文：Rachel

來源：明亮公司（ID：suchbright）

一個餐飲品牌需要數十年的時間開拓市場、完成品牌沉澱
，但這種情況變了——在過去幾年中
，新餐飲連鎖品牌借助線上流量、數字化管理帶來的紅利，讓餐飲連鎖的規模擴張的周期更短
，在此之前
，正是帶有互聯網基因的外賣平台改變了中國餐飲市場格局。

“外賣渠道重構消費體驗，供給方式、需求履約都改變了，這是大結構性的行業變化。”王泰舟告訴「明亮公司」。

作為餐飲零售數字化經營服務商「食亨」的聯合創始人
、董事長兼CEO
，王泰舟在實習階段就加入了餓了麼，並一路走到2017年自己創業，彼時，看過Facebook、Google、阿裏的故事，他覺得互聯網改變世界並不是一句空話。

“當時想去美國讀研究生
，但讀書要有實習經曆
，當時覺得去創業公司的實習經曆更酷一點。”他告訴「明亮公司」
，實習期間喜歡上餓了麼的公司氛圍，因此就選擇留下來
，後期他負責餓了麼線上交易平台的產品和研發。2017年，王泰舟選擇創業，成立食亨。

如(ru)今(jin)，外(wai)賣(mai)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)已(yi)經(jing)變(bian)成(cheng)了(le)一(yi)個(ge)存(cun)量(liang)市(shi)場(chang)，而(er)流(liu)量(liang)對(dui)平(ping)台(tai)仍(reng)然(ran)重(zhong)要(yao)。在(zai)抖(dou)音(yin)對(dui)本(ben)地(di)生(sheng)活(huo)領(ling)域(yu)加(jia)大(da)布(bu)局(ju)後(hou)
，市(shi)場(chang)又(you)開(kai)始(shi)注(zhu)意(yi)這(zhe)塊(kuai)生(sheng)意(yi)。

王泰舟認為，此前的外賣渠道是創造了新的需求
，重構了整個消費體驗
，而抖音沒有創造類似的大需求，更多是改變了傳統流量的分配方式，進而使存量玩家的競爭方式改變，“抖音豐富了整個餐飲在存量競爭的維度”。

“對抖音（外賣）市場服務方麵，食亨未來會有一些戰略上的布局嗎？“對於這個問題，王泰舟的回答是：“更像是一個補全式的布局，（它會成為）幫助餐飲企業擁抱線上
、擁抱新渠道的一個業務板塊
，相當於工具箱裏麵的一件工具。”

成立6年，食亨從外賣代運營轉變成“SaaS+服務”的模式，不同的是
，外賣代運營背景為傳統餐飲行業缺乏互聯網線上精細化運營的能力，而SaaS+服務則旨在提升餐飲企業規模化擴張管中的管理效率，以在經營層麵為企業創造價值。目前
，食亨已累計服務6000+國內外餐飲及新零售品牌，其中不乏星巴克
、周黑鴨等眾多頭部品牌。

王泰舟認為，目前餐飲行業麵臨的階段性的痛點仍然是規模逐漸擴帶來的管理問題，餐飲企業經營的“理論天花板”與“實際天花板”之間存在巨大的落差。而對於連鎖餐飲企業，數字化是解決擴張與管理問題的有效方式。不僅僅是“外賣”

，總部可以通過數字化帶來的“人才杠杆”——把分散在全國的本地式管理變為總部的中心化管理——來解決管理分散化導致的效率問題。

以下為對話正文（有刪節）

Q：明亮公司

A：王泰舟 「食亨」聯合創始人、董事長兼CEO

王泰舟（來源：食亨）

01

抖音流量豐富了餐飲存量競爭的維度，但沒有創造新需求

Q：過去一兩個季度看抖音本地生活在市場上受到很多關注，你認為這對外賣、乃至餐飲行業也好帶來變化是什麼？

A：外賣創造了一個新的需求。在餓了麼之前
，大部分外賣還是打電話、或者要餐廳去發傳單，大家也不怎麼吃外賣，偶爾吃辦公室樓下的快餐。外賣渠道創造了新的需求，重構了整個消費體驗——供給變了，需求履約的方式也變了，大家的體驗也變好了，這是一個結構性的行業變化。

