文： Winter
來源：私域流量觀察（ID：wangongdigital）
高頻消費、低客單價、低利潤，像極了生鮮電商行業。
無獨有偶，兩個業內人也曾發出相似感慨。Today（今天）便利店創始人宋迎春說過：「在中國做便利店，是個撿鋼鏰的生意，吃力不討好」 ，而每日優鮮創始人徐正這樣評價生鮮電商行業：「撅著屁股撿鋼鏰」。
宋迎春和徐正應該很有得聊，可惜後者現在忙著還錢和裁員。
話又說回來，便利店這門生意難做到什麼程度？
日式便利店羅森從1996年入華，兢兢業業開了24年門店，直到2020年才宣布全年盈利，而711和全家還處於季度盈利階段。
長期投入而微利，原因就兩點：重資產、非標準化。
不同於生鮮電商搭個網站就能上架商品，便利店想把飯團便當等鮮食放到貨架上，需要進行選址、裝修、陳列、營銷和供應鏈建設等一係列操作。
成本方麵，一間開在上海寫字樓的便利店前期投入至少40萬，而讓門店適應周邊市場，店主還得做好5年內不盈利的打算。
非標準化則是因為水土不服。
例如地域飲食文化差異，以廣東為大本營的711開到了北京，並不能簡單複製招牌鮮食車仔麵，因為這不符合北京消費者的習慣；
例如經濟環境差異，北上廣的社畜來去匆匆，於是2分鍾加熱完畢的便當備受歡迎，可是當全家下沉到縣城隻能主賣甜點，因為當地打工人中午有2小時回家吃飯。
這就意味著，便利店品牌每開拓一個新區域，都需要適應當地情況，做到千店千麵。
簡單複製？不存在的。
看看國內便利店排行榜，能把門店開到1000家以上的，都各有各的殺手鐧。
根據中國連鎖經營協會整理發布的《2021年中國便利店TOP100》榜單，易捷、美宜佳和昆侖好客位列前三，羅森、全家和7-ELEVEN位列榜單第五六七名：
圖源：CCFA中國連鎖經營協會
易捷和昆侖好客分別背靠中石化和中石油，沿著加油站開遍全國，門檻太高，不是一般凡人所能踏上。
美宜佳的核心競爭力是門店規模，2萬wan多duo家jia門men店dian給gei了le品pin牌pai向xiang供gong應ying商shang壓ya價jia的de底di氣qi，然ran後hou再zai售shou賣mai貨huo品pin給gei加jia盟meng商shang，從cong中zhong賺zhuan取qu加jia盟meng店dian商shang品pin的de進jin銷xiao差cha價jia，與yu蜜mi雪xue冰bing城cheng的de商shang業ye模mo式shi相xiang似si，本ben質zhi上shang是shi一yi場chang to B生意。
再往下看，三大日係便利店——711、全家和羅森均采取鮮食模式，以便當、關東煮和甜點等商品來吸引客流，擴張也依靠加盟，隻是它們會與加盟商分利潤，一榮俱榮、一損俱損，這種機製驅使著711們比美宜佳更貼近C端消費者。
競爭多年，現在從門店數量和盈利看，羅森確實領先了幾步。
自從2020年宣布全年盈利後，羅森繼續公布2021年盈利數字：中國區18億日元（約1億人民幣），還在2022年開到了第5000間門店，大幅超越711和全家。
那麼，羅森是如何殺出這個鮮食競技場的？
我們認為，在這場勝利裏，羅森的鮮食研發和供應能力、靈活的加盟策略和精細化運營能力，缺一不可。
01
讓消費者願意走進羅森
今年9月末，羅森開始把門店開到廣州，一間僅有20平方米的小店，消費者排隊排到隔壁第三家店。
「是沒去過便利店嗎」，社交網絡上不乏吐槽的聲音。
究其原因，除了嚐鮮、小紅書博主蹭熱點之外，羅森還真有其他便利店沒有的東西：比711和全家多出一倍的甜點，熱門IP波吉包裝的蛋糕和咖啡，網紅產品冰皮月亮蛋糕、冰葡萄、奶凍……
不用懷疑，這就是羅森的流量密碼。
① 獨家鮮食
仔細對比所有便利店，我們都能買到牛奶麵包冰淇淋巧克力電池數據線……無論你走進的是711、美宜佳、便利蜂還是天貓、蘇寧小店，這些品類都是基本配置，但也無法讓消費者識別出品牌。
舉個例子，某天你心血來潮想吃巧克力，你在羅森買到的德芙，跟其他便利店買到的會有什麼不一樣嗎？
我們都知道沒有。
