文：步搖

來源：明亮公司（ID：suchbright）

商超或許是過去式，但加入體驗式可能會有不同。

2023年，一家多業態集合店品牌阿珍與大田JOYE&SAM（簡稱：阿珍與大田）在上海開業，創始人是原ART021藝博會創始人周大為。

阿珍與大田采用的是日超夜酒模式，營業時間也是從早上的10點到淩晨的2點
，整家店占地麵積超2000m²
，一層包涵零售區域
、三處透明廚房以及用餐區、還有一處生活體驗區
，其中零售區域涵蓋生鮮
、蔬菜、水果、有機食物、幹糧雜貨、水飲、日常用品、零食等品類。

在零售和餐飲之餘，辦活動也是阿珍與大田業務的重要組成部分，比如門店開設各類市集、生活課堂和文化沙龍等。

周大為在2020年創辦了麵食品牌珍田家，在珍田家之前一直從事商業地產運營
，ART021藝博會和TX淮海中心都是他主導的知名項目，在他看來
，未來時代的消費應該是社區型、人群型和品牌型的
，基於這些理念，他認為他可以做出新的業態來。

「明亮公司」近期訪談了阿珍與大田創始人周大為
，他闡述了對體驗式零售的理解。在做珍田家時，他就發現月銷售額做到200萬元時
，再做大就反而會虧錢了，如果要維持住初心，可能隻能去做體驗業態。

據他表示，阿珍與大田在上海的綜合門店不會超過2-3家，目前首店在衡山路

，也是因衡山路客群調性符合業態，除了綜合門店
，還可以把各個業態拆出來單獨做
，“我們會先在上海開，再考慮去北上廣深等超一線城市開。”他表示。

在餐廳部分，根據不同城市有不同定位，“當地缺什麼我們就開什麼。”他表示，比如上海不缺西餐反而缺中餐，而成都和廣州有自身中餐偏好
，應該打西餐。

在零售部分，目前零售的SKU是3000多個，“以後也會維持3000多個。”他表示，“未來我希望3年以後能達到50%以上是自營產品。”

在客群上
，阿珍與大田主要麵向中產人群
，女性偏多
，零售主要以食品為主
，其客單價在80-100元左右，定位是相對性價比，“用二流或三流的價格去買一流的體驗，這才是真正的性價比。”他表示。

在差異化上，周大為認為，核心差異還是在提供體驗。門店可以幫客戶選酒，在門店餐廳吃到的所有食物都可以在門店購買到，一切圍繞體驗。就像對比新華書店和蔦屋書店
，“我們更願意定位於類蔦屋書店的模式。”

有(you)餐(can)廳(ting)也(ye)有(you)零(ling)售(shou)

，在(zai)後(hou)台(tai)供(gong)應(ying)鏈(lian)上(shang)確(que)是(shi)統(tong)一(yi)的(de)。雖(sui)然(ran)有(you)不(bu)同(tong)餐(can)廳(ting)，但(dan)不(bu)同(tong)餐(can)廳(ting)用(yong)的(de)原(yuan)材(cai)料(liao)是(shi)相(xiang)似(si)的(de)，所(suo)以(yi)采(cai)購(gou)供(gong)應(ying)鏈(lian)體(ti)係(xi)可(ke)以(yi)共(gong)用(yong)。在(zai)內(nei)部(bu)管(guan)理(li)上(shang)
，廚(chu)師(shi)負(fu)責(ze)設(she)計(ji)菜(cai)單(dan)
，但(dan)“最後做生意的人來審核菜單。”他表示
，這樣能平衡創意和生意。

阿珍與大田銷售的商品是精選過的
，做的是類買手店業務，在整體業態上，會是意大利美食超市Eatly和美國零售商Trader Joe的綜合
，“體驗上會像Eatly，但商業模式和工業模式會走Trader Joe。”他表示。

阿珍與大田要實現盈利最直接的方式是提升坪效。“我的目標是坪效要做到8萬元以上。”他表示，門店每天都會做文化體驗活動，如酒會和餐飲搭配等。且這些活動可以和供應商或品牌一起合作
，“品牌來做活動也是賺錢方式之一。”他表示。

