老(lao)板(ban)的(de)工(gong)作(zuo)場(chang)所(suo)——收銀台。」

一家一家店的拜訪、一個一個店主的交談、一箱一箱飲料的交付，構成了前述所說像農民那樣的「日常耕作」。這是一個依靠時間和耐心積累的過程，無法借助外力如重金投入等催熟。宣傳營銷傳言高達60億元但很快折戟的恒大冰泉，就是現實的失敗案例。

且qie這zhe種zhong耐nai心xin通tong常chang隻zhi出chu現xian在zai一yi個ge品pin牌pai的de生sheng存cun期qi和he成cheng長chang期qi
，同tong時shi，品pin牌pai對dui於yu業ye務wu人ren員yuan的de掌zhang控kong力li越yue強qiang，這zhe種zhong耐nai心xin背bei後hou所suo體ti現xian出chu的de戰zhan鬥dou力li也ye越yue強qiang。也ye因yin此ci

，尤you其qi是shi在zai核he心xin市shi場chang，一yi線xian業ye務wu人ren員yuan通tong常chang由you品pin牌pai方fang直zhi接jie管guan理li和he承cheng擔dan成cheng本ben，即ji便bian勞lao動dong關guan係xi可ke能neng象xiang征zheng性xing的de掛gua靠kao在zai經jing銷xiao商shang名ming下xia
，以yi保bao證zheng更geng強qiang的de執zhi行xing力li和he推tui動dong力li、並盡量減少其中可能存在的營銷資源浪費和灰色空間。

一位飲料新品牌的創始人就曾經這樣向我們吐槽：「beijingdejingxiaoshangdouhennangao，yixianchengshidejingxiaoshangdoushidengzheweifanchide。tamenzhizuopeisong
，zijiyebuyuanyihuajingli。womenzaichuangyechuqi
，yaozhaodaohewomenyiyangyouchuangxinjingshendejingxiaoshang

，dengzheweifanchidejingxiaoshangbushihewomenjieduan。」

高(gao)速(su)增(zeng)長(chang)曾(zeng)經(jing)能(neng)掩(yan)蓋(gai)很(hen)多(duo)問(wen)題(ti)，在(zai)渠(qu)道(dao)為(wei)王(wang)的(de)時(shi)代(dai)走(zou)向(xiang)末(mo)路(lu)之(zhi)後(hou)
，經(jing)銷(xiao)商(shang)的(de)日(ri)子(zi)也(ye)並(bing)不(bu)一(yi)定(ding)好(hao)過(guo)。飲(yin)料(liao)本(ben)身(shen)是(shi)個(ge)典(dian)型(xing)的(de)走(zou)量(liang)生(sheng)意(yi)
，真(zhen)正(zheng)能(neng)算(suan)明(ming)白(bai)賬(zhang)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)又(you)鳳(feng)毛(mao)麟(lin)角(jiao)。公(gong)司(si)有(you)多(duo)輛(liang)車(che)
，哪(na)一(yi)輛(liang)車(che)賺(zhuan)、哪一輛車虧、賺多少、虧多少；服務幾百上千個網點，哪些網點在賺、哪些網點在虧、賺多少
、虧多少，對於很多經銷商來說都是一筆糊塗賬。

最終到年底一看，一個年營業額500萬的二批商，刨除各項人力物力成本，真正賺到的可能也不過二三十萬。

這套深度分銷網絡也在陪著巨頭們從成長期走到成熟期後的漫長年歲裏走向腐朽和臃腫。到2015年前後，娃哈哈、康師傅和統一等公司集體進入增長瓶頸期。

時shi間jian窗chuang口kou關guan閉bi，飲yin料liao行xing業ye並bing沒mei有you什shen麼me新xin來lai的de攪jiao局ju者zhe
，可ke原yuan有you巨ju頭tou也ye並bing未wei帶dai來lai多duo少shao令ling人ren耳er目mu一yi新xin的de創chuang新xin和he產chan品pin。這zhe依yi然ran與yu深shen度du分fen銷xiao的de強qiang大da慣guan性xing有you關guan
，線xian下xia貨huo架jia的de有you限xian性xing意yi味wei著zhe推tui一yi個ge新xin品pin就jiu要yao替ti換huan掉diao一yi個ge原yuan本ben賣mai得de好hao的de老lao品pin

