文：Gawaine
來源：深氪新消費（ID：xinshangye2016）
因為大環境下的外賣掙不到什麼錢，古茗、書亦、茶百道等多家茶飲品牌，前幾日聯合取消了外賣平台的滿減折扣。
平台不可能減少抽成，消費者不接受成本轉嫁。標準化 不好做、配送抽成高、客流減小損耗變大……
如何在行業的競爭甚至不佳的環境中，持續保持較高的收益，商業模式的塑造尤為重要。
他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企業“玉子屋”便憑借其獨特至簡的商業模式，很好地解決了作為外賣商家的幾大難題，每天能賣出13萬份外賣，一年銷售額達到90億日元（約5.4億人民幣）。
01
每天隻賣一個單品的策略
雖有如此大的銷售規模，而這家企業卻並不是一家互聯網公司。創立50年，沒融過一筆錢，外賣業務全是自營，不依靠任何三方平台，也不需要。因為玉子屋每天隻做一個單品的外賣，一周的菜單隻有五種，覆蓋工作日的周一到周五。
創始人菅原勇一郎還是銀行員工的時候，時常感到想在辦公街區吃到便宜的午餐實在是太難了，由此產生了成立一家專門麵向事業單位的外賣店的想法。
在當時的便當業普遍將“在工廠工作的藍領”定為目標客戶時，玉子屋將售賣人群圈定為“在日本橋和銀座等地工作的白領”，且對比便利店450日元左右一份的便當，玉子屋430元包配送的價格在白領之中更受歡迎。除了價格之外，玉子屋受歡迎的秘訣還在於它家的便當食材一直是業內最豐富的，以50%的成本率，高出業界同行10%~15%。而其之所以可以在保持低價的同時拉升餐品豐盛度，離不開單一菜單的策略優勢。
一天賣出13wanfenxiangtongdebiandang，yuziwuduiyuyuancailiaodecaigouguimo，bixiangtongtiliangdefeidanyicaidandetongxingdegaochuzhishaoshubeiyishang。zhiyaozuidaxiandudiliyongpiliangyoushi，zaiyugonghuoshangjiaoshedeshihouhuayuquanjiuyueda，yuanliaodechengbenziranyejiugengdi。此ci外wai，玉yu子zi屋wu會hui回hui收shou便bian當dang盒he反fan複fu使shi用yong，堅jian硬ying的de樹shu脂zhi材cai料liao日ri常chang使shi用yong壓ya根gen摔shuai不bu壞huai。使shi得de其qi對dui於yu損sun耗hao包bao材cai的de成cheng本ben幾ji乎hu可ke以yi忽hu略lve不bu計ji，隻zhi需xu要yao負fu擔dan清qing潔jie成cheng本ben即ji可ke。
加之玉子屋也引進了大量的設備將便當的製作變得機械化，例如，1小時可以煮好15000份米飯的全自動煮飯係統、清洗回收的容器的全自動清洗係統等。
且qie玉yu子zi屋wu也ye從cong未wei將jiang錢qian花hua在zai廣guang告gao宣xuan傳chuan上shang，自zi創chuang業ye以yi來lai，玉yu子zi室shi從cong未wei打da過guo廣guang告gao，唯wei一yi的de廣guang告gao，就jiu是shi玉yu子zi屋wu每mei天tian飯fan點dian時shi刻ke穿chuan梭suo在zai辦ban公gong街jie的de配pei送song車che。
玉子屋的商業結構類似會員製，會員以所在職場為單位長期訂購，每天至少訂10份(fen)以(yi)上(shang)的(de)餐(can)即(ji)可(ke)。一(yi)個(ge)職(zhi)場(chang)十(shi)個(ge)人(ren)訂(ding)餐(can)的(de)決(jue)策(ce)成(cheng)本(ben)並(bing)不(bu)高(gao)，但(dan)裂(lie)變(bian)卻(que)很(hen)快(kuai)，玉(yu)子(zi)屋(wu)創(chuang)立(li)初(chu)期(qi)在(zai)推(tui)廣(guang)便(bian)當(dang)時(shi)，其(qi)客(ke)戶(hu)群(qun)體(ti)幾(ji)乎(hu)每(mei)天(tian)都(dou)保(bao)持(chi)著(zhe)50%以上的增長。職場裏的一批同事都在吃著玉子屋的便當，就是最能觸達消費者的廣告。