做活動是深度運營的一部分
，周大為認為，一是本身自己做文化出身
；二是做文化有壁壘
，沒那麼容易學
，“深度文化運營不能標準輸出，這是我們的壁壘。”他表示，互聯網的流量邏輯是沒有護城河的，運營能力才能成為護城河
，“基於不同地方的定位是創意和生命力，不能標準化。”

且文化消費正在變得可變現。比如LV和草間彌生的合作產品就很快賣空了。“我相信未來消費零售不再是購買所謂的便宜性價比，未來的零售是投資而不是消費。”他表示，年輕人考慮購買某個產品會更多考量該產品對自身有何價值。

談到當下的商業地產，他認為，當下的商業地產和零售已經融合了，“很多零售的商業模式反而變成了商業地產。”在互聯網出來之後
，所有產品最主要的是價格問題了
，這也逼著商業地產轉型，讓他們提供除了銷售產品之外的體驗，“按地產邏輯已經做不好商業地產了，現在更應該是做零售做媒體做綜合文化媒體公司
，隻不過賺錢的模式是租場地或賣產品。”

所以當下很多做零售的人反而進入商業地產，因為他們理解運營，而地產公司人進入零售公司幫其拿地，“最後都變成了一種類型公司，隻不過每家成本結構不同。”周大為表示。

以下為訪談（有節選）：

Q：明亮公司

A：周大為 阿珍與大田創始人

（阿珍與大田創始人周大為，圖由受訪人提供）

SKU維持在3000多個，未來50%產品會是自營品牌
，核心差異化是提供體驗

Q：在做阿珍與大田之前的創業項目是珍田家？

A：BAI最(zui)早(zao)也(ye)是(shi)投(tou)了(le)珍(zhen)田(tian)家(jia)，之(zhi)後(hou)又(you)投(tou)阿(e)珍(zhen)與(yu)大(da)田(tian)。珍(zhen)田(tian)家(jia)注(zhu)重(zhong)產(chan)品(pin)健(jian)康(kang)和(he)安(an)全(quan)

，所(suo)以(yi)食(shi)材(cai)用(yong)的(de)很(hen)好(hao)
，但(dan)整(zheng)個(ge)互(hu)聯(lian)網(wang)品(pin)類(lei)並(bing)不(bu)是(shi)往(wang)這(zhe)個(ge)方(fang)向(xiang)走(zou)的(de)，互(hu)聯(lian)網(wang)品(pin)類(lei)以(yi)價(jia)格(ge)為(wei)競(jing)爭(zheng)核(he)心(xin)，這(zhe)和(he)我(wo)們(men)做(zuo)食(shi)藝(yi)複(fu)興(xing)非(fei)常(chang)不(bu)符(fu)合(he)。

珍田家到每月銷售額兩百萬元時，我們就發現再做大反而會虧錢了，因為流量越來越貴了，渠道一打開，經銷商、MCN和網紅價格就亂了，整個就控不住了
，對我們這種想做好食品的品牌來說，互聯網生態太糟糕了。所以我們想怎麼維持住食藝複興的初心，可能做一個體驗業態會更合適。

珍田家是我創業20多duo年nian第di一yi次ci拿na投tou資zi的de項xiang目mu，融rong資zi也ye不bu是shi為wei了le錢qian，主zhu要yao是shi想xiang正zheng式shi進jin入ru資zi本ben市shi場chang
，從cong一yi開kai始shi就jiu按an資zi本ben市shi場chang的de邏luo輯ji去qu發fa展zhan

，因yin為wei消xiao費fei要yao做zuo到dao規gui模mo化hua需xu要yao投tou入ru需xu要yao資zi本ben認ren可ke
，融rong資zi是shi為wei了le建jian立li供gong應ying鏈lian、銷售體係和搭建團隊。

在做珍田家之前
，我更多是做商業地產運營，ART021藝博會是我最知名的項目
，還有TX淮海中心也是我們運營的，TX也是通過藝術、社區和細分市場的結合定位的年輕力中心的概念，也讓我們看到未來時代的這種消費應該是社區型、人群型和品牌型的，基於這些理念，我們可以做出一個東西來。

Q：開店計劃是怎麼樣
？

A：上海最多不超過2-3家，浦東浦西各一家。我本人在衡山路長大，且衡山路的客戶群體調性符合我們業態，所以我們第一家線下門店放在這裏做。我們不一定要做大的，也可以把每個版塊單獨拆分出來做
，我們會先在上海開，接著會考慮去北上廣深等超一線城市開。

