文：謝澤鋒

來源：華商韜略（ID：hstl8888）

從跌入穀底到涅槃重生，成為行業標杆
，需要多少時間？

瑞幸的答案是兩年。

“這是中國商業史上的奇跡
，瑞幸在中國將超過星巴克。”

兩年前，參與做空瑞幸的雪湖資本對瑞幸的評估也出現了大反轉
，甚至自稱已購入瑞幸股票。

誰曾想到，一家經曆財務造假、信譽滑坡的公司，通過實控人和管理層大換血
、產品創新、商業重構，居然能重拾強勁增長。

01

走向價值成長

用持續“逆勢增長”來形容今年的瑞幸
，毫不為過。

剛剛公布的2022Q3財報，依舊讓市場咋舌，在疫情反複，消費不振，行業一片低迷之際，瑞幸營收、營業利潤、營業利潤率繼續創新高。

其中，營業收入38.95億元，同比增長65.7%；美國會計準則（GAAP）下營業利潤5.85億元；自營門店同店銷售增長率19.4%，在主要競爭對手連續下滑的背景下，顯示出了更強的韌性。

瑞幸的門店層麵利潤率保持在了29.2%的行業高水平，且無論是在美國會計準則（GAAP)還是非美國會計準則（Non-GAAP）下
，均斬獲超過5億元的淨利潤。

▲來源：瑞幸財報

，富途

2019年虧損，2021年虧損減少，2022年首次盈利（GAAP準則下），並持續超預期增長，瑞幸成功實現業績“三級跳”。

業績向好，引來資本競相追逐。盡管身處粉單市場
，但瑞幸股價連續上揚，股價從不到1美元漲至19美元，兩年漲幅超過20倍。

yucitongshi，ruixinghaifabuleshoufengongsizhilibaogao
，huiguleruixingzaiguoquliangnianshijian

，zaiquanxinjiazhiguanzhiyinxia

，zhubujinruliangxingfazhanguidao，zuizhongnifengfanpandelicheng。

對比之下
，星巴克中國2022年第四財季的營收為7.75億美元，同比下降了19.6%，門店銷售額下降了16%。這已是星巴克中國業績連續多個季度下滑。

一升一降，市場聲量隨之此消彼長。雪湖資本報告顯示
，星巴克市場份額從2018年的45%降至2022年上半年的18％，瑞幸則從2%增至14%。

▲來源：SnowLake

瑞幸的崛起
，讓星巴克的“鐵王座”遭受了史無前例的衝擊。

但(dan)事(shi)實(shi)，不(bu)止(zhi)星(xing)巴(ba)克(ke)
，隨(sui)著(zhe)現(xian)製(zhi)咖(ka)啡(fei)賽(sai)道(dao)變(bian)得(de)越(yue)發(fa)擁(yong)擠(ji)
，咖(ka)啡(fei)各(ge)品(pin)牌(pai)間(jian)的(de)競(jing)爭(zheng)隨(sui)之(zhi)加(jia)劇(ju)，導(dao)致(zhi)引(yin)流(liu)獲(huo)客(ke)成(cheng)本(ben)不(bu)斷(duan)變(bian)高(gao)，售(shou)賣(mai)單(dan)價(jia)則(ze)不(bu)斷(duan)變(bian)低(di)，門(men)店(dian)盈(ying)利(li)的(de)難(nan)度(du)指(zhi)數(shu)級(ji)上(shang)升(sheng)。

如去年還融資近億元的時萃咖啡，由於持續虧損，缺乏造血能力
，目前已幾乎關閉了所有線下門店。

咖啡新勢力MANNER
，也在今年5月深陷討薪風波。而其此前的最大股東今日資本，則在去年因不看好其發展而選擇全麵退出。

去年上市的奈雪的茶，2022年上半年營收為20.45億元，同比下降3.8%；淨利潤則變為虧損2.54億元。

▲圖片來源：奈雪的茶公司業績公告

剛剛借殼上市的TIMS中國
，同樣流血不止。據其招股書顯示
，自2019年進入中國市場以來，其淨虧損就不斷擴大，2019年虧損8782.8萬元，2020年虧損1.4億元，2021年更是巨虧至3.8億元。巨大的虧損
，使其上市不到1月股價即腰斬，使其母公司笛卡爾資本集團巨虧64%。