但抖音沒有創造這種類似的
、匹配的、大的需求，更多是改變了傳統流量的分配方式。即便是有了抖音本地生活，本地生活餐飲（的規模）還會是四五萬億
，功能沒變，但是存量玩家的競爭方式變了。以前這四萬億怎麼分，可能是點評做得好
，或者是商場資源做得好，但今天可能會再多一條渠道

，抖音豐富了整個餐飲在存量競爭的維度。今天，市麵上有很多服務商幫助一些更適合去做內容、人均（客單價）還不錯的改善型餐飲發揮做內容的優勢，從品類到業態上稍微改變一下內部收入的分布。

Q：對抖音（外賣）市場服務方麵，食亨未來會有一些戰略上的布局嗎？

A：我覺得更像是一個補全式的布局，（它會成為）幫助餐飲企業擁抱線上、擁抱新渠道的一個業務板塊，相當於工具箱裏麵的一件工具。具體來看分為兩個維度
，一個是適合做內容的維度
，另一個是規模的維度。連鎖餐飲企業在內容上的杠杆會強一點
，這樣使得今天做抖音的門檻就越來越高
，單店是很難去cover（覆蓋）做內容的成本，付的成本很難通過交易額做出來
，但是連鎖品牌不一樣。反過來說
，線上渠道對連鎖化率的推進會有一定的規模效應
，越大的品牌越能從新渠道上獲取價值，越小的品牌越難。

Q：餐飲春節上數據有什麼體現？

A：恢複挺明顯的
，尤其是商場
，之前那波疫情過了之後超量恢複。其實這一個月
，不管是做快餐還是正餐的，大家信心都挺好的。

Q：（疫情）之前是什麼樣的狀態？具體在數據上表現是什麼？

A：我覺得數據可能太理性了。感性上看

，2022年大家都不談擴張，想的都是盡可能多保幾家店活下來。而現在，有的企業都做好了2023年開店計劃
，心態完全不一樣，說還要再開8家店、10家店。

Q：疫情對食亨有什麼影響？

A：其實疫情對我們來說有正向、負向的影響。負向影響當然很容易理解——整個餐飲行業不好，沒有人會好。正向的影響是，餐飲品牌會盡可能多地擁抱線上渠道、多渠道發展。過去堂食本來就很掙錢的品類，很長時間是不屑去做新渠道的

，覺得“這點錢有什麼好做的”，danyiqingzhendejiaoyuletamenyaojuansiwei，tinglewomenjianyidegongsi
，shengcunyalijiuxiaohenduo。biru
，huoguodianzuobuzuowaimai，kanzhehaoxiangbuchaduoshao
，danyigequdaocha10%，兩個渠道就是差20%（的收入），20%的收入在疫情的時候就能救命了。對於那些本來渠道量足夠大
、足夠成熟的企業，不做外賣是巨虧，做外賣可能少虧點，這是我覺得疫情期間體現特別明顯的地方。

02

餐飲的規模不經濟難題與加盟商的新定位

Q：之前我們也和一些投資機構交流中提到，一些（純外賣）品牌嚴重受製於線上平台的流量
，怎麼來理解外賣平台和品牌之間的這種博弈關係？

A：一個品牌應該覆蓋消費者的某個需求，而不是覆蓋消費者的某個消費場景。比如咖啡
，咖啡解決的應該是消費者對於咖啡的需求
，如果隻覆蓋單一消費渠道
，我認為它不是一個完整的品牌。

xiaofeizhehendachengdushangshixiankanqudaozaikanpinpai，ruguobaxianshangpingtaibadangzuoqudaodehua
，buguanshiwaimaihaishidouyinpingtai，tamenyinggaishipinpaiquhuoquxiaofeizhedegongju
，suoyizhenzhengzuodehaodepinpaiyidingbushidanyiqudaofazhan。birushuomouxishikuaicanliansuopinpai
，meiyigequdaoyedouhenhao
，nengzuodaoquanguoqiansan，wulunshidouyin、外賣、大眾點評線下券
，還是小程序渠道，都做得很好，消費者在每一個消費場景裏都能很方便地找到它
，這是好品牌的特性。