既然羅森的德芙沒有更絲滑，那麼是什麼讓你選擇走進羅森而不是其他便利店？除了地理位置優勢（它就開在你家樓下）之外，就是——它擁有其他便利店沒有的東西。
例如蛋糕，羅森的冰皮月亮蛋糕、冰麵包、冰麻薯、香蕉奶昔蛋糕和桂花酒釀盒子蛋糕，都是獨家品牌，包裝光鮮亮麗，又融合當下熱門元素，售價均在10元以下，遠比甜點店便宜，因此備受消費者喜愛，爆款之一的香蕉奶昔蛋糕就曾在上海創下7周內售賣7萬個的記錄。
例如烤串，在711和全家的貨架上可選擇的僅有寥寥數款，而羅森品種多達15款。
此外，羅森在飯團、便當、麵包和其他品類上都有創新，如雙黃蛋冰淇淋、一整根人參水，以及小紅書上探店必買的惡魔飯團……「 爆款製造機」名不虛傳。
年輕人還有一個特征：喜新厭舊，他們喜歡新鮮事物，也無法理解紮克伯格一件灰色T恤穿十幾年。
因此羅森明白，把鮮食做得好看好吃還不夠，還要花樣夠多，讓消費者永遠有期待，於是鮮食商品們得到了大廠同款待遇——末位淘汰，如果表現不夠優秀就會被永遠下架。
羅森中國副總裁張晟曾在公開采訪中表示：「從2013年以後，我們不斷加快推新節奏，因為新消費人群在不斷加入，不快不行」，落實到門店就是每個品類（甜點、麵包、便當、飯團壽司等）每周必須上一個新品，平均每個月變換12%～15%的商品，一年內有130%～150%的商品遭汰換。
順帶一提，這種更新迭代能力背後是羅森花數十年時間打造的供應鏈，讓門店和工廠之間信息互通，保證鮮食商品在24小時內送達門店。
站(zhan)在(zai)競(jing)爭(zheng)者(zhe)角(jiao)度(du)，其(qi)他(ta)便(bian)利(li)店(dian)複(fu)製(zhi)一(yi)個(ge)爆(bao)品(pin)並(bing)不(bu)難(nan)，難(nan)的(de)是(shi)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)和(he)供(gong)應(ying)鏈(lian)能(neng)力(li)，羅(luo)森(sen)能(neng)在(zai)各(ge)個(ge)鮮(xian)食(shi)品(pin)類(lei)持(chi)續(xu)創(chuang)新(xin)，並(bing)且(qie)保(bao)證(zheng)質(zhi)量(liang)，背(bei)後(hou)直(zhi)指(zhi)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)就(jiu)是(shi)重(zhong)資(zi)產(chan)，這(zhe)當(dang)然(ran)讓(rang)品(pin)牌(pai)難(nan)以(yi)快(kuai)速(su)盈(ying)利(li)，卻(que)能(neng)指(zhi)向(xiang)一(yi)個(ge)長(chang)期(qi)正(zheng)麵(mian)結(jie)果(guo)，當(dang)下(xia)的(de)盈(ying)利(li)不(bu)就(jiu)是(shi)來(lai)源(yuan)於(yu)20多年的積累？
② IP化運作
羅森一直很清楚目標客群是年輕人，因此從2011年起就堅定不移地和年輕元素綁定。
這年，羅森開始和年輕人喜愛的IP聯名，動漫領域有泰迪熊、hallokitty、哆啦A夢、奧特曼以及輕鬆熊等，開聯名主題店。
後浪雲集的B站也成為了聯名對象，羅森在2018年和B站聯名開主題店，從杯子、桌椅到裝修，都采取了B站風格，羅森甚至在店內上架隻能在B站買到的周邊，牢牢地抓住了二次元用戶的喜好。
圖源：YES上海公眾號
另外，針對年輕人喜歡遊戲的特質，羅森會和著名遊戲IP合作，開了以下主題店：天使紀元、敢達爭鋒對決、為誰而煉金、天使紀元、刀劍亂舞、碧藍航線和QQ飛車。
星座領域則有同道大叔，星座話題在年輕人中具有高度普適性，而同道大叔作為大IP，對名下1700萬粉絲有高度號召力。
這一切都是在向消費者傳遞一個信息：羅森懂年輕人，知道你們喜歡什麼。
正如可口可樂年複一年地做品牌廣告，用流行元素做營銷，以保持年輕化定位，羅森也是以此把品牌形象推向年輕化，時尚化。