流血上市，資本市場也不免“用腳投票”。

數據顯示，2022年上半年
，咖啡領域已披露的融資金額僅為18.03億元，而在2021年僅上半年融資金額便高達50.76億元
，降幅高達近2/3。咖啡賽道的熱情明顯開始退燒。

jinguanxingyeyiranrenaofeifan
，xinjinpinpaicengchubuqiong，danyigemingxiandequshishi，suizhetoubuqiyekuaisukuozhang，bingjianliqishenhoudehuchenghe，xingyegejuyijingjibenqueli。guoquhoulaizhexuyaomianduidezhishixingbakezheyigejutou，qiezaijiagedaishangyoukongbaikongjian，danrujinqueyaotongshimianduixingbakeheruixingliangzuodashan

，qiezaijiagedaijiwukongbai，naxiebujubeiguimoyoushi、成本優勢的中小品牌已經很難再有彎道超車的可能。

瑞幸門店數量截至三季度末已達到7846家，星巴克中國門店數量突破6000家，而排在第三的品牌則僅有1000多家，MANNER更是僅有400餘家。

門店規模的巨大差距
，不僅意味著頭部品牌可以有著更廣泛的觸達，更關鍵還在於規模下頭部品牌在原材料采購、門(men)店(dian)房(fang)租(zu)等(deng)上(shang)可(ke)以(yi)有(you)更(geng)大(da)的(de)議(yi)價(jia)空(kong)間(jian)，形(xing)成(cheng)的(de)巨(ju)大(da)成(cheng)本(ben)優(you)勢(shi)。也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)同(tong)樣(yang)的(de)品(pin)質(zhi)下(xia)，頭(tou)部(bu)品(pin)牌(pai)可(ke)以(yi)賣(mai)更(geng)低(di)的(de)價(jia)格(ge)卻(que)依(yi)然(ran)可(ke)以(yi)盈(ying)利(li)，但(dan)中(zhong)小(xiao)品(pin)牌(pai)卻(que)無(wu)力(li)還(hai)手(shou)。

更為關鍵的是，行業“祛魅”後，如今資本更加務實，更加注重營收和盈利的確定性。缺乏資本的支持
，缺乏造血能力的品牌大批死亡，這一景象似乎已並不遙遠。

此外，如今還要麵對消費疲軟
，以及疫情反複等不確定性風險的幹擾，更是難上加難。據餐寶典發布的調查報告顯示，11.5%的咖啡店活不過3個月
，42.4%咖啡店持續運營時間超過2年就已經屬於“老店”了。《閑魚2021創業避雷指南》顯示，咖啡店創業失敗率位列第二。

而er瑞rui幸xing之zhi所suo以yi能neng夠gou持chi續xu增zeng長chang並bing盈ying利li，則ze在zai於yu其qi圍wei繞rao數shu字zi化hua構gou建jian的de商shang業ye模mo式shi，成cheng本ben低di
，運yun營ying效xiao率lv更geng高gao
，更geng加jia靈ling活huo，且qie在zai規gui模mo加jia持chi下xia
，更geng具ju抗kang風feng險xian能neng力li。

瑞幸的單店麵積僅約35平米，且以自提+外賣為主
，這種消費習慣一旦養成
，短期內很難更改。經過疫情洗禮，人們更加注重社交距離和身心健康
，“自提+外賣”也正成為時下主流的購買方式。

成立至今
，“高品質、高性價比、高便利性”的咖啡產品，是瑞幸始終的堅持。

“快取店”的模式下

，瑞幸門店就像是咖啡流水線的“前置倉”，輔以標準化製作

、全自動機器

、柔性供應鏈+生產線，並用“平價”策略實現“品質平權”。

財務數據是企業戰略的“會計學”展示
，今年以來

，一路回暖的瑞幸，正在用數據證實其戰略的正確性。

從最新財報可以看出，在外有疫情擾動，內有巨頭圍堵的背景下，瑞幸能展示出自身的阿爾法韌性
，並迎來業績和估值的“戴維斯雙擊”。

02

新咖啡故事

在中國，選擇在咖啡賽道創業，一開始便會遭遇兩種相反的觀點。

看多者認為

，中國人均咖啡銷量相比歐美還有巨大差距，潛力無窮
；看空者則認為咖啡作為一種舶來品，味道不討喜，並不適合中國市場。

這正是當年渾水做空瑞幸時
，所指出的商業缺陷。

但商業的一切症結
，都可以通過創新來解決。

彼得·德魯克曾經提出“第四種戰略”
，就是“改變產品

、市場或一個產業的經濟特征”。即聚焦用戶需求和市場價值，對產品策略
、價值主張
、服務解決方案進行優化或者變革。

麵對咖啡的“天然悖論”，瑞幸開創了不斷更新迭代咖啡爆品的成長路徑，與彼得·德魯克的思想不謀而合。

通過快速迭代
，持續爆款策略，重新贏得市場，並可以盡享領創者紅利。這一“破壞式創新”，成功將咖啡的“中國式矛盾”消解。

走對方向後
，瑞幸還有自己的方法論，即以“高頻次上新+數字化產品開發”，掌握可持續推出“爆品”的密碼
，同時加強供應鏈、門店模式變革、以及改變營銷增長方式等等，為戰略的成功運行打下堅實基礎。