Q：那如果從更宏觀的視角來看

，餐飲目前麵臨的階段性的痛點和問題會是什麼
？

A：站在餐飲的視角，就是規模。社會上很多年化30%的資本回報率就算很好的，上市公司做到20%多是很好的財務表現。餐飲想做一個好的單店模型——比如好的標準基本上是一年回本——單店模型很容易做到，但餐飲痛點是

，即便有個好的模型，你能開幾家
？餐飲最大的一個矛盾，明明單店模型很好，感覺1000家店能賺一家店1000倍的錢，但是開到2倍的店
，5倍的店就看不到了，理論天花板跟實際天花板之間存在巨大的落差。在國內，無論是網紅店還是流行品牌，你看它最掙錢的時候都是（規模）很小的時候，很容易做出一個很好的單店模型
，但是真正能做大，做一千家店
、能做一萬家店，才是真正大企業，也是頂級餐飲品牌想要追求的一個結果。

餐飲從營運

、管理上來講
，非常地規模不經濟
，不像開廠，賣得越多生產效率越高，餐飲是店開的越多，會因為管理跟不上、員工執行力
、管理能力不夠導致的動作變形等等，反而導致開得越多賺得錢越少。

Q：我們之前看餐飲通常有一個比較難的階段，比如100家店有所謂“中等規模陷阱”，管理壓力會集中釋放出來，你怎麼理解餐飲企業的不同發展階段
？

A：我們的定義不太一樣
，我不看門店數。我認為第一個階段是同城發展
，一旦開始跨城市發展就是第一個坎，比如在成都、上海、深圳任何一個城市，我開5家店、10家店
，甚至是同城開50家店都不難，因為都看得見摸得著，可以靠體力去管理、用眼睛去管理。一旦開始異地
、跨地域擴張
，從深圳往北京，往上海、往長沙開門店，問題就出現了。

首先，市場就不是一個市場
，原始城市開門店都是同一個市場
，你的產品、管理、團(tuan)隊(dui)解(jie)決(jue)的(de)是(shi)同(tong)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)，但(dan)是(shi)今(jin)天(tian)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)在(zai)上(shang)海(hai)做(zuo)得(de)很(hen)好(hao)，想(xiang)開(kai)到(dao)杭(hang)州(zhou)去(qu)，市(shi)場(chang)就(jiu)不(bu)一(yi)樣(yang)，競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)不(bu)一(yi)樣(yang)
，消(xiao)費(fei)者(zhe)都(dou)不(bu)一(yi)樣(yang)了(le)，你(ni)的(de)團(tuan)隊(dui)其(qi)實(shi)也(ye)不(bu)一(yi)樣(yang)了(le)。第(di)二(er)
，創(chuang)始(shi)人(ren)已(yi)經(jing)不(bu)能(neng)去(qu)現(xian)場(chang)看(kan)了(le)

，不(bu)可(ke)能(neng)每(mei)天(tian)往(wang)返(fan)北(bei)京(jing)上(shang)海(hai)和(he)杭(hang)州(zhou)，隻(zhi)能(neng)定(ding)期(qi)去(qu)看(kan)一(yi)看(kan)，這(zhe)就(jiu)很(hen)難(nan)再(zai)靠(kao)經(jing)驗(yan)靠(kao)直(zhi)覺(jiao)去(qu)管(guan)理(li)
，你(ni)必(bi)須(xu)靠(kao)體(ti)係(xi)
，靠(kao)一(yi)些(xie)標(biao)準(zhun)去(qu)管(guan)理(li)。