，沒mei有you任ren何he一yi個ge本ben能neng夠gou躺tang著zhe輕qing鬆song賺zhuan錢qian的de經jing銷xiao商shang主zhu觀guan上shang願yuan意yi承cheng擔dan這zhe種zhong不bu確que定ding性xing。

因yin此ci有you一yi種zhong戲xi謔xue的de說shuo法fa是shi
，在zai消xiao費fei升sheng級ji的de時shi代dai大da潮chao之zhi下xia，國guo內nei飲yin料liao市shi場chang偷tou偷tou躲duo在zai了le陰yin暗an的de角jiao落luo，倒dao是shi現xian製zhi飲yin料liao如ru奶nai茶cha等deng在zai那na幾ji年nian發fa展zhan的de如ru火huo如ru荼tu。飲yin料liao的de售shou價jia仍reng是shi那na麼me幾ji元yuan錢qian，流liu行xing的de還hai是shi數shu十shi年nian不bu變bian的de可ke樂le和heAD鈣，直到元氣森林的出現。

現在再提到元氣森林，外界更多說它第二曲線難尋、渠道能力欠缺，似乎貶義更占上風。

但實際上
，在替元氣森林擔心今天要麵對的問題之前，首先，要成為元氣森林。

不可否認的是，元氣森林仍是迄今為止最快達到70億年銷售額的飲料品牌：統一、可口可樂、東鵬特飲都花了約15年
，康師傅快一些花了10年
，而元氣森林隻花了五六年。

2020年後又冒頭了那麼多飲料新品牌
，也沒有後繼者能達到元氣森林現在的高度。公司
、產品仍然是基礎，除去這些內因外，2016年後的便利店紅利
、2020年疫情影響下巨頭新品缺失的紅利、新消費融資紅利，是助其崛起的重要外因。

如ru前qian所suo說shuo，飲yin料liao由you於yu單dan價jia低di且qie重zhong量liang大da，天tian然ran非fei電dian商shang友you好hao，銷xiao售shou依yi賴lai線xian下xia。從cong這zhe個ge意yi義yi上shang，飲yin料liao永yong遠yuan是shi渠qu道dao為wei王wang
，隻zhi不bu過guo

，渠qu道dao本ben身shen也ye在zai發fa生sheng結jie構gou性xing變bian化hua。

自2012年起，便利店在國內的銷售額就以雙位數速度增長



，在實體零售業的一片哀鴻中獨善其身。據中國連鎖經營協會與畢馬威聯合發布的《2020年中國便利店發展報告》，2017-2018年是連鎖便利店成長最快的時期

，門店數量年增長率超過10%。到2022年6月底，全國便利店門店數量已達約27萬家。

新渠道意味著新機會。尤其是以便利店、大超市為主的現代渠道，公司化運作、有完整的配送體係、有一定連鎖化率；便利店更是主要麵向有即時需求的中青年消費者、渠道價值感高、天然親近有品牌調性的新品。

因yin此ci，包bao括kuo元yuan氣qi森sen林lin在zai內nei的de眾zhong多duo飲yin料liao新xin品pin牌pai一yi般ban都dou會hui選xuan擇ze經jing由you現xian代dai渠qu道dao起qi盤pan。且qie在zai現xian代dai渠qu道dao打da出chu品pin牌pai影ying響xiang力li後hou，才cai好hao招zhao攬lan到dao經jing銷xiao商shang，後hou續xu進jin入ru市shi場chang份fen額e大da出chu一yi倍bei的de傳chuan統tong流liu通tong渠qu道dao。

但進場費、條碼費、陳(chen)列(lie)費(fei)等(deng)花(hua)樣(yang)繁(fan)多(duo)的(de)收(shou)費(fei)項(xiang)目(mu)
，始(shi)終(zhong)是(shi)現(xian)代(dai)渠(qu)道(dao)的(de)頑(wan)疾(ji)。這(zhe)抬(tai)高(gao)了(le)新(xin)品(pin)牌(pai)進(jin)入(ru)的(de)門(men)檻(kan)，讓(rang)新(xin)品(pin)牌(pai)在(zai)進(jin)入(ru)到(dao)產(chan)品(pin)力(li)的(de)比(bi)拚(pin)之(zhi)前(qian)
，先(xian)經(jing)曆(li)一(yi)輪(lun)資(zi)金(jin)實(shi)力(li)的(de)比(bi)拚(pin)。

