文： 張思遙
來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）
老溫（受采訪對象要求，作化名處理）是一位從業二十餘年的“老零售人”，在某全國性零售企業大賣場擔任過店總，也操盤過某區域零售龍頭。但近兩年老溫意識到，過去行之有效的經驗，如今80%不可再用。變(bian)化(hua)發(fa)生(sheng)於(yu)四(si)年(nian)前(qian)。老(lao)溫(wen)受(shou)老(lao)東(dong)家(jia)所(suo)托(tuo)，擔(dan)任(ren)某(mou)區(qu)域(yu)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)超(chao)市(shi)業(ye)態(tai)總(zong)經(jing)理(li)，扭(niu)虧(kui)是(shi)他(ta)的(de)首(shou)要(yao)任(ren)務(wu)。接(jie)手(shou)第(di)一(yi)年(nian)，老(lao)溫(wen)所(suo)在(zai)企(qi)業(ye)從(cong)虧(kui)損(sun)上(shang)千(qian)萬(wan)優(you)化(hua)至(zhi)虧(kui)損(sun)數(shu)百(bai)萬(wan)。但(dan)隨(sui)著(zhe)疫(yi)情(qing)發(fa)生(sheng)，該(gai)企(qi)業(ye)2020年上半年因為消費者囤菜等需求賺來的利潤，在下半年又全部虧了回去。用老溫的話來說，“一切都亂套了。以前還有可以對標學習的公司，現在看徒弟不行，師父也不行。”隨後老溫主要做兩件事，得出了兩個結論。一件是探索新業態。他試水了兩個店型，A店型為110平方生鮮便利店，首店月度淨利潤接近10萬；B店型為縣域市場老店改造，改造後定位縮小版會員店，麵積2000平方米，SKU數從10000個壓縮至3500個，主打極致性價比。日銷後期約為8萬元。老溫意識到，即便擁有規模化優勢，老店型、老打法也不適合當前市場需求。另一件事是幫助超市公司扭虧。老溫向董事會提出了一整套體係化方案，涉及組織架構、薪資激勵方案、店型改造、定價機製、商(shang)品(pin)策(ce)略(lve)等(deng)多(duo)個(ge)方(fang)麵(mian)。該(gai)方(fang)案(an)上(shang)會(hui)時(shi)受(shou)到(dao)了(le)多(duo)重(zhong)阻(zu)力(li)，最(zui)終(zhong)不(bu)了(le)了(le)之(zhi)。老(lao)溫(wen)發(fa)現(xian)，傳(chuan)統(tong)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)包(bao)袱(fu)太(tai)重(zhong)，若(ruo)非(fei)實(shi)際(ji)控(kong)製(zhi)方(fang)力(li)推(tui)，否(fou)則(ze)積(ji)重(zhong)難(nan)返(fan)。老溫選擇離職創業。他在某地區開出兩家新店，小店麵積800多平方米，大店營業麵積1900平方米，生鮮銷售占比均達70%，目前已實現盈虧平衡。老溫透露稱，“小店單日客流量已接近1000人次，日均銷售從1.5萬提升至9.3萬。”創業讓老溫確認了實體零售經營者需要反思。例如自己作為職業經理人，不直麵利潤壓力，是底層問題。這會影響一係列經營決策。“大da家jia找zhao出chu路lu都dou在zai做zuo線xian上shang，雖sui然ran線xian上shang占zhan比bi提ti升sheng了le，但dan沒mei有you利li潤run。當dang職zhi業ye經jing理li人ren時shi，我wo感gan觸chu不bu大da，但dan當dang老lao板ban後hou，我wo不bu會hui做zuo線xian上shang。一yi是shi因yin為wei能neng力li、資源不足，二是因為對小企業來說，做好實體仍有很大機會。”老溫舉例稱。以創業一年為節點，《第三隻眼看零售》特與老溫對話，梳理其最新認知，為業界提供參考。《第三隻眼看零售》：業界普遍認為，疫情是導致當前不少零售企業陷入經營困境的原因。對此你持有不同觀點，為什麼？