從靠直覺
、創始人天賦變成了靠係統、體係去管理，這其實是一個很大的跨越，很多老板還完不成這個跨越

，隻能是靠自己幾個兄弟，靠老板自己的勤奮。

Q：在解決擴張和管理半徑的問題上
，直營和加盟上會有具體的區別嗎？比如說加盟的方式能解決一些本地化的問題。

A：加盟可能要調整的是單店模型，比如說一個餐飲品牌，在上海做150元的客單價可能是合適的
，但去下沉一點的城市可能要調菜單、調定價，調的是單店模型。但對直營來說，更大的挑戰還是在管理上，怎麼確保團隊不在我（老板）眼皮底下的時候，依然能保持執行能力輸出的標準，給客戶的服務體驗，側重點不太一樣。

Q：如果是這樣的階段性的痛點，怎麼找到一個解決方案
？

A：之前總被舉例的沙縣小吃


、蘭州拉麵，本質上是什麼？對總部來說，有點像加盟商“自生自滅”

，如果把代理、加盟給你，至於能來多少客人、怎麼管成本等方麵，總部是管不到的。而今天是通過數字化來降低管理難度。拿外賣舉例，今天大部分連鎖的餐飲企業外賣都是總部統管
，不再是加盟商想辦法去把外賣做起來，而是總部統一去和（外賣）平台做
，不管是投放、做營銷
，還是重新的定價
、測算毛利，外賣渠道該怎麼做
，總部就全一起管了。

這樣就把過去分散到全國各地的管理動作收回給總部了。這樣做的好處是
，總部可以用提升人才能力來降低分布式管理的難度，並且通過係統來提高人才的杠杆，把全國分散本地式（管理）變成了一個中心化管理，為(wei)了(le)配(pei)合(he)管(guan)理(li)可(ke)能(neng)對(dui)加(jia)盟(meng)商(shang)有(you)一(yi)些(xie)獎(jiang)懲(cheng)措(cuo)施(shi)和(he)管(guan)控(kong)手(shou)段(duan)。以(yi)前(qian)加(jia)盟(meng)商(shang)自(zi)主(zhu)權(quan)很(hen)強(qiang)，很(hen)難(nan)管(guan)控(kong)，現(xian)在(zai)一(yi)是(shi)有(you)渠(qu)道(dao)上(shang)的(de)管(guan)控(kong)，二(er)是(shi)有(you)像(xiang)分(fen)賬(zhang)的(de)係(xi)統(tong)管(guan)控(kong)
，總(zong)部(bu)通(tong)過(guo)扣(kou)掉(diao)管(guan)理(li)費(fei)，統(tong)一(yi)管(guan)控(kong)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)方(fang)式(shi)
，提(ti)高(gao)效(xiao)率(lv)。

總結來看

，經營一個連鎖企業的問題可以拆成兩塊：一塊適合中心化管理，通過數字化的係統來放大人才杠杆，另一塊在門店端留下的偏執行、偏SOP性質的事情，加盟商隻要把執行做好，選址做好就行。最終影響加盟店的盈不盈利核心就可能會是兩個點，一個是物業（選址），一個是自身管理。從長期來看，加盟商會構成整個體係鏈條中很穩定的因素，相當於減少了波動性。

03

從實習生、寫代碼

、管理團隊到創立公司，如何完成角色轉變

Q：當時選擇進入餐飲市場，考慮到了哪些因素？

A：大三暑假去餓了麼實習

，那個時候我對行業或者商業沒有什麼很深刻的認知

，隻是想做互聯網。那個時候看了很多商業神話故事
，Facebook、Google、阿裏的故事——互聯網改變世界

，心裏比較模糊的方向是互聯網、創業的方向，但具體做什麼業務、領ling域yu或huo者zhe行xing業ye，我wo其qi實shi是shi沒mei什shen麼me具ju體ti概gai念nian，我wo本ben來lai想xiang去qu美mei國guo讀du研yan究jiu生sheng，但dan讀du書shu要yao有you實shi習xi經jing曆li
，當dang時shi覺jiao得de去qu創chuang業ye公gong司si的de實shi習xi經jing曆li更geng酷ku一yi點dian。正zheng好hao也ye是shi在zai交jiao大da（上海交通大學）去學長的公司做業務。既然感覺喜歡上了現在這個團隊，沒必要舍近求遠，反正就賭一把就去了，就是機緣巧合。