有新飲料品牌創始人就曾經向我們算過這樣一筆賬
，在某全國有千家以上門店的便利店係統中，將飲料放入冰櫃（而非普通貨架）

，還需要收取專門的冰道費，2022年的收費標準是單品65元/月/店。如果要保證3個SKU半年在櫃，所需要付出的成本是3×65×6×1000=117萬元。

jinqiangezhongduanjiuduobaiwantouru
，zheduichuchuanggongsibingbushiyigexiaoshumu。yinci，jibianzaixiaqiujijiebingguizhongdeyinpinxiaoshouhuibichangwenhuojiahaoshangxuduo，zhegepinpaiyebingweixuanzezhifuzhebifeiyong。

也因此，必須要在前期融足夠多的錢，才能讓自己盡量多、盡量快、盡量好的上貨架。撐過這一階段
，進入到傳統渠道，才算是真正進入正向賺錢的時候。

元氣森林並不是白手起家的公司，並且更早的進入成本應當更低。有相關人士曾表示，2016至2019年
，元氣森林以品牌便利店和連鎖大賣場為主要渠道擴張
，到2020年初
，幾乎已經進入了一二線城市的所有此類主流終端。

2020年(nian)的(de)關(guan)鍵(jian)性(xing)也(ye)體(ti)現(xian)在(zai)，突(tu)如(ru)其(qi)來(lai)的(de)疫(yi)情(qing)打(da)亂(luan)了(le)巨(ju)頭(tou)公(gong)司(si)正(zheng)常(chang)的(de)推(tui)新(xin)節(jie)奏(zou)，線(xian)下(xia)貨(huo)架(jia)暫(zan)時(shi)性(xing)空(kong)缺(que)，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)趁(chen)此(ci)機(ji)會(hui)迅(xun)速(su)提(ti)升(sheng)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)，也(ye)在(zai)隨(sui)後(hou)的(de)消(xiao)費(fei)融(rong)資(zi)熱(re)潮(chao)中(zhong)牢(lao)牢(lao)掌(zhang)握(wo)住(zhu)主(zhu)動(dong)權(quan)，拿(na)到(dao)大(da)筆(bi)融(rong)資(zi)
，甚(shen)至(zhi)已(yi)經(jing)開(kai)始(shi)自(zi)建(jian)工(gong)廠(chang)。

而眾多在此時剛剛起步的新品牌

，很快遇上了大公司在2021年的瘋狂上新反撲，渠道內卷和產品內卷之後，融資熱潮也逐漸降溫，快速上升通道已經關閉，元氣森林隻有一個。

在現代渠道站穩腳跟的元氣森林，在往傳統渠道去、往下沉去的時候，才將會直麵深度分銷和傳統勢力的泥潭。

據2021年末的一份券商紀要，元氣的一位北京地區大經銷商表示
，區別於老品牌最重視傳統渠道

，元氣當時最重視的渠道第一是便利店（覆蓋率95%以上）
、第二是商超（覆蓋率90%以上），第三才是傳統渠道（夫妻老婆店，小超市
，水吧）
，但傳統渠道做的也最差，北京地區覆蓋率約40%
、華北地區不到20%。

zhemingjingxiaoshangrenwei
，yinliaoxingyezaiqudaoguankongfangmianzuiqiangdeshikangshifuhenongfushanquan
，duijingxiaoshangyaoqiufeichangyange，feiyonghetourudengyedoudaowei
，shenzhihenduoyingxiaocelve、銷售計劃都是廠家業務員直接製定好了，經銷商照著執行就可以，而元氣在這方麵還差一大截。

「假設康師傅、農夫山泉是95分

，元氣現在是75-80分」。這名經銷商稱。

當優等生又稱愣頭青一頭紮進人情社會
，又會發現，真實貨幣不一定比社交貨幣好使。

有趣的是，有報道曾稱，在2018至2019年(nian)連(lian)續(xu)走(zou)訪(fang)和(he)無(wu)數(shu)次(ci)集(ji)中(zhong)交(jiao)流(liu)後(hou)，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)創(chuang)始(shi)人(ren)唐(tang)彬(bin)森(sen)曾(zeng)對(dui)身(shen)邊(bian)朋(peng)友(you)感(gan)慨(kai)，做(zuo)飲(yin)料(liao)這(zhe)件(jian)事(shi)和(he)當(dang)初(chu)想(xiang)的(de)並(bing)不(bu)完(wan)全(quan)一(yi)樣(yang)。而(er)在(zai)最(zui)近(jin)，為(wei)了(le)補(bu)足(zu)渠(qu)道(dao)能(neng)力(li)，唐(tang)彬(bin)森(sen)再(zai)次(ci)頻(pin)繁(fan)走(zou)訪(fang)去(qu)了(le)。 