我們的餐廳開在不同城市會有不同定位
，當地缺什麼我們開什麼，比如上海不缺西餐，反而缺的是中餐，成都和廣州有自己的中餐偏好，應該去打西餐。

Q：門店SKU大概多少？

A：零售的SKU目前是3000多個，就大概會維持在3000個左右，去換不同品牌和商品，未來我希望50%以上產品是我們自營的
，這個希望是3年以後能達到。

在品類上，我們會首先選毛利最高的產品
，二是做別人做不了的產品。我們不會做酒，因為就是看品牌賽道，我們會更多做零售和醬料的東西。

Q：客群是怎麼樣的？

A：我們想要的是有普世價值的客觀人群，這樣的人群目前更多是一線城市的中間人群。阿珍與大田一切都圍繞食藝複興，即尊重本質、尊重廚師文化、尊重食品安全和尊重食品故事，讓美食變成一種文化。

我們的客戶是對食品有尊重的客群，是喜歡看藝術展喜歡lululemon的客群
，總體看是經濟能力都還不錯，大概是中產的水平，目前也是女性偏多
，消費本身就是以女性為主的時代。

我們定位是相對性價比，我們零售客單價大概是80元-100元，過去對性價比的理解可能是便宜，但我覺得性價比的意義在於相對東西本身價值的性價比，我們的性價比是用二流或三流的價格去買一流的體驗，這才是真的性價比。

Q：你們怎麼找到更精準的用戶？

A：我們要的客戶群，騰訊、抖dou音yin和he阿e裏li都dou給gei不bu了le我wo們men，因yin為wei他ta們men對dui流liu量liang沒mei有you這zhe麼me精jing細xi。他ta們men有you的de流liu量liang池chi隻zhi有you相xiang對dui關guan聯lian標biao簽qian，但dan他ta其qi實shi不bu知zhi道dao實shi際ji購gou買mai客ke群qun，但dan我wo們men不bu一yi樣yang

，我wo們men做zuo一yi個ge營ying銷xiao活huo動dong，在zai自zi己ji私si域yu體ti係xi裏li
，能neng清qing楚chu了le解jie客ke群qun標biao簽qian，這zhe才cai是shi我wo真zhen正zheng要yao的de有you價jia值zhi的de資zi源yuan，流liu量liang對dui我wo們men來lai說shuo沒mei有you用yong，品牌價值才是轉化的最後目的，隻有用戶覺得這個品牌是其生活方式的一部分才是品牌力核心。過去流量跟品牌關係不大，但會員邏輯就不一樣，會員是自己主動加入的，有價值綁定，用戶會一直回來。

Q：阿珍與大田在零售上的差異化是怎麼樣？

A：我們的核心差異化還是要提供體驗，比如選酒
，零售門店不會幫客戶選酒，我們這邊可以基於客戶喜歡的菜式幫其選酒。我的差異化就是賣體驗，在我們店裏吃到的東西都可以在門店賣到，一切都圍繞體驗。零ling售shou賣mai商shang品pin差cha別bie不bu會hui很hen大da，尤you其qi是shi化hua妝zhuang品pin差cha異yi更geng小xiao完wan全quan是shi品pin牌pai導dao向xiang，但dan我wo們men可ke以yi增zeng加jia體ti驗yan
，且qie沒mei有you增zeng加jia價jia格ge
，在zai別bie的de餐can廳ting這zhe些xie酒jiu甚shen至zhi要yao加jia價jia四si五wu倍bei
，這zhe就jiu是shi性xing價jia比bi。

我們不是跟Costco和盒馬對標，我們並非定位超市
，Costco定位是批發邏輯的會員中心
，盒馬是圍繞2公裏社區
，就像蔦屋書店和新華書店的區別，我們更願意定位成蔦屋書店那種商業模式。Costco的會員目標是篩選客人，靠供應鏈賺錢
，但蔦屋書店會員核心是變成了信用卡。

Q：門店業態這麼多
，供應鏈會複雜嗎？

A：womenyijingjiejuelebiaozhunhuawenti。suiranwomenyoubutongcanting，doushitongyangdezhongyangchufangdazaode，butongcantingyongdeshitongyangdeniurouhezhuroudengyuancailiao