在消費者認知裏，這個便利店和我喜歡的事物是一樣的，對頭！於是一下子把羅森從眾多便利店中辨識出來。
③ 吸金實質
對於便利店運營而言，鮮食備受重視原因還有一個：吸金。
高毛利
羅森的鮮食，都是自有品牌，從工廠直達門店，沒有經銷商來分成，所以鮮食毛利率高達38%（數據來源：2016-2020年公司公報），並為門店貢獻了40-50%的銷售占比。
對比國內的便利店，其商品結構以預包裝食品為主，例如可樂和巧克力。根據《2018中國便利店發展報告》，預包裝食品數量占比超過70%，整體毛利率卻僅有20-25%，例如美宜佳。
引流
鮮食除了為營收貢獻大頭，還可以為門店引流。
消費者願意走進羅森買鮮食，也就有了消費其他品類的可能性。例如打工人中午買個便當，就有可能搭配一支牛奶；小鎮青年買個蛋糕當下午茶，再帶走一聽可樂也很自然。
而且，羅森在品類上花了一點心機。
曾幾何時，便利店被稱為「披著便利店外衣的餐飲店」 ，很多人走進去就是為了買午餐，也就是鮮食裏的便當。
定位鮮明，卻縮窄了消費場景，便當隻能出現在午餐場景，早餐、下午茶、夜宵……等等場景都不適用，站在經營者角度，消費頻次就降低了。
羅森從2013年開始就強化甜點戰略，主推網紅甜點。一方麵，甜點適配場景豐富；另一方麵，社交屬性明顯，年輕人聚會吃甜點很合理，一起出來吃便當？就顯得不太對勁，也不好發到小紅書分享「 美好生活」。
所以，被分享到社交媒體的甜點，也是另一種意義上的引流，「羅森必吃甜品」、 「羅森必買零食」等分享帖比比皆是。
對比數量，在羅森門店裏甜點擁有2排貨架，而麵包、關東煮、烤串等各占1排貨架；而在711和全家，甜點一般隻占據2層貨架，重視程度可見一斑。
羅森通過鮮食和聯名IP門店吸引消費者，讓鮮食帶動基礎品類，而主推甜點則能提高消費頻次，從而提升客單價，最終提高門店坪效。數據顯示，對比同行，羅森可以以70%的門店麵積做到80%的坪效。
02
快速擴張 形成規模效應
所有快消品都在解決兩個問題：讓人想買，讓人買得到。前者依靠產品和營銷，後者則是鋪渠道。
便利店運營也不例外。
憑借獨家鮮食，羅森解決了「讓人想買」 的問題，「讓人買得到」 則在於快速擴張，開到消費者所在的城市和街區，真正實現「便利」。
羅森在近兩年擴張速度特別快，根據中國連鎖經營協會的數據，2021年三大日係便利店門店數量差距並不大，到了2022年7月，羅森門店一躍提升到5000家，超出對手近乎2倍。
快得一騎絕塵，這主要得益於三板斧：收購、特許經營與區域大加盟策略。
收購策略通常用於充分競爭區域，如遍地711、全家和美宜佳的廣東地區，有競爭空間，但不多。
為了打入這片市場，羅森在2021年收購了天虹旗下便利店品牌微喔，把微喔在深圳等地的203家門店收入囊中，並陸續把招牌更換成羅森。
同年，羅森也收購了四川WOWO便利店，得到348家門店，也拿到了成都入場券。
這也可理解為「借殼開店」， 羅森可以免除新市場的選址煩惱，也能迅速提升市占率。
特許經營與區域大加盟策略則被統稱為羅森靈活的加盟模式。
一(yi)般(ban)品(pin)牌(pai)開(kai)放(fang)加(jia)盟(meng)都(dou)是(shi)等(deng)加(jia)盟(meng)商(shang)找(zhao)上(shang)門(men)，這(zhe)就(jiu)意(yi)味(wei)著(zhe)門(men)店(dian)分(fen)散(san)而(er)不(bu)成(cheng)規(gui)模(mo)，而(er)在(zai)管(guan)理(li)上(shang)，品(pin)牌(pai)全(quan)權(quan)控(kong)製(zhi)加(jia)盟(meng)店(dian)，從(cong)後(hou)端(duan)供(gong)應(ying)鏈(lian)到(dao)前(qian)端(duan)商(shang)品(pin)運(yun)營(ying)，投(tou)入(ru)太(tai)多(duo)就(jiu)會(hui)影(ying)響(xiang)擴(kuo)張(zhang)速(su)度(du)，例(li)如(ru)采(cai)取(qu)這(zhe)種(zhong)加(jia)盟(meng)模(mo)式(shi)的(de)全(quan)家(jia)便(bian)利(li)店(dian)。