Q：創立食亨的是什麼樣的契機？

A：我之前主要負責整個（餓了麼）線上交易平台的產品和研發
，2017年(nian)市(shi)場(chang)的(de)競(jing)爭(zheng)或(huo)者(zhe)說(shuo)外(wai)賣(mai)的(de)格(ge)局(ju)已(yi)經(jing)不(bu)是(shi)很(hen)依(yi)賴(lai)線(xian)上(shang)，更(geng)多(duo)是(shi)管(guan)理(li)線(xian)下(xia)配(pei)送(song)等(deng)
，就(jiu)有(you)一(yi)個(ge)落(luo)差(cha)，從(cong)外(wai)賣(mai)領(ling)域(yu)最(zui)核(he)心(xin)的(de)舞(wu)台(tai)變(bian)得(de)不(bu)是(shi)那(na)麼(me)核(he)心(xin)
，包(bao)括(kuo)同(tong)期(qi)很(hen)多(duo)早(zao)期(qi)員(yuan)工(gong)、元老都開始在做一些非核心的創新型業務。但我覺得整個行業還有很大機會。那na個ge時shi候hou外wai賣mai還hai挺ting瘋feng狂kuang的de，也ye暴bao露lu出chu一yi些xie問wen題ti，外wai賣mai平ping台tai發fa展zhan還hai是shi有you點dian太tai快kuai了le
，導dao致zhi行xing業ye沒mei有you跟gen上shang，這zhe種zhong發fa展zhan的de不bu平ping衡heng帶dai來lai很hen多duo機ji會hui。

中間的機會是平台已經搭好了數字化的平台


，但是商家沒有能力去搭上順風車，填補最好的方法就是我們幫他連接上。我們屬於懂餐飲（但那個時候可能還沒現在懂）有餐飲視角，同時又非常懂貨運，所以我去幫傳統餐飲領域做得不錯的品牌擁抱互聯網，在那個時候是一個挺大的結構性機會。

2017、2018年(nian)
，我(wo)們(men)拿(na)下(xia)星(xing)巴(ba)克(ke)為(wei)代(dai)表(biao)的(de)頭(tou)部(bu)客(ke)戶(hu)

，市(shi)場(chang)上(shang)很(hen)強(qiang)勢(shi)的(de)品(pin)牌(pai)通(tong)過(guo)跟(gen)我(wo)們(men)合(he)作(zuo)在(zai)業(ye)務(wu)上(shang)拿(na)到(dao)了(le)很(hen)好(hao)的(de)結(jie)果(guo)，那(na)兩(liang)年(nian)我(wo)們(men)在(zai)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)上(shang)也(ye)比(bi)較(jiao)“紅”。

Q：你說當時懂餐飲但“沒現在懂”，當時對餐飲的理解是什麼？

A：當時我們更多以是一個觀察者


，以平台的視角來看餐飲，它不太落地，看到的都是宏觀數字，比如大盤怎麼樣，全行業的流程是什麼，缺少一些餐飲經營者視角的洞察。換言之
，看到宏觀的

、行業性的東西
，但看不到個體，雖然對於指導品牌轉型、數字化轉型，擁抱外賣線上渠道當然是有價值的
，但紅利期之後比的還是精細化運營
、線上渠道，跟現在電商一樣就是個基本功
，拚的是效率、精細化運營的能力，那個時候顯然是沒有經驗的也沒有太多餐飲內部的視角。

像外賣代運營，外賣承包商天然就有內部視角。作為品牌的經營者之一，我對品牌的理解、對毛利的理解、duirendelijie，duicanyinneibuyuangongdelijie
，xianzaijiuhenjiediqi
，womenjiuyouzengjingpingtaideshijiao，congshangwangxiakan
，jutidaochengbaowaimaiyewu