，caigougongyingliantixijiukeyizongheqilai。chufangshigongkaide，chushiyougexing，danyaoyonggongyehuayunzuofangshi。jiuxiangLVjituan
，tamenbameigepinpaishejishidoufangzaizuiqianmian，danshejishiconglaibunengcanyuchanpinheyunyingguanli
，shejishichushejilinianchushizhuangzhouchanpin

，gongsidechanpinhecaiwutixifuzebazhexieshejibianchengchanpin，LV集團能做大的原因在於，把文化人抬在前麵
，非常會賣文化，但把賺錢的人放後麵。

我們每個餐廳都有廚師，廚師都能設計菜單，廚師有設計是文化人，但最後是做生意的人來審核菜單
，來看菜單是否能標準化。

單獨做餐廳或者單獨做零售，供應鏈都會很複雜，但我們把供應鏈都集中在一個體係部門

，這個部門跟研發部一起去找適合供應商
，我們現在就三個事業部，事業部各自抓KPI銷售和選品，其他都歸中央管理部管。我們對每個菜都有標準工序，我們招廚師的前提就是要先接受這套工序。

業態對標Eatly和Trader Joe

，未來所有零售消費的邏輯是投資

Q：在業態上，你們對標的業態是什麼

？

A：過去商超賺錢模式是二房東模式
，在商超裏給品牌放跟品牌要入場費，商超需要更多品牌進來，但我們要做的是買手店模式。我們不跟品牌收入場費
，但我們要精選品牌
，在商業模式上，我們會更接近美國零售商Trader Joe。

Trader Joe能活下來的一個原因是他們80%商品都是自有產品，SKU非常少，每個SKU品類是3-4個
，年營收約1000億(yi)元(yuan)，體(ti)量(liang)絕(jue)對(dui)比(bi)不(bu)上(shang)沃(wo)爾(er)瑪(ma)
，但(dan)單(dan)一(yi)品(pin)類(lei)的(de)進(jin)貨(huo)數(shu)量(liang)比(bi)他(ta)們(men)都(dou)要(yao)大(da)，所(suo)以(yi)產(chan)品(pin)成(cheng)本(ben)也(ye)更(geng)低(di)，這(zhe)就(jiu)是(shi)他(ta)們(men)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)。我(wo)們(men)會(hui)走(zou)這(zhe)樣(yang)的(de)商(shang)業(ye)模(mo)式(shi)
，但(dan)我(wo)們(men)要(yao)更(geng)體(ti)驗(yan)一(yi)點(dian)，會(hui)更(geng)像(xiang)意(yi)大(da)利(li)美(mei)食(shi)超(chao)市(shi)Eatly一樣，我們會學Eatly的運營模式，但商業模式和工業模式會走Trader Joe。

Q：過去大家提到零售
，會講Costco和山姆，為何你們會更對標Eatly？

A：一是，本身我們是做文化出身
；二是做文化有壁壘
，沒那麼容易被學。大公司無法做深度文化運營，這些都不能標準輸出，這是我們的壁壘。我們不能跟大公司競爭供應鏈和體係，就需要找更精準的產品。

過去的商業被互聯網洗劫太厲害了


，但很多品類不靠互聯網活著
，比如白酒
、醬料等

，這證明其他品類有生存空間。而在藝術層麵，藝術以前是高大上的，但今天中國每年有16億(yi)人(ren)次(ci)去(qu)博(bo)物(wu)館(guan)買(mai)票(piao)看(kan)展(zhan)
，這(zhe)些(xie)都(dou)是(shi)我(wo)的(de)目(mu)標(biao)客(ke)群(qun)，現(xian)在(zai)基(ji)於(yu)藝(yi)術(shu)的(de)消(xiao)費(fei)正(zheng)在(zai)變(bian)得(de)很(hen)龐(pang)大(da)，比(bi)如(ru)去(qu)博(bo)物(wu)館(guan)，要(yao)喝(he)奶(nai)茶(cha)吃(chi)蛋(dan)糕(gao)都(dou)是(shi)消(xiao)費(fei)

，藝(yi)術(shu)是(shi)個(ge)極(ji)大(da)產(chan)品(pin)
，今(jin)天(tian)的(de)文(wen)化(hua)產(chan)業(ye)和(he)零(ling)售(shou)產(chan)業(ye)其(qi)實(shi)都(dou)跟(gen)藝(yi)術(shu)相(xiang)關(guan)，而且跟藝術的合作可能更直接轉化成了消費，比如LV和草間彌生合作的產品賣空了。