羅森選擇主動找加盟商，以省為單位，每進入一個新市場，就會尋找當地龍頭企業，由其作為總加盟商，在當地拓展門店。
從2015年起，羅森陸續與南京中商、武漢中百、海南青子、沈陽副食集團、江蘇海納星地、河北金典等區域企業簽約。我們可以看到，店麵上寫著「中百羅森」、 「中商羅森」就是采取這種策略開的門店。
圖源：UNsplash
對比IP聯名門店，這何嚐不是另一種聯名，特別是在低線城市，羅森的品牌力足以吸引消費者，為加盟店賦能。
在管理上，羅森與總加盟商分權分利潤：
其一，在品牌供應鏈能覆蓋的地方，羅森選擇區域大加盟策略，負責商品開發、生產、配送，輸出品牌資產、管理技術和商品指導；總加盟商投入資金做選址、開店、運營等板塊。二者按照一定比例進行利潤分成，不進行資本層麵合作。
liru，zaikaituojiangsujiangyinshichangshi，luosenzhaoshangdangdilingshoushangjiangyinhualianshangshayouxiangongsi，jielituozhanmendian。bujiuzhihou，jiangyindiquluosenmendianguimoyijingyubentubianlidianchiping。
羅森在江陰這個縣級市的成功拓展，也是下沉的開始。
隨著一二線城市便利店數量逐漸飽和，「下沉」逐漸成為便利店擴張的共識，水土不服則是最大的問題。
借助「 地頭蛇」的力量來解決這個問題，羅森就可以把門店開到寧波、嘉興、鎮江等低線城市。
其二，在羅森供應鏈不能觸達的地方，選擇特許經營，例如在安徽地區，羅森授予南京中商特許經營權，輸出品牌、股份和技術。也就是說，南京中商可以全權把控安徽的羅森運營，具體到供應鏈，由南京中商股東雨潤集團打造。
這解決了羅森的本土化問題，雨潤集團是安徽的老牌食品企業，無論是生產技術還是對本土消費者的了解，都有著資深經驗。
這樣一來，羅森可以借助集團的本土化優勢，在選址、商品開發和渠道投入上更快適應當地市場，實現輕資產快速擴張，目前安徽省內羅森門店已經突破200家。
以上兩種加盟模式的共同點是選擇本土龍頭企業，在擴張上「借東風」。比bi起qi零ling零ling散san散san的de加jia盟meng商shang，他ta們men既ji了le解jie當dang地di市shi場chang，又you能neng整zheng合he社she會hui資zi源yuan，相xiang當dang於yu為wei羅luo森sen減jian輕qing新xin市shi場chang開kai拓tuo阻zu力li，一yi開kai就jiu能neng開kai數shu百bai家jia店dian。羅luo森sen與yu武wu漢han中zhong百bai集ji團tuan合he作zuo後hou，中zhong百bai羅luo森sen門men店dian數shu量liang超chao過guo了le500家。
那麼，在每個大區域的總加盟商共同作用下，羅森在一年之間擴張了近乎2000門家，也就順理成章。
總的來說，比起全權控製，羅森在加盟方式上身段更柔軟，進入新市場時並不扮演「 動奶酪」的角色，讓本土龍頭企業有資源可整合，有利潤可賺取，於是擴張阻力更少，速度更快。
最後，三板斧目的是形成規模效應。
當同一區域內門店越密集，供應鏈（工廠和物流）成本就會被均分得越低，品牌就能夠做高利潤率，在這個強者恒強的遊戲裏繼續玩下去。
03
精細的會員運營
通過打造獨家鮮食、聯名門店和擴張市場，羅森解決了「讓消費者願意買」和「買得到」的問題，可是要讓品牌持續擁有生命力，還得解決 「願意重複買」的問題。
羅森把這部分業務重點放在會員運營上。