，congmeiyijiadianxijie，congxiawangshangkandeshijiao。ruguojintianshuowomenshicanyinxingyezuidonghulianwangde
，hulianwanglimianzuidongcanyinde，womenjiubulianhongle。

Q：外賣代運營公司
，個人總結能夠獲得機會和經驗點有哪些
？

A：策略上的差異化，當然肯定做代運營我是最有優勢的，原則上來說（當時）餓了麼的平台規則、流(liu)量(liang)分(fen)配(pei)的(de)一(yi)些(xie)算(suan)法(fa)其(qi)實(shi)是(shi)我(wo)個(ge)人(ren)做(zuo)的(de)，都(dou)不(bu)是(shi)帶(dai)團(tuan)隊(dui)做(zuo)。從(cong)零(ling)開(kai)始(shi)的(de)時(shi)候(hou)
，我(wo)們(men)跟(gen)別(bie)的(de)代(dai)運(yun)營(ying)公(gong)司(si)的(de)區(qu)別(bie)就(jiu)在(zai)策(ce)略(lve)上(shang)，當(dang)時(shi)我(wo)們(men)看(kan)行(xing)業(ye)說(shuo)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)沒(mei)什(shen)麼(me)稀(xi)缺(que)資(zi)源(yuan)，也很難靠某種資源做出差異化，但(dan)在(zai)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)確(que)實(shi)是(shi)比(bi)較(jiao)難(nan)複(fu)製(zhi)的(de)一(yi)件(jian)事(shi)就(jiu)是(shi)頭(tou)部(bu)客(ke)戶(hu)。現(xian)在(zai)餐(can)飲(yin)碎(sui)片(pian)化(hua)程(cheng)度(du)比(bi)較(jiao)高(gao)，過(guo)去(qu)那(na)些(xie)頭(tou)部(bu)品(pin)牌(pai)都(dou)是(shi)幹(gan)了(le)十(shi)幾(ji)二(er)十(shi)年(nian)的(de)，所(suo)以(yi)我(wo)們(men)很(hen)早(zao)專(zhuan)攻(gong)頭(tou)部(bu)客(ke)戶(hu)，把(ba)大(da)客(ke)戶(hu)都(dou)拿(na)下(xia)來(lai)。大(da)客(ke)戶(hu)比(bi)較(jiao)看(kan)重(zhong)公(gong)司(si)實(shi)力(li)，比(bi)如(ru)業(ye)務(wu)能(neng)力(li)是(shi)不(bu)是(shi)真(zhen)的(de)強(qiang)
，他(ta)們(men)的(de)經(jing)營(ying)場(chang)景(jing)和(he)提(ti)出(chu)的(de)要(yao)求(qiu)同(tong)時(shi)讓(rang)我(wo)們(men)能(neng)學(xue)到(dao)很(hen)多(duo)東(dong)西(xi)，就(jiu)使(shi)我(wo)們(men)的(de)業(ye)務(wu)能(neng)力(li)會(hui)越(yue)來(lai)越(yue)強(qiang)。

lingwai，toubupinpaidedailaileguanggaoxiaoying，biruyinpinxingyexingbakeshiwomenzuode
，xiangluweixingyezhouheiyashiwomenzuode，jibenshangbiedegongsiyehennanzainachuyigexiangyingdeanligenwomenbi，suoyiwomendewaimaidaiyunyingfuwushichangshangchangqidoushijiagezuigaodegongsi，shoufeibiqitarenyaogaoshiyinweiyouanlihezhuanyeduzhicheng
，zhejiuxingchengleliangxingxunhuan——有了利潤我可以去投係統、可以做研發、可以請好的人。