老溫：yiqingxiarengranyouqiyechixuzengchang。birushuoshanmuhuiyuandianzheyangbachayihuazuodaojizhideyetai，haiyougegequyulimendianguimojiaoxiao，danbawojingyingshizhidexiaoqiyelirunbiaoxianhenhao。suoyiyiqingbushidaozhishitilingshouqiyezengchangkunnan、客流下降的根本原因。根gen本ben原yuan因yin有you兩liang點dian。一yi是shi從cong行xing業ye整zheng體ti來lai看kan，同tong質zhi化hua業ye態tai飽bao和he，企qi業ye盲mang目mu追zhui求qiu規gui模mo，渠qu道dao分fen化hua導dao致zhi誰shui都dou吃chi不bu飽bao。這zhe屬shu於yu周zhou期qi性xing變bian化hua，就jiu像xiang一yi個ge養yang豬zhu場chang賺zhuan到dao了le錢qian，明ming年nian會hui開kai出chu更geng多duo養yang豬zhu場chang，來lai年nian一yi大da半ban的de養yang豬zhu場chang倒dao閉bi了le。零ling售shou業ye現xian在zai就jiu處chu於yu飽bao和he競jing爭zheng階jie段duan，當dang前qian的de零ling售shou連lian鎖suo百bai強qiang，五wu年nian後hou再zai看kan會hui有you很hen大da變bian化hua。二er是shi就jiu實shi體ti零ling售shou企qi業ye來lai說shuo，采cai用yong固gu有you經jing驗yan經jing營ying，不bu了le解jie實shi際ji顧gu客ke需xu求qiu，增zeng長chang困kun難nan早zao晚wan都dou會hui出chu現xian。這zhe裏li麵mian有you一yi部bu分fen老lao板ban是shi已yi經jing賺zhuan到dao了le錢qian，沒mei有you太tai多duo心xin思si求qiu變bian；也有一部分是過去憑借區域性資源優勢賺到了錢，真正開始競爭時發現團隊也不夠、商品也不行。《第三隻眼看零售》：洗牌會為行業帶來什麼？誰會成為獲益一方？老溫：worenweixipaishiyijianhaoshiqing，lidayubi。bujubeishichangjingzhenglideqiyehuibeitaotai，bushaochengshushangquandeyouzhiwuyeziyuanhuipaochu，yixiejubeizhuanyejinengdelingshourencaiyehuijinrushichangliutong。zhexiebianhuaduiyuyounenglijingyinghaogukedeqiyelaishuo，doushiyoulibianhua。qiluojileisiyu“一鯨落、萬物生”。有(you)可(ke)能(neng)參(can)與(yu)重(zhong)新(xin)排(pai)位(wei)的(de)企(qi)業(ye)，我(wo)認(ren)為(wei)是(shi)一(yi)些(xie)區(qu)域(yu)內(nei)小(xiao)規(gui)模(mo)企(qi)業(ye)。在(zai)我(wo)們(men)這(zhe)個(ge)地(di)方(fang)，創(chuang)立(li)十(shi)年(nian)以(yi)上(shang)的(de)零(ling)售(shou)係(xi)統(tong)都(dou)不(bu)行(xing)了(le)。活(huo)得(de)好(hao)的(de)企(qi)業(ye)大(da)多(duo)創(chuang)立(li)5-6年，短的1-2年，比如一家企業隻有5家店，年銷售3個億，利潤1500萬左右，自2018年起逐年增長，經營狀況非常健康。