瑞幸持續打造爆款的產品力

，消費者已深有體會
，厚乳拿鐵
、生椰拿鐵、椰雲拿鐵、生酪拿鐵……連續爆賣
，不斷拉高粉絲的期待值。其中，生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯，椰雲係列的目標同樣也是1億杯。10月10日上市的生酪拿鐵，創下新品銷售記錄。

推出一件爆款可能有運氣成分

，但持續高質量輸出，則要仰仗實力。

這背後是瑞幸一整套以數字化能力為保障
，創造優秀產品的機製
，包括從規劃-研發-測試-上架-反饋等全鏈路的研發體係。

“我們不相信碰巧，更相信數據。”正如瑞幸副總裁、產品負責人周偉明所說的，“快速推出一個好產品並不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機製。”

以瑞幸爆款生椰拿鐵為例，這款產品嚴格測試，曆經一年打磨，和各種拿鐵品類對比後，最終才在2021年4月上市。

瑞幸尤其注重收集市場數據、流行趨勢以及消費者真實反饋，並進行量化對比。上架後，還會基於App等線上反饋，迭代運營及物料損耗，提升效率。

相比2年前野蠻粗放的發展方式，現任管理團隊更加精細化。團隊內部的“策創會”
，會對產品、營銷、研發、定價等方麵不斷打磨。

今年以來
，瑞幸產品的上新頻率是星巴克的2.5倍，是MANNER的4.2倍。

2021年
，瑞幸新品數量高達113款，上新速度遠超星巴克，甚至高於茶飲行業的頭部企業。

另一方麵，營銷和用戶經營是消費企業的必修課。瑞幸聯合創始人、首席增長官楊飛認為，“品運合一”
、“精細化管理”等用戶運營策略，與產品研發和數字化門店運營戰略協作，打造“人
、貨、場”的三支柱，是瑞幸引領新消費、新零售時代的關鍵。

通過研究年輕人的喜好，瑞幸認為奶咖是最大的細分市場
，瑞幸由此確定了“大拿鐵戰略”。“厚乳”、“生椰”
、“絲絨”因此成為2021年的“拿鐵三劍客”。

用戶經營層麵，瑞幸更側重線上生態化。2022年Q3，瑞幸月均交易客戶數2510萬。

如此龐大的用戶資產
，讓瑞幸得以大展拳腳，同時輔以優質青年偶像代言、跨界IP聯名
、事件營銷等玩法不斷擴大流量池。

基於“大私域流量池”
，瑞幸更可以真正實現C2M式的產品研發，並持續優化經營和銷售策略。

目前，瑞幸自身的App貢獻了總銷量的55%，加上小程序等線上渠道超過七成。這無疑也將降低銷售費用率。雪湖資本就預計


，到2025年，瑞幸的管理+銷售費用率之和僅為12%，而2021年為20%。

當然
，猶如奶源之於乳業企業，高品質的咖啡也離不開優質供應鏈
，瑞幸已經開始在全球甄選優質原材料。

SOE雲南紅蜜係列的咖啡豆，主要來自雲南保山
、普洱兩大產區，瑞幸已於今年采購1000噸雲南精品咖啡豆
；

一季度，瑞幸還從埃塞俄比亞采購3000多噸高品質咖啡豆
，成為埃塞“花魁”在中國的超大買家。

今年9月
，瑞幸宣布將於未來三年采購巴西約4.5萬噸咖啡豆，並和巴西進行咖啡產業深度合作。

進博會期間，瑞幸還簽署了印尼高品質咖啡豆的合作意向書。

中遊產能上
，瑞幸自建首家咖啡烘焙工廠，已在福建正式投產
，設計產能1.5萬噸。第二家烘焙廠進入選址規劃的階段

，預計產能3萬噸。

深耕咖啡的每一個環節，形成“優質生豆+高效供應鏈+獨特烘焙生產處理方式+優質終端服務”的全產業鏈服務，瑞幸不斷為高品質加碼。

當下的咖啡市場，其實充斥著商業的殘酷。

一邊是資本跑步入場，一邊卻是關門謝客。

時萃咖啡是眼下發生的真實案例。這家成立三年的創業之星
，曾在1年內完成3次融資，但選址多在核心區位
，高昂的租金、運營成本，還未完善的經營體係，導致資金枯竭，現金流斷裂，最終隻得草草收場。