玉子屋將前麵幾個步驟中省下來的錢，都投入到了便當的食材鋪設上，所以能用比同行更少的錢，做出成本率更高的便當。隻(zhi)顧(gu)著(zhe)眼(yan)前(qian)競(jing)爭(zheng)能(neng)勝(sheng)出(chu)的(de)公(gong)司(si)，通(tong)常(chang)會(hui)將(jiang)成(cheng)本(ben)擠(ji)壓(ya)後(hou)，用(yong)降(jiang)價(jia)來(lai)獲(huo)得(de)顧(gu)客(ke)的(de)青(qing)睞(lai)，或(huo)者(zhe)更(geng)直(zhi)接(jie)一(yi)點(dian)，將(jiang)削(xue)減(jian)的(de)成(cheng)本(ben)全(quan)部(bu)變(bian)為(wei)自(zi)己(ji)的(de)利(li)益(yi)。這(zhe)樣(yang)的(de)行(xing)為(wei)，是(shi)對(dui)成(cheng)本(ben)的(de)惡(e)性(xing)壓(ya)縮(suo)。玉(yu)子(zi)屋(wu)將(jiang)節(jie)省(sheng)的(de)成(cheng)本(ben)用(yong)到(dao)食(shi)材(cai)上(shang)，同(tong)等(deng)價(jia)位(wei)就(jiu)不(bu)可(ke)能(neng)再(zai)有(you)競(jing)爭(zheng)對(dui)手(shou)，因(yin)為(wei)菜(cai)單(dan)越(yue)多(duo)，則(ze)必(bi)定(ding)成(cheng)本(ben)損(sun)耗(hao)越(yue)多(duo)。
除了以上幾點，玉子屋能夠對於成本進行良性壓縮還有一個重要原因，就是他們的便當廢棄率非常低。與業界平均2%的比例相此，玉子屋的廢棄率約為0.1%。之所以能達到這個數字，也是來自於其的單一菜單的優勢。
02
極低的高效配送
據統計，便利店的便當廢棄率最高，如果遇上生意不佳的日子，能達到20%左右。這部分的損耗，自然最後都反映回了便當的價格上。
玉子屋能夠實現超低廢棄率的原因，存在於其便當的配送方式，和長年累積的預估訂單數的技巧上。且前者的優勢尤為顯著，可以說玉子屋降低廢棄率的核心就是其獨特的配送方式。玉(yu)子(zi)屋(wu)的(de)顧(gu)客(ke)都(dou)是(shi)事(shi)業(ye)單(dan)位(wei)的(de)正(zheng)式(shi)員(yuan)工(gong)，因(yin)此(ci)配(pei)送(song)地(di)址(zhi)和(he)路(lu)線(xian)在(zai)交(jiao)通(tong)條(tiao)件(jian)不(bu)出(chu)問(wen)題(ti)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，基(ji)本(ben)都(dou)是(shi)固(gu)定(ding)不(bu)變(bian)的(de)。所(suo)以(yi)壓(ya)根(gen)不(bu)需(xu)要(yao)什(shen)麼(me)第(di)三(san)方(fang)配(pei)送(song)，直(zhi)接(jie)用(yong)送(song)貨(huo)車(che)從(cong)工(gong)廠(chang)裝(zhuang)貨(huo)，然(ran)後(hou)將(jiang)便(bian)當(dang)送(song)到(dao)顧(gu)客(ke)所(suo)在(zai)的(de)單(dan)位(wei)即(ji)可(ke)。
一般來說，常規的配送方式，是先按照負責區域來分散送貨車，然後將每輛貨車裝上必要數量的商品進行配送。但是玉子屋很獨特。
玉子屋的配送方式是這樣的:負責離工廠較遠地區的送貨車，裝上比預估訂單數略多一些的便當先出發，稱為先發組(遠距離組),然後在負責的區域進行配送。在完成配送後不直接回工廠，而是和後出發的後發組(中距離組)取得聯絡，與便當數不足(或有餘)的區域的配送組彙合後進行補足。憑借送貨員們齒輪般嚴密的合作，將便當的廢棄率控製到了最低限度。
例如，距離大田區較遠的新宿區負責人多裝了一些便當， 於早上8點30fenchufa。zaisonghuoguochengzhongquedinglezhengtidingdanshuhoujiedaolebenbudalaidedianhua，anzhaodianhuazhongdezhishijiangxinxiudiqushengyudebiandangsongwangshegudengqitadiqu。ruguoshegudiquyouduoyuhuobuzudebiandang，jiuyuzuihouchufadedatianqufuzeren(近距離組)在中間點彙合後進行調整。
玉子屋的送貨員約200人，分別乘坐約160輛送貨車送貨。另外，送貨員分為3個區域共9組人，通常按組活動。玉子屋每天的業務流程大概是這樣：