Q：這也是未來消費的趨勢之一？

A：我相信未來消費零售不再是購買所謂的便宜性價比
，年輕人更多會考慮購買這個產品對我有什麼價值，未來所有零售是投資，而不是消費。年輕人購買這個產品是精神投資或是物質投資，對身心有幫助或金錢有回報。

得物的價值其實就是讓用戶買的東西是可以保值的可以賺錢的，如特別版球鞋、藝術品和藝術衍生品。美國已經證明了消費者不是在消費，因為美國也沒有閑錢去消費了

，美國的年輕人都在買NFT這些，我認為這才是未來的消費。尤其男性是更理性消費
，買東西的核心是真能賺錢，買了能穿
，穿了以後還能賣錢。

我是做藝術出身的人
，我做零售也不是在零售，我們更多是在賣文化。最近幾年中國的核心消費品靠直播，但這是非常不符合邏輯的，製造商、品牌方和供應鏈都賺不到錢
，直播的人和平台賺錢
，這是不對的，這是搶奪
，不應該以這種方式把財富集中在個人身上
，而er且qie這zhe樣yang培pei養yang出chu來lai的de消xiao費fei者zhe我wo也ye放fang棄qi了le，我wo們men想xiang要yao的de是shi為wei更geng好hao消xiao費fei和he體ti驗yan買mai單dan的de用yong戶hu
，我wo們men也ye使shi用yong金jin融rong的de方fang式shi去qu理li解jie人ren的de消xiao費fei，我wo對dui消xiao費fei的de理li解jie也ye是shi投tou資zi回hui報bao，品pin牌pai能neng賺zhuan到dao錢qian能neng賺zhuan到dao感gan情qing。

我們要賺錢最簡單也是要提升坪效
，現在零售做的好的坪效是2萬元
，做到5萬元的坪效就是很好的了，我的目標是要做到8萬元以上，我們會每天做文化體驗活動，做酒會、做餐飲搭配會等等。

我們的活動會跟供應商或品牌一起合作
，我們SKU少，所以我們跟品牌和供應商都很熟
，他們也可以把我們當成廣告公司，我們賺錢方式之一是讓品牌來我們這裏做活動。

我wo們men可ke以yi分fen成cheng可ke以yi共gong贏ying
，而er品pin牌pai本ben身shen也ye有you這zhe部bu分fen預yu算suan。對dui品pin牌pai而er言yan，這zhe也ye是shi更geng直zhi接jie觸chu達da的de方fang式shi，比bi如ru品pin牌pai要yao做zuo經jing銷xiao商shang大da會hui也ye可ke以yi來lai我wo們men這zhe邊bian做zuo，這zhe樣yang不bu光guang收shou入ru多duo元yuan，還hai能neng把ba人ren的de成cheng本ben轉zhuan化hua成cheng收shou入ru。以yi前qian品pin牌pai要yao做zuo活huo動dong，是shi出chu錢qian請qing人ren做zuo，但dan現xian在zai可ke以yi是shi一yi起qi做zuo，不bu僅jin是shi降jiang低di了le成cheng本ben
，更geng重zhong要yao的de是shi創chuang造zao出chu了le一yi個ge環huan境jing給gei他ta們men重zhong視shi感gan和he調tiao性xing，我wo們men為wei他ta們men創chuang造zao了le物wu理li空kong間jian、虛擬空間和線上內容。