越來越多的咖啡初創企業
，都需要麵對“速生速死”的宿命，穿越創業死亡穀的隻能是極少數。

行業上演著“冰與火之歌”
，眾多新品牌的失敗，揭露著一個事實——當市場格局已經穩固，後來者幾乎沒有彎道超車的機會。

當下，頭部企業已經紮好堅實的籬笆，頭部品牌在規模
、供應鏈
、品牌、數字化運營等多方麵牢牢築起護城河，憑借在房租、原材料價格
、運營效率等方麵的優勢，在保障品質的同時可以極致壓縮成本。

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，rangyingyunchengbengenggaodexiaopinpai，hennanzaiyouyinglikongjian。dangzijinkujie
，juedaduoshudouhuichengweichentuoxingyehuoredepaohui。zaizhezhongbeijingxia

，jiamengshangzaixuanzehehuohuobanshihuigengjiajinshen，yehuigengjiaqinglaitoubuqiye。

如今
，瑞幸已完成曆史切割，重新上路。通過重塑價值觀、嚴守財務鐵律
、強化內控管理，在全新價值觀指引下，推動公司走向良性運轉的軌道。

走出至暗時刻，並能在激烈的競爭中，逆勢增長，是在瑞幸全新的價值觀指引下實現的。這是瑞幸重獲消費者、市場和資本信任的底層基座。

當下的瑞幸
，已經成功上岸，找到了成長秘訣。

一是定位上的差異化，相比於主打“第三空間”
，定位精英

、白領的星巴克
；瑞幸定位大眾消費領域，從學生到城市新銳，產品更加多元

，可以滿足不同用戶的咖啡偏好。

在咖啡市場，星巴克經營的是“第三空間”的咖啡生意

，而瑞幸卻在講述咖啡大眾化故事。

瑞幸的打法可以看做是“品牌上探，產品下沉”，讓更多的消費者喝上“物美價廉”的高品質咖啡，提高大眾咖啡市場整體的品質。

二是搶先占領下沉市場，瑞幸改變過往堅持的自營模式，啟動新零售合作夥伴招募計劃。

“一二線自營+下沉市場聯營”的模式
，瑞幸以輕資產擴張

，靈活高效，且可以擺脫過往高昂的資本開支，輕裝上陣。

瑞幸董事長兼CEO郭謹一曾在財報會議上指出：“通過合作方在本地的優勢，配合智能化遠程指導
，能夠快速占領下沉市場，同時有效降低管理成本。”

當前
，瑞幸店麵數量超過星巴克，低線城市門店更是其2倍有餘
，在下沉市場擁有先發優勢。截至第三季度末，瑞幸聯營店數量達到2473家，數量占比超過31.5%，加盟收入占比23%。郭謹一在業績說明會上表示，今年12月還將放開新一輪下沉市場聯營合夥人名額。

三是麵對茶飲企業的“繞後攻擊”，以及其他資本力量的新進入者，瑞幸已建立起深厚的競爭壁壘，且已實現盈利正循環。

資本逐利
，但最終會回歸理性，當市場降溫後，下半場將是本地化經營、供應鏈實力等多方麵的綜合比拚。

四是原生數字能力賦能業務模式變革
，比如，基於企業自身的私域流量
，瑞幸對“場”的智慧選址
、優化運營；對“貨”的選品
、研發、供應鏈優化；對“人”的精細化運營，提升留存率、複購率等等。

這些護城河
，正是為什麼“都在學瑞幸，卻都無法複製瑞幸”的重要原因。

瑞幸的一切努力

，都圍繞著“高品質

、高性價比
、高便利性”的“鐵三角”
，來尋求最優解。

縱觀世界咖啡巨頭，星巴克注重品質，但缺少性價比；雀巢速溶咖啡便利性最高，但基本和高品質“說拜拜”。

在大眾咖啡領域，瑞幸已經具備了世界級咖啡企業的潛力。能在多層級城市林立、且並非咖啡文化原生地的中國獲得成功
，也證明了這一點。在未來
，瑞幸走向咖啡消費更加盛行的海外，其想象空間無疑更上層樓。