nenggouwanchengrucichusedehezuo，zhengshiyinweibiandangdezhongleidanyi。ruguobiandangzhongleiyouhenduozhong，jiubixugenjubutongzhongleidebiandangdebuzulaijinxingbuhuotiaozheng。ruciyilai，jiuhuiduohuaqushubeigongfu，peisongyejiuwufashunlijinxing。danyibiandangdemoshishejizhengshideyuziwudeyunzuoguanjian。
03
最有效的消費者互動
因為訂餐係統都是當天下訂單，所以每天配送的便當數都有變化。但玉子屋都能準確的預估訂單數量。
回收便當盒的行為讓玉子屋能做到對顧客的零距離觸達與得到最真實的信息反饋，是其降低廢棄損耗的一個重要環節。
玉(yu)子(zi)屋(wu)並(bing)沒(mei)有(you)專(zhuan)門(men)負(fu)責(ze)銷(xiao)售(shou)的(de)員(yuan)工(gong)，都(dou)是(shi)由(you)送(song)貨(huo)員(yuan)進(jin)行(xing)各(ge)種(zhong)經(jing)營(ying)活(huo)動(dong)。在(zai)上(shang)午(wu)送(song)餐(can)時(shi)和(he)下(xia)午(wu)回(hui)收(shou)容(rong)器(qi)時(shi)，送(song)貨(huo)員(yuan)每(mei)天(tian)都(dou)有(you)兩(liang)次(ci)與(yu)訂(ding)餐(can)負(fu)責(ze)人(ren)直(zhi)接(jie)對(dui)話(hua)的(de)機(ji)會(hui)。菅(jian)原(yuan)會(hui)長(chang)曾(zeng)說(shuo)過(guo)，沒(mei)有(you)比(bi)每(mei)周(zhou)能(neng)見(jian)十(shi)次(ci)顧(gu)客(ke)更(geng)有(you)益(yi)的(de)經(jing)營(ying)活(huo)動(dong)了(le)。
“您認為便當的口味與份量如何？”“您希望能夠增加什麼菜品？”“您周圍有比我們更好吃與便宜的選擇嗎？”“您公司最近有沒有大型活動，您周末要加班嗎？”。這是玉子屋工作人員回收便當盒時的都會問的四個問題。
記錄完回答後，工作人員會將便當盒帶回公司，再檢查裏麵殘留的東西並登記——哪些菜剩了多少，並在當天將信息反饋給總公司。這些信息既用於優化菜單，也用於預估次日的訂單數量。這一操作流程也是玉子屋商業模式的優秀之處。
日本電視台曾經隨機抽取一天，檢驗過玉子屋的預估能力。采訪當天，玉子屋根據上述信息對第二天的預測為6.31萬份便當，而其第二天的銷售量數據是63126份便當。其精確度將廢棄率控製到了近乎可以忽略的地步。而er且qie，當dang一yi個ge客ke戶hu長chang時shi間jian沒mei有you點dian餐can時shi，玉yu子zi屋wu還hai會hui打da去qu電dian話hua，真zhen誠cheng詢xun問wen客ke戶hu身shen體ti狀zhuang況kuang以yi及ji不bu點dian餐can的de原yuan因yin。很hen多duo客ke戶hu長chang期qi由you某mou位wei玉yu子zi屋wu工gong作zuo人ren員yuan負fu責ze送song餐can，如ru果guo工gong作zuo人ren員yuan突tu然ran好hao幾ji天tian看kan不bu到dao這zhe位wei客ke戶hu，也ye會hui打da去qu電dian話hua詢xun問wen對dui方fang的de近jin況kuang。
在進行這些互動時，可以聽到顧客們最具體的讚揚與抱怨。送貨員也會將這些聲音記錄下來，貼到總公司的指定場所公示。不過，顧客的“聲音”並非最中肯的大眾意見。例如，有人說“某個菜真好吃”，但實際上很多人都剩下了；或者有人抱怨“某個菜真難吃”時，許多便當其實全吃光了，等等。
經營學中有個詞叫做“聲音大的少數派”。yisishizhongshiqingtinggukedeshengyinzhegexiangfahenzhengque，danshimouyiweigukedeshengyinbingbuyidingnengdaibiaosuoyougukedeshengyin。ruguoshimianxiangshaoshugukedeshengyi，namezhuyitingqumeigerendeyijianhenzhongyao。danshiduiyumianxianggukeshuliangpangdadeshengyi，quebingfeiruci。
