文： 徐霽
來源： 斑馬消費（ID：banmaxiaofei）
因市場遇冷而暫緩港股上市，並不是達美樂中國的第一次遺憾。
達美樂披薩1996年進入中國市場，隻比它的老冤家必勝客晚了6年。當時的中國披薩市場，幾乎一片空白。然而，因為經營權分散，達美樂中國錯失了最好的發展時機，眼睜睜看著必勝客在中國市場將自己遠遠甩開。
2010年將特許經營權集中，2017年(nian)從(cong)麥(mai)當(dang)勞(lao)引(yin)入(ru)特(te)許(xu)經(jing)營(ying)專(zhuan)家(jia)王(wang)怡(yi)，並(bing)與(yu)達(da)美(mei)樂(le)重(zhong)新(xin)簽(qian)訂(ding)特(te)許(xu)經(jing)營(ying)協(xie)議(yi)，達(da)美(mei)樂(le)中(zhong)國(guo)進(jin)入(ru)擴(kuo)張(zhang)的(de)快(kuai)車(che)單(dan)。但(dan)是(shi)，當(dang)世(shi)界(jie)披(pi)薩(sa)老(lao)大(da)準(zhun)備(bei)在(zai)中(zhong)國(guo)市(shi)場(chang)大(da)幹(gan)一(yi)場(chang)時(shi)，疫(yi)情(qing)爆(bao)發(fa)了(le)。公(gong)司(si)高(gao)舉(ju)高(gao)打(da)，遭(zao)遇(yu)市(shi)場(chang)低(di)穀(gu)，最(zui)終(zhong)陷(xian)入(ru)長(chang)期(qi)的(de)虧(kui)損(sun)之(zhi)中(zhong)。
盡管遭遇重大挫折，達美樂中國依然計劃到港股融資，未來4年新增千家門店。但是，當港股IPO折戟，這家以【快】著稱的公司，如何保持自己的高速度？
近日，達美樂披薩的中國運營主體達勢股份對外公告稱，鑒於現行市況，經征詢獨家整體協調人後，決定延遲全球發售。
公司原計劃12月23日在港交所主板IPO，發售1135萬股，招股價每股46港元-50港元，最多募資5.675億港元。達勢股份為了在港股上市，經曆了漫長的等待。公司今年年中首次披露IPO招股書，10月份預披露更新，終於在11月通過，並披露聆訊後資料集。
長久謀劃，走完了流程，上市前卻緊急延遲，隻能說，港股市場實在太冷了。
受二級市場低迷的影響，整個2022年，港股IPO就一直在低穀徘徊。此前大小巨頭們輪流發售、一天上市7家連鑼都不夠用的盛況，徹底消失。
上市前臨時取消，達勢股份並非首家，此前樂華娛樂也遭遇過類似的尷尬。最近這家公司重新披露招股書，想再度抓住錯過的機會。
當然，在當下這樣的市場行情中，即便頂住壓力強行上市，結局也已經被衛龍（09985.HK）寫好了。
衛龍數次披露，甚至數次通過港交所聆訊，最終決定在12月15日(ri)流(liu)血(xue)上(shang)市(shi)。登(deng)陸(lu)港(gang)股(gu)市(shi)場(chang)之(zhi)後(hou)，這(zhe)家(jia)頗(po)具(ju)網(wang)紅(hong)氣(qi)質(zhi)的(de)零(ling)食(shi)巨(ju)頭(tou)，並(bing)未(wei)迎(ying)來(lai)預(yu)期(qi)之(zhi)中(zhong)的(de)市(shi)值(zhi)暴(bao)漲(zhang)，反(fan)而(er)在(zai)上(shang)市(shi)首(shou)日(ri)破(po)發(fa)，至(zhi)今(jin)都(dou)未(wei)能(neng)恢(hui)複(fu)。
這幾年，盡管餐飲市場前所未有地低迷，但想要登陸資本市場的餐飲企業一直不在少數。
畢竟，隻要有複蘇的預期，市場的熱情就不會熄滅。同時，區別於傳統餐飲全聚德（002186.SZ）、廣州酒家和同慶樓（605108.SH）等，新式餐飲企業們，做融合菜的，做中式快餐的，做披薩、日料和海鮮火鍋的，都想來股市提升自己的價值。
中式連鎖快餐巨頭老鄉雞、老娘舅結伴衝擊A股IPO，鄉村基、綠茶、撈王、七欣天、上井、達勢股份則瞄準了港股市場。
但是，因為消費市場的實質性複蘇一再推遲，餐飲企業的上市潮，一直“隻見風、不見雨”。近幾年來，實現IPO的隻有在香港經營米線快餐的譚仔國際，前幾天通過聆訊獲得港交所入場券的特海國際，主要業務也是在海外開海底撈（06862.HK）火鍋店。
由此可見，隻有當內地的的餐飲市場真正複蘇，資本市場才會放開懷抱，擁抱這些餐飲公司來上市。那才是達勢股份上市的最佳時期。
披薩誕生於意大利，發揚光大，卻是在美國。幾個頂級的披薩品牌，達美樂、必勝客、棒約翰等，老家都在美國。
1958年，法蘭克·卡尼和丹·卡尼兩兄弟在美國堪薩斯州威奇托，創立了首家必勝客餐廳，次年便開啟特許經營模式的擴張之路。
兩年之後，23歲的托馬斯·莫納，為了賺學費，和弟弟詹姆斯盤下當地一家小披薩店。托馬斯堅信做披薩大有可為，索性從大學退學。
當必勝客借特許經營模式高速發展，1972年便以1000家門店的規模成功上市時，達美樂還在苦苦掙紮。不過，它很快找到了自己的差異化定位——外賣。
在所有的西餐類型中，披薩應該是最適合外送和二次加熱的品類。
達美樂披薩打出了“30分鍾必達”的口號，很快大獲成功，並以小門店模式快速追趕，成為最大的披薩品牌。截至2022年6月，達美樂在全球90多個市場擁有超過19200家門店。