Q：什麼時候發現互聯網生態糟糕？

A：我們在2020年做完618就感覺到了。我們那時剛破200萬(wan)元(yuan)
，但(dan)我(wo)非(fei)常(chang)焦(jiao)慮(lv)，因(yin)為(wei)我(wo)們(men)帶(dai)來(lai)的(de)新(xin)客(ke)很(hen)多(duo)都(dou)不(bu)是(shi)複(fu)購(gou)型(xing)客(ke)戶(hu)
，客(ke)戶(hu)是(shi)從(cong)直(zhi)播(bo)帶(dai)來(lai)的(de)，更(geng)多(duo)是(shi)基(ji)於(yu)達(da)人(ren)而(er)非(fei)關(guan)注(zhu)我(wo)們(men)品(pin)牌(pai)。電(dian)商(shang)平(ping)台(tai)一(yi)直(zhi)跟(gen)我(wo)們(men)說(shuo)，價(jia)格(ge)不(bu)能(neng)那(na)麼(me)貴(gui)
，必(bi)須(xu)要(yao)跟(gen)哪(na)個(ge)品(pin)牌(pai)對(dui)標(biao)，我(wo)認(ren)為(wei)對(dui)標(biao)隻(zhi)會(hui)讓(rang)產(chan)品(pin)同(tong)質(zhi)化(hua)，而(er)且(qie)沒(mei)有(you)足(zu)量(liang)湯(tang)底(di)和(he)原(yuan)料(liao)也(ye)無(wu)法(fa)吃(chi)出(chu)麵(mian)的(de)好(hao)。

suoyiwodangshihenjiaolv，yinweiruguojixuzheyangzuohuiyoushenmeyiyi。dianshangpingtaihezhiboqudaobaxiaofeizheyanghuaile
，qiefazhanhaodepinpaiyebuyidingdouzaizhibo，youxiezaixianxiayouxiezaisiyuyezuodehenhao
，danxiangwanmeirijijibianshidingshengshiqi
，tadoumeiyouzhuandaoqian，我認為這是違背生意邏輯的
，生意就該回到本質。

我是抵觸現在互聯網時代的這種流量邏輯。互聯網的流量邏輯是沒有護城河的
，運營能力才能成為護城河，運營能力、管理能力和文化能力
，有些可以標準化
，但不能標準化的是我們給每個地方基於其城市和客戶需求的定位，這是創意和生命力。

Q：商業地產運營最近的變化是什麼？

A：商業地產現在也很卷，因為要扣到點才能盈利，所以要做好商業地產就要懂零售
，現在反過來很多零售的商業模式反而變成了商業地產
，比bi如ru話hua梅mei和he文wen和he友you，商shang業ye模mo式shi都dou融rong合he了le，其qi實shi邏luo輯ji是shi一yi致zhi的de。做zuo商shang業ye地di產chan還hai是shi做zuo零ling售shou無wu外wai乎hu就jiu是shi站zhan在zai客ke戶hu的de角jiao度du考kao慮lv客ke戶hu的de需xu求qiu


，提ti供gong需xu求qiu再zai在zai需xu求qiu的de基ji礎chu上shang賺zhuan服fu務wu或huo產chan品pin差cha價jia，隻zhi不bu過guo看kan服fu務wu的de客ke戶hu群qun不bu一yi樣yang，需xu要yao明ming確que知zhi道dao客ke戶hu群qun需xu求qiu或huo下xia一yi代dai客ke戶hu群qun需xu求qiu是shi什shen麼me，比bi如ru我wo之zhi前qian做zuo的deART021
，用了10年時間打造出中國最大的藝術愛好和收藏的人群體係
，而且持續產生交易
，所以我很清楚知道如何打穿每個細分市場。

現在做商業地產按照地產的邏輯思維已經做不好了
，現在其實更應該是在做零售
、做媒體
，其實應該是綜合文化媒體公司，隻不過賺錢的模式是租場地或賣產品。提ti供gong的de內nei容rong最zui主zhu要yao本ben質zhi是shi代dai表biao這zhe些xie服fu務wu提ti供gong什shen麼me價jia值zhi，提ti供gong價jia值zhi概gai念nian再zai讓rang終zhong端duan買mai單dan，再zai去qu搭da建jian中zhong間jian所suo有you生sheng態tai體ti係xi，這zhe個ge過guo程cheng其qi實shi跟gen互hu聯lian網wang公gong司si沒mei有you區qu別bie。

現在反過來看，互聯網最開始要去中間商，現在反而成了最大的中間商，互聯網創造了這些，自己也變得越來越賺不了錢了。互聯網出來之後
，所有產品最主要的是價格問題了，就要逼著商業地產轉型，讓它提供除了賣東西之外的體驗。

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，xianzaizuolingshouderenfanguolaizuoshangyedichan，tamenjiulijieyunying
，erzuodichanderenjinrulingshougongsibangnadichanxiangmu
，最後都變成了一種類型的公司
，隻不過每家成本結構不太一樣。