在真實世界裏，據尼爾森，2022年1-9月，中國飲料行業整體的線下零售額同比下滑3%。而2022年增長最迅猛的單品之一

，不是什麼新奇口味，而是今麥郎的1L裝冰紅茶
，產品名即叫做「兩瓶」，主打兩瓶量一瓶價。

有些坑總要踩過才知道，何況對於元氣森林來說，他的基因在前幾年一直是跨界而來的互聯網底色。

在2020年銷量迅速提升之後，元氣森林在2021年進行了「改造」飲料行業的密集嚐試，包括內部組建起多個團隊嚐試智能貨櫃項目並密集投放
、與多點Dmall及Today便利店合作進行線下渠道的A/B Test上新測試等。

但另一邊，元氣森林對於線下分銷的陌生與傲慢也同時體現出來。

有來自華北地區的另一位元氣森林經銷商也曾向我們抱怨，缺貨斷貨的問題自不必說，整個2021年，因為包裝上的一些標簽、圖案、說shuo明ming不bu符fu合he線xian下xia渠qu道dao的de要yao求qiu，元yuan氣qi在zai一yi段duan時shi間jian內nei推tui到dao他ta那na兒er的de新xin品pin，多duo次ci被bei召zhao回hui或huo者zhe銷xiao毀hui。造zao成cheng人ren力li物wu力li損sun耗hao還hai好hao說shuo，飲yin料liao的de上shang新xin窗chuang口kou就jiu那na麼me幾ji個ge月yue，錯cuo過guo時shi間jian才cai是shi最zui大da的de損sun失shi。

據這名經銷商反應，在2021年四季度，元氣內部還曾經有過是否要在部分地區撤銷經銷商團隊、全改直營的搖擺
，以至於他和相熟的幾名經銷商全都人心惶惶，明明新一年的合同馬上就該簽或者已經簽了
，他的人員、車輛
、庫房要如何配置卻也因此懸而未決。

「我認為元氣的內部是混亂的。我們作為經銷商、作為線下渠道，對元氣未必是100%滿意的。但他們給人的感覺還永遠都是高高在上的，還挺牛、挺硬氣
，這不是在四處樹敵嗎？」這名經銷商當時對我們說。

在這張由幾百萬個終端構成的銷售網絡裏
，一個不起眼的小節點就可能發揮著重要的作用。

「就算是一個小代理商，可能他就跟羅森、bianlifengdeguanxihao，zaizhegequdaolitajiunengbangwomenbachanpinbaizaiyuanqisenlinpangbian

，qitashuiyeqiangbudaozhegeweizhi，zhejiushitadehexinnengli
，yeshizhegenenglihuirangwomenchengweihuoban。」另一家飲料新品牌的創始人曾經這樣告訴我們。

而er這zhe些xie所suo謂wei的de核he心xin能neng力li是shi被bei固gu守shou和he排pai外wai的de。代dai理li商shang不bu會hui直zhi接jie將jiang采cai購gou的de聯lian係xi方fang式shi交jiao給gei品pin牌pai方fang，一yi切qie都dou要yao經jing他ta之zhi手shou。在zai水shui麵mian之zhi下xia的de客ke情qing維wei護hu，則ze是shi品pin牌pai方fang、代理商都會參與
，「一個便利係統的酒水采購
，一年賺個兩三百萬的灰色收入是沒問題的」。

而這些熟人社交的虛與委蛇
，也是被元氣森林相信著的年輕人所一時學不會的。

同樣在2021年四季度
，元氣森林完成近2億美元融資
，估值逼近150億美元，並在融資過程中地位強勢。據投中網報道，唐彬森在那段時間曾透露，其真正的目標是市值4400億港元的農夫山泉，並認為元氣森林超過農夫山泉「完全沒有問題」。