我很清楚未來的對手是誰，已經不是大潤發、永輝、世紀聯華這樣的企業了。《第三隻眼看零售》：你認為實體零售企業變革的方向在哪？是線上化嗎？zhebushiwomennengwanmingbaideshiqing。guoqujinianyouhenduoquyuqiyeshishuixianshang，xianshangxiaoshouzhanbiqueshitishengle，danlirunne？meiyoutixian。yijiaqiyebutanlirun，tanguimo、談占比、這本來就是不正常的事情。屬於跟著互聯網玩家、資本方學歪了。實體企業做不好的原因有兩點：yishiwomencongshishitilingshoujingyingersanshinian，benshenmeiyouxianshanghuajiyin。zhegebushishuoniquxuexijiunengronghuiguantongde。jibianqiyezhaomuleyigexianshanghuatuandui，danzhiyaocaopanzhe、高層還是實體零售出身，企業基因就不會改變。同時，同城零售、傳統電商都有非常多巨頭在做。我們隻會成為參與者，而非主導者。試問一個參與者，未來能獲得多少話語權，到底是為誰創收？二是線下零售仍然大有可為。生鮮品類目前還有85%左右的份額在線下。即便講極端一點降為一成，也會有企業活下來。所以我認為“生鮮本地化”是一個方向，這才是我們擅長的戰場。尤其是隨著越來越多的零售門店關停、舊勢力退場就是新勢力站上牌桌的機會。《第三隻眼看零售》：綜合職業經理人和創業經曆來看，你認為當前一些實體零售企業“增收不增利”的原因是什麼？為什麼一些已經達成規模化的企業虧損壓力更大？
henduolingshouqiyeshiyikaociqianyemanshengchangqidexingyehonglijileileguimo，danbingweizaiguimohuazhihoutiaozhengchushiyongdejingyingmoshiheguanlilujing。youqishizaixingyejichusheshijinyibuchengshudebeijingxia，tongguoquanguozhaohuo、現金采購等方式，已經可以拉平企業規模大小帶來的價格差異。就拿采購來說，同樣是從山東壽光拿貨，永輝等全國連鎖拿貨的裸價一定比我們低，但到店零售價格會高出20%-50%。因為他們的運作成本高，從貨品進倉開始，倉儲租金、人工、水電、物流都會成為成本。大公司腐敗也是非常大的成本支出，所以我們的零售價格可以比他們更低。在非生鮮品類，我們主要做現金采購，主打性價比。一款味事達醬油，當地永輝定價在23-27元之間浮動，我們長期賣18元左右，這種價格差異對消費者來說就是硬性吸引力。《第三隻眼看零售》：既然如此，你認為小規模零售企業吸引顧客到店的關鍵是什麼？有哪些可以實施的具體策略？一是商品本地化，跟著菜市場學生鮮。舉個例子，我們這邊錐栗18-19元/500g，板栗8-9元/500g。幾乎所有的超市都在賣板栗，賣了十年。但我去看菜市場，清一色賣錐栗。調整之後我們門店銷售額增長了2000元。采購為什麼不知道？一是因為采購之間大多是超市參考超市，但顧客的消費習慣實際上在菜市場；二是因為采購沒有生活經驗，你問他們自己在家買菜做飯嗎？大多數人忙起來連家都不回。他們的選品依據從哪裏來？隻看同行數據、行業數據、供應商推介，是不行的。二是堅持高品質，不好吃的食物就是不賣，不好用的東西不賣。這個比較難搞，所以我是以品類為單位來做，逐步調整。三是好的價格策略。我們以前的做法都是在“騙”消費者。比如說做促銷檔期，搞原價、促銷價，這會讓消費者覺得“無奸不商”。但現在我們就搞天天平價，基本不做促銷。這樣會給顧客傳遞一種信號，我們的價格是公道的，便宜的，穩定的，值得信賴的。而且，做促銷檔期其實會浪費公司很多資源，比如說每個月要選促銷商品、和供應商談價、督促執行、事後退換貨，圍繞這一件事要做更多事。取消之後就會推動降本增效。四是提供有限服務。需要明確的是，提升服務不能創造多少收益，隻是讓消費者覺得受到尊重。