對於那些隻能靠價格低從我們手裏搶客戶的其他公司來說，他們長期可能是惡性循環——隻能用便宜的人，也不敢對未來做投入，隻能靠“剝削”勞動力來創造價值。行業漸漸走向兩條路，工作室性質的
，做得很便宜，每個月可能3000到5000元，都是小客戶，幹一些體力活，純拚勞動的價格差。我們就漸漸走上做頂級客戶的路子，要有係統、有方法論、有能積累的東西。

Q：業務的價值衡量指標是什麼？

A：第一業務價值上用戶的存留
；第二就是看客戶的續費也就是複購，根據這兩個點，基本上就能衡量說最終客戶認不認可。

Q：積累頭部客戶大概花了多長的時間？剛剛說頭部客戶會更看重你們的實力
，會有什麼細化的要求
？

A：我(wo)印(yin)象(xiang)應(ying)該(gai)前(qian)一(yi)年(nian)差(cha)不(bu)多(duo)就(jiu)把(ba)頭(tou)部(bu)客(ke)戶(hu)的(de)滲(shen)透(tou)率(lv)拉(la)出(chu)了(le)一(yi)些(xie)行(xing)業(ye)上(shang)的(de)差(cha)距(ju)了(le)
，基(ji)本(ben)上(shang)都(dou)是(shi)我(wo)們(men)幾(ji)個(ge)自(zi)己(ji)在(zai)跑(pao)。我(wo)最(zui)早(zao)是(shi)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)出(chu)身(shen)

，從(cong)做(zuo)業(ye)務(wu)的(de)分(fen)析(xi)
，業(ye)務(wu)的(de)精(jing)細(xi)化(hua)運(yun)營(ying)的(de)角(jiao)度(du)來(lai)說(shuo)

，一(yi)開(kai)始(shi)做(zuo)了(le)係(xi)統(tong)對(dui)結(jie)果(guo)的(de)呈(cheng)現(xian)，對(dui)過(guo)程(cheng)的(de)分(fen)析(xi)
，對(dui)品(pin)牌(pai)的(de)掌(zhang)控(kong)力(li)是(shi)很(hen)強(qiang)的(de)。

我不是派一個員工讓你看到做的過程，而是把整個經營過程拆解。大公司做業務的形式是用數據說話。對餐飲來說，在有外賣之前
，公司都習慣憑感覺說話的，線下餐飲很難講流量
、轉化
、流程等概念，這些都是互聯網概念


，而外賣天然就是講今天這家店曝光了多少次
，有多少人進店，多少轉化
，客單價是多少

，留存是怎麼樣
，這種方式呈現業務對頭部公司來說就很高級。再說一個業務上的差異，很多同行更多的方式還是在靠幫（公司）去解讀平台規則——比如怎麼迎合平台的政策
，怎麼獲得補貼，而我們已經進到經營層麵——代運營公司很難跟星巴克去說
，我的工作主要是幫你要了多少平台補貼
，對待客戶到怎麼樣提升經營水平，我們比較早的時候就領先地做了行業業務上的定義。

Q：團隊搭建至今也有一段時間了，能夠複盤一下銷售體係的搭建嗎？

A：zhekuaiwomenyemeizuoshenmechuangxin，juedabufenhaishilaiziyuzhixiaotuandui，congshourujiegoushanglaishuo，womenyipianliansuoxingdekehuweizhu，dandiankaodituidebuduo。womenxiaoshoumoshitezhengfeichangxianming，jizhixiaodakehu。worenweixianzaihaimeiyounengfenxiangzhegehuatidezige，canyinliansuohuachengshuzhiqian，douyaomianduibendihuasuipianhuadedexianzhuang
，biruhenanyouhenhaocanyinpinpai，danwohennanjiechudaoduifang，wokenengmeiyouzhixingtuandui
，quanguofanweimeiyoudaguimodedailishang，zheyeshijiexialaihexinyaoqujiejuedeyigewenti，buguanshitongguodailidefangshihaishixinmeitidequdao，yongjinkenenggaoxiaodefangshi（去觸達）。換言之，大客戶直銷背後隱含的也是“覆蓋能力欠缺“
，雖然客單價高，但覆蓋率
、滲透率還有一些挑戰。