但風向很快發生變化，在2021年12月接受晚點采訪時，唐彬森的口徑已經變為了「我們過去四年走得太順了」和「2022年元氣要回歸一家傳統公司」。

即便當時唐彬森對於回歸所謂傳統公司的預期仍是未來三年保證50%-60%的年化增長，現實依然給元氣又上了一課。傳統巨頭對於元氣的圍追堵截，元氣自身快速擴張帶來的組織架構壓力，以及為完成2021年銷售目標而提前往經銷商處積壓的大批貨源，迎麵遭遇了線下受疫情影響最嚴重的一年。

新手難處理棘手，於是，「奪命櫻花白」成為元氣滯銷的問題縮影，大批竄貨


、大批進入臨期市場的案例也時有發生。有媒體報道，元氣2022年的銷售增長同比預計為10%-23%。

到2022年末的經銷商大會上
，元氣森林更加放低姿態。據虎嗅報道
，唐彬森在會上表示：「長期來說，依托經銷商發展我們的銷售網絡才是正道。所謂的去中心化，這種互聯網思維是毒藥，對銷售理解不夠。」 

在多次強調線下渠道建設關乎元氣森林生死存亡之後，據窄播獲取的經銷商大會相關信息，元氣對於2022年的問題總結主要包含產品溯源方法單一、竄貨管理不足
、舊貨占費用擠占市場投入
、終端執行待提高等幾個方麵，並對此提出了更新的經銷商管理方案和其他細則。

但也必須仍要強調的是

，元氣森林2022年所遇到以竄貨為代表的客觀問題
，既與此前定的銷售目標過高


、導致經銷商大幅度壓貨的內部原因有關
，也與去年受疫情影響銷售頻繁受阻、整體消費市場需求疲軟的外部原因有關。

這背後
，深度分銷模式本身也在受到衝擊。

深度分銷的層層價值鏈分配是建立在嚴格的價格管控基礎之上的。但如我們在《消費正在進入新一輪「低價周期」》中提到
，渠道的碎片化和低價周期下渠道本身對於低價供給的需求，已經給品牌的價盤管控提出了前所未有的難題。

如2022年盒馬就專門成立了一個「竄貨部門」
，鼓勵采購人員在全國範圍內采購、現金拿貨，突破區域經銷商的價格限製
；而這兩年在零售行業飽受關注的所謂長沙模式
，代表企業如樂爾樂
，也均是以破價、竄貨而聞名。

強勢渠道正在重新嚐試自主獲得更大的定價空間。「品牌和渠道應該是分工合作的關係，彼此競合，才能保持活力。如果一方強勢、一方弱勢，強勢方一定很爽，但是也意味著它開始進入老化衰退
、武功自廢的狀態了。目前來看，確實有傳統品牌和渠道逐步向相對平衡關係的轉變趨勢。」在近期與快消行業B2B頭部平台易久批的交流中
，其COO陳晟強這樣向我們描述。

同時，在運行了近30年(nian)後(hou)

，深(shen)度(du)分(fen)銷(xiao)本(ben)身(shen)的(de)落(luo)後(hou)性(xing)也(ye)在(zai)逐(zhu)漸(jian)體(ti)現(xian)出(chu)來(lai)。經(jing)由(you)多(duo)級(ji)經(jing)銷(xiao)商(shang)層(ceng)層(ceng)傳(chuan)導(dao)的(de)傳(chuan)統(tong)流(liu)通(tong)本(ben)就(jiu)效(xiao)率(lv)不(bu)比(bi)新(xin)渠(qu)道(dao)，加(jia)之(zhi)近(jin)年(nian)來(lai)，走(zou)人(ren)海(hai)戰(zhan)術(shu)的(de)顯(xian)性(xing)（工資）和隱性（社保合規等）的人力成本都在增加，快消品牌自己建通道

、自己掌控渠道的難度越來越大
，已經有很多企業難以支撐這套龐大的體係。

往更加規範化
、精細化
、shuzihuadefangxiangqu，liutongmoshidezhezhongzhuanbiansihushizhudingde。danzaixianshishijieli，shubaiwanxiaodiankansicuiruoshizeyunhanzhejudadeguanxing，xianxiadebianhuamanchangerhuanman，dangepinpaijidengbulai
，yedengbuqi。suoyi
，baokuoyuanqisenlinzaineidezhuduoxinpinpai
，ruguoyaozhaodaogengdadezengchangkongjian，zhinengzaiqu蹚zhetanhunshui。