比如說連卷袋搓不開，我們就在旁邊配個濕水海綿糕或者乒乓球；冷凍品、外殼紮手的商品配手套；特殊定做購物籃使它不蹭腿；給顧客送冰；切西瓜刀用消毒箱存放等。我們能給顧客做的非常多，但之前為什麼沒有，因為不尊重顧客。五是激勵員工。隻要員工不想幹，你所有的設想都是假的。要給錢、給尊重，給前途。當然首要是給錢。《第三隻眼看零售》：你當前操盤的兩家門店生鮮銷售占比均達到70%，為什麼這樣規劃？老溫：因為生鮮未來還有機會，普通食百已經沒有機會了。從大數據來看，我所在區域的社零總額線上占比42%，到超市板塊我個人估計已經超過5成。這是因為消費者習慣已經改變，你不能指望他重新再去超市扛一桶洗衣液、背一袋大米，線上平台都送到家了。這也是為什麼大型零售企業業績下滑的原因，他們此前主要是靠食百銷售。再過五年可能也還是這樣，你拿多少錢、多少資源砸都不會跑出來。但生鮮本地化還有機會，它有非常強的地方特點，供應鏈沒有標準化、規模化，做的好的企業都是小超市。所以我們不能學永輝，永輝是全國一盤看，我們是做本地人生意。《第三隻眼看零售》：從職業經理人轉變為零售企業老板之後，你的認知發生了哪些變化？意識到了此前的哪些不足？老溫：過去一年，我的老師都是小公司，甚至是隻有一家店的個體戶。我發現我們今天的打法，是要把過去80%的經驗都作廢。隻要參考經驗，就會影響我們的決定。在此基礎上，我有三個變化。一是價值評判體係不同，進而影響思考習慣、工作內容。比如說我現在為什麼覺得兩家店就已經很好了，因為每開一家店都會決定我的生死。但大公司無所謂，隻要對上級負責、對KPI負責，在當時情況下就是正確的，但長期來看未必有利於企業發展。二是更關注效益，要算賬。我的上一家企業老板問我，如果十個月虧2700萬，你會怎麼樣。我說不怎麼樣。這不是說我的心理素質好，而是對職業經理人來說那隻是一個數字。今天如果讓我虧2700萬，事關身家性命，我會走投無路。這種變化會引發一係列改變，三是經營更細致，會重新思考過去的工作方法。例如上麵談到的五件事。《第三隻眼看零售》：那麼作為老板，你計劃如何激活你的職業經理人和團隊？老溫：首shou先xian是shi老lao板ban自zi己ji要yao做zuo好hao。一yi個ge公gong司si出chu現xian問wen題ti，歸gui根gen究jiu底di都dou是shi老lao板ban的de問wen題ti。比bi如ru說shuo有you的de大da老lao板ban在zai公gong司si走zou上shang正zheng軌gui後hou，就jiu不bu再zai談tan具ju體ti業ye務wu。經jing營ying管guan理li會hui變bian成cheng他ta的de主zhu要yao工gong作zuo，這zhe其qi實shi也ye是shi失shi敗bai的de原yuan因yin。因yin為wei老lao板ban和he職zhi業ye經jing理li人ren所suo站zhan角jiao度du不bu同tong，所suo以yi老lao板ban不bu能neng僅jin僅jin依yi靠kao職zhi業ye經jing理li人ren來lai獲huo取qu一yi線xian信xin息xi，讓rang他ta們men去qu經jing營ying顧gu客ke。其次，要讓關鍵崗位員工成為“發動機”。比如說通過收入激勵，我的海鮮主管月薪1.3萬，同區域某大型超市同崗位薪資是4千多。這樣設置的效果肯定不同。我希望讓部門主管做這個部門的老板，在追逐個人利益的時候把公司利益帶上去。tebieshishengxianpinlei，zhiyouzhuguanzuidong。birushuozhuroulirunjiuzaiyibadaoshang，taduokanyidianjiuyougengduoxiaoshou，danruguoduokanchulaidexiaoshouyutadeshouruwuguan，taweishenmeyaoduokan？womenxianzaiderouleirixiaonengzuodao2萬多，就是這個原因。
我了解到，山姆沃爾頓活著的時候，始終在研究顧客和商品。可見做零售要始終抓著最根本的東西，企業再大都不能變。
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