Q：在公司快速發展的過程中，角色轉變經曆哪些印象比較深刻的階段
？

A：在餓了麼工作期間
，從寫第一行代碼開始，我就明白寫代碼目的是為了有一個產品和業務
，是商業性目的。除了研發之外，兼管產品包括兼管整個產品上下的管理政策
，就是偏一個商業性的角色，對於我來說，最大的挑戰還是來自於怎麼從寫代碼轉變帶一兩百人隊伍，管一個一年可能大幾百億、上(shang)千(qian)億(yi)的(de)平(ping)台(tai)。長(chang)期(qi)以(yi)來(lai)，團(tuan)隊(dui)處(chu)在(zai)像(xiang)火(huo)箭(jian)一(yi)樣(yang)快(kuai)速(su)發(fa)展(zhan)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)
，我(wo)們(men)一(yi)直(zhi)是(shi)被(bei)拉(la)扯(che)著(zhe)成(cheng)長(chang)，其(qi)實(shi)一(yi)定(ding)是(shi)不(bu)成(cheng)熟(shu)的(de)，在(zai)沒(mei)有(you)準(zhun)備(bei)好(hao)的(de)時(shi)候(hou)就(jiu)接(jie)了(le)更(geng)大(da)的(de)盤(pan)子(zi)
，但(dan)那(na)個(ge)時(shi)候(hou)公(gong)司(si)確(que)實(shi)沒(mei)人(ren)，我(wo)們(men)很(hen)明(ming)顯(xian)運(yun)氣(qi)不(bu)錯(cuo)，一(yi)直(zhi)在(zai)被(bei)推(tui)著(zhe)成(cheng)長(chang)也(ye)沒(mei)出(chu)太(tai)大(da)的(de)問(wen)題(ti)、沒造成太嚴重的後果
，但確實從能力上是被破格成長。

Q：你覺得當時是什麼能力是欠缺的
？

A：你知道很多理論和概念，但知道和做到區別很大
，比如要打造一個好的團隊要盡快把不合格的人淘汰掉，但你沒有開過100個人，今天把坐在對麵經常一起工作的人開掉是很難的一件事，心理上、感情上要做這種很冷酷、很理性的事有一個過程，這種衝突感和不適應感是很強的。

還有資金，在餓了麼工作期間經曆現金流險些斷裂的情況
，團隊就是要裁員，這跟你看新聞上說互聯網寒冬裁員了的感受是不一樣的，真的發生在你身上的時候，晚上都會出汗的
，你會更真切地感受到為什麼要控製團隊規模

，為什麼要講效率


，那個時候所有的道理，你才都懂了。

Q：開始決定要拿融資，當時和投資人在聊這個事情的時候，雙方契合點和出入在哪裏？

A：我們當時（在餓了麼）拿的是很頂級的錢
，國內、全球一線的基金，但是跟後來自己創業和一線資本打交道還是不一樣。

為什麼要選一線資本，大的基金？那個時候是“政治正確”
，現在發現確實（一線資本
、基金）在格局上
、對行業的判斷、對業務的理解方麵有獨到之處；其次，餐飲是個很大的行業，但如何通過長期創造價值，外賣代運營隻是其中一個“過程”。很多時候，投資人會給予很高的期望，希望你能超越當下，不僅限於現在這個單元做得不錯
，而是什麼時候能更深入餐飲行業

，把真正底層、長期的價值把握住。

曾經他們（投資人）還挺急，“抖音本地生活火了
，為什麼公司不做？”，很多新的風口要不要抓、追一追
？但今天大家又都很冷靜
，說長期看也都不怎麼賺錢
，還是回到本質，回到餐飲的本質、生意的本質，比如什麼是能留存的業務？什麼是真正長期有需求的產品？這幾年疫情的影響，讓大家回歸餐飲本質，去掉了泡沫、去掉杠杆之後
，進入長期主義的狀態
，經過周期後大家在長期價值觀上的達成契合。