liru，jiudiancantingzhileidedifangdadouhuishezhiyigeyijianxiang，ranggukemenkeyichuandazijideyijian。zheshijiuyaotebiezhuyileisishangshuliuyan，ruguobushichanpinzhendeyouwentidehua，tamenyoukenengbianshishengyindadeshaoshupai——特地跑去寫意見的顧客，可能會是愛抱怨的人、很挑剔的人或因為某些偶然事件而大發雷霆的人。
jieshougukehelideyijianbingjiayigaishandangranhenzhongyao，danshiqingtingsuoyougukedeshengyinshijianjiqikunnandeshi。yinweishengyindadeyijianwangwangshizuirongyibeitingdaode，ruguozhitingdaoshengyindaderendeyijian，kenenghuilingpanduanshiwu。duidazhongshangpineryan，naxiechenmogukedemanzudutongyangzhongyao。
這(zhe)方(fang)麵(mian)，玉(yu)子(zi)屋(wu)就(jiu)做(zuo)得(de)十(shi)分(fen)出(chu)色(se)。大(da)數(shu)據(ju)雖(sui)然(ran)可(ke)以(yi)精(jing)確(que)把(ba)握(wo)銷(xiao)售(shou)情(qing)況(kuang)，但(dan)並(bing)不(bu)能(neng)得(de)知(zhi)到(dao)顧(gu)客(ke)到(dao)底(di)吃(chi)剩(sheng)了(le)什(shen)麼(me)。而(er)玉(yu)子(zi)屋(wu)就(jiu)可(ke)以(yi)通(tong)過(guo)檢(jian)查(zha)便(bian)當(dang)盒(he)來(lai)獲(huo)取(qu)信(xin)息(xi)，能(neng)清(qing)楚(chu)得(de)知(zhi)顧(gu)客(ke)實(shi)際(ji)上(shang)都(dou)吃(chi)了(le)些(xie)什(shen)麼(me)，從(cong)而(er)了(le)解(jie)那(na)些(xie)沉(chen)默(mo)的(de)顧(gu)客(ke)對(dui)便(bian)當(dang)是(shi)否(fou)滿(man)意(yi)。
這種真實有效、長期穩定的麵對麵互動反饋，是目前國內外賣O2O模式的大數據分析還無法達成的。
04
超敏捷的供應鏈
預估再精確，也會遇上突發情況，例如天氣預報不準，突如其來的雨天勢必會有激增的訂單。
為了應付突發情況所伴隨的意外需求，玉子屋把中央廚房直接建在了供應商附近，並將距離控製在15分鍾車程以內。
菅原會長在接受采訪時，便談到過一件玉子屋對於某個突發雨天的處理方式。
某個工作日，玉子屋的訂單最高預測是6.7萬盒，最低預測為5.8萬盒，並將這兩個數字報給了供應鏈合作商們。
前一天晚上，玉子屋按照最低訂單預測的數量向供應商訂購食材。在開始接受訂單後，玉子屋每15分鍾更新一次實時訂單數據，並與共享給所有供應商。但凡出現任何需求缺口，供應商們都會按照訂單情況，每15分鍾給玉子屋送一次食材。玉子屋將食材進行烹飪，製作菜單食品，而這過程又需要15分鍾。
等到那日截止接受訂單時，由於上午的強降雨，訂單總數達到了66880盒。而當最後一批配送車離開工廠開始配送時，最低預測與實際訂單之間的差距就已被完全填補。
玉子屋規模經濟下的供應鏈反應速度，使得其在各種條件下都能如魚得水，消費者的信賴度自然水漲船高，“隻要給玉子屋打去電話，就不擔心會吃不到午餐”。
05
寫在最後
玉子屋成功的關鍵正是用環環相扣的整體協作放大了優勢。每家公司都會在製造產品時思考最合適的製造方法；在銷售時思考最合適的銷售方式，在配送時選擇最合適的配送方式。但大多數的時候都是進入了“權衡取舍”的狀態，即這“這樣做了就不能那樣做”，顧此失彼。
比如因為入住了外賣平台獲取客流但被抽成，而不得不提高售價，或者是配送條件有限而需要更高成本的包材從而又被損耗了利潤等……
玉子屋並沒有將這些環節分開思考，整合化的商業係統，才是玉子屋強大的原因。
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