中國本來隻有大餅，沒有披薩。1990年，必勝客進入中國市場，讓中國人感受到了不一樣的大餅文化。與兄弟品牌肯德基一起，造就了百勝中國（09987.HK）的成功。
1996年，達美樂披薩以特許經營的模式進入中國市場，率先在北京、天津及河北三河設立門店。
這個時間，其實一點也不晚。當時，必勝客也隻是剛剛站穩腳跟；中國本土幾乎沒有自己的披薩品牌，現如今穩居老二的尊寶披薩，要到1998年才在深圳起步。
但是，早期的達美樂中國，因特許經營分散，不利於渠道拓展和品牌建設，錯過了最佳的發展時期。
這種情況直到2010年才開始扭轉。一家由法國家族信托控製的Good Taste Limited公司，收購達美樂披薩在北京、天津、上海、江蘇及浙江的特許經營商，組成了現在的達勢股份。
不bu過guo，達da美mei樂le中zhong國guo真zhen正zheng進jin入ru爆bao發fa期qi，還hai要yao等deng到dao王wang怡yi等deng核he心xin高gao管guan進jin入ru公gong司si之zhi後hou。海hai歸gui派pai王wang怡yi曾zeng在zai麥mai肯ken錫xi任ren職zhi多duo年nian，後hou進jin入ru麥mai當dang勞lao中zhong國guo，做zuo到dao特te許xu經jing營ying副fu總zong裁cai，2017年開始擔任公司首席執行官。當年，公司也與達美樂續簽了10+20年的特許經營協議。
之後，達美樂中國開啟瘋狂的門店擴張，2019年初僅為188家，2022年6月底達到508家，3年半時間增加了1.7倍，在前五大披薩品牌中增速第一。
此時，必勝客的門店數量超過2800家，尊寶披薩也有2100家門店，棒約翰、樂凱撒等品牌也都在積極布局，行業老三達美樂中國的機會還有多少？必勝客和達美樂的區別在於，一個定位於歡樂餐廳，一個是強調極致性價比、主打外賣的經濟型披薩品牌。近年，達美樂中國外賣業務占比達到七成以上。
由河北三河、上海和廣東東莞的3家中央工廠負責生產，冷鏈運輸至全國的500多家門店，再由門店銷售並配送給消費者。達美樂中國的這種商業模式，與中式連鎖快餐中的老娘舅頗為相似。
與(yu)其(qi)他(ta)餐(can)飲(yin)類(lei)型(xing)依(yi)賴(lai)外(wai)賣(mai)平(ping)台(tai)騎(qi)手(shou)的(de)形(xing)式(shi)不(bu)同(tong)，達(da)美(mei)樂(le)中(zhong)國(guo)與(yu)尊(zun)寶(bao)披(pi)薩(sa)等(deng)品(pin)牌(pai)一(yi)樣(yang)，選(xuan)擇(ze)自(zi)建(jian)配(pei)送(song)團(tuan)隊(dui)。所(suo)以(yi)，達(da)美(mei)樂(le)這(zhe)家(jia)公(gong)司(si)，經(jing)常(chang)在(zai)專(zhuan)用(yong)披(pi)薩(sa)車(che)、無人機配送上麵玩噱頭。
這確實提高了門店的配送效率。達美樂將“30分鍾送達”作為自己的賣點，在中國市場，目前的實際配送時間，平均為23分鍾。
在疫情等因素的衝擊下，主打外賣的老娘舅，在中式連鎖快餐三巨頭中，展現出了相對更強的盈利能力。
在披薩這個行業中，縮小門店、突出外賣的達美樂中國，理應獲得更強的盈利表現。但是，實際情況完全恰恰相反。
2019年-2021年及2022年上半年，達美樂中國收入分別為8.37億元、11.04億元、16.11億元、9.09億元，淨利潤分別為-1.82億元、-2.74億元、-4.71億元、-9547.5萬元。
規模不斷增長，虧損持續加大，首先與其商業模式有關。公司自建配送團隊，人力成本走高，影響了賣披薩本就不高的盈利能力。
截至2022年6月底，公司員工總數12904人，其中騎手6500人，平均每個門店13人。
報告期內，公司員工薪酬開支分別為3.36億元、4.69億元、7.03億元、3.37億元，整體占公司營業收入的四成以上。
本來，員工成本上升應該是公司規模擴張的產物，隻要提升經營效率，就可以實現業務層麵的盈虧平衡。
但是，正當達美樂以三大中央工廠為基礎，布局了超過500家門店，準備大幹一場時，疫情對餐飲業務的影響，壓製了公司中央工廠和門店的效率，導致工廠的產能利用率僅為71%，門店的經營效率提升有限，這才導致了業務層麵的虧損。當真是生不逢時。
不過，連年虧損並未打消達美樂中國的積極性，公司仍然規劃了大規模的擴張目標，計劃2022年-2023年開店120家及180家，2024-2026年每年新開200-300家門店。
dangran，gengzhongyaodeshi，jibianhuidaozhengchangshichang，dameilezhongguoleisileihuo，qishiyeshizaigeidameiledagong。meinian，dameilezhongguodouyaoxiangpinpaigongsijiaonabufeideshouquanxiangguanfeiyong，baogaoqineifenbiewei3950萬元、5070萬元、1.15億元、2920萬元。
就這一點而言，達美樂中國已在起跑線上輸給了與它模式最接近的尊寶披薩。
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