從2015年開始運營會員，羅森到目前已擁有1460萬名會員，其中35歲以下的會員占比超過80%，也印證了年輕化定位的成功。
這1460萬名會員是怎麼積累的？
① 會員低價
低價是會員的引流利器，因為羅森的低價，低到可以讓你產生「不買就是我虧了」的心理：
如果成為羅森會員，意味著每一天都能享受到高額優惠。
另外，以上全為金卡會員折扣，屬於會員裏的最高等級，折扣也最大，銀卡會員次之，普通會員折扣最小，如下圖：
而從普通會員到銀卡、金卡會員的升級，則是90天內30次的高頻消費。
讓我們看清這個機製本質：複購、複購、還是複購。羅森用大額優惠券做會員引流，用折扣引導會員完成閉環：多次購物-提升等級-得到最大折扣-購物。
② 會員專享活動
羅森的IP聯名還作用於會員運營上。
例如，羅森和遊戲《公主連結！Re:Dive》聯名後，不僅在店內上架了限定飯團，還通過遊戲周邊鑰匙扣吸引消費者，具體操作有點絕：
消費者想得到鑰匙扣，先通過羅森小程序或者APP注冊成為會員，再集滿6點。消費1次可集一個點，也就是說，消費者需要複購5次才能兌換到鑰匙扣。
從羅森角度，僅靠一個遊戲周邊就完成了會員拉新+複購5次的業務量，麥當勞猛發優惠券也隻能用戶複購1次而已啊，這可太行了。
這種套路，羅森每次聯名都玩得輕車熟路。
例如和同道大叔聯名，購買飯盒後集滿12個點（複購11次）可以兌換U型枕；例如和《原神》聯名，消費者買飯團、注冊會員、複購5-7次可以獲得遊戲筆記本，而作為熱門遊戲，《原神》在中國擁有過千萬玩家，羅森這是有了巨大的流量入口啊。
套路雖老，但勝在有效，其中原理就跟周傑倫正紅當年，粉絲購買海報一樣，錢不是問題，時間也不是問題。
普通消費者看到遊戲主題門店，可能看看就走過了，而對於遊戲愛好者來說，去門店就是朝聖，購物兌換周邊就是為信仰充值，複購11次算什麼難事。
總結下來，羅森每和一個IP聯名，就能夠創造新的消費場景，吸引這個領域的粉絲，為門店帶來增量，同時吸納會員，而「集點買贈」活動則是在提高消費頻次。
因此，IP主題店營業額都高於普通門店，中商羅森聯手撒蕉的猩猩打造ip主題店，開業首日銷售額達11萬；而南京的泰迪熊IP主題店，單日營收突破20萬元，其中泰迪熊主題商品銷售達到5萬元，原計劃可銷售3周的周邊商品庫存3日售罄。
1460萬名會員組成的大數據也在反哺羅森的精細化運營，通過自家APP和小程序，羅森可以獲悉會員的年齡、性別、購買頻次等數據，以此調整商品品類和陳列，策劃營銷活動，從而提高整體客單價。
04
結語
羅森的飛升，也得益於時代進程。
guoqushinian，zhenggelingshouyelijingyichangdaxipai。renmenriyizengchangdemeihaoshenghuoxuyaohechuantongshangchaodecufangshiyunyingxingchengleyiduijibenmaodun，liru，xiaofeizhekewangmaidaodiandongyashua、水牙線和益生菌漱口水，而這些大賣場還在提供普通的牙刷和牙膏，於是逐漸失去消費者的進場和訂單。
隨著家樂福、沃爾瑪、大潤發和好又多等舊日超市紛紛閉店，它們空出來的市場份額，正在被電商、便利店、huiyuandianheshequshengxiandiangongtongfenshi，suoyijinnianlaiwomenkeyikandao，shanmuhuiyuandianyuekaiyueduo，qiandamagukeyingmen，pupuchaoshigangkaidaoguangshen，youkuozhangzhiwuhan。
能夠一同乘坐這部加速上升的電梯，羅森可不是沒有方法論的便利店。
憑借獨家鮮食和IP運作，羅森在眾多便利店中做出了差異化：好看、好吃、好玩；靈活的加盟策略讓它得以擴張到更多區域，覆蓋更多消費者；精細的會員運營則能提高會員複購率，從而提升客單價。
而且，成功的品牌都是會整合的高手。
羅森左手IP聯名，右手地方聯名，從熱門IP聯名得到的品牌勢能，轉手釋放到低線市場的加盟店，羅森在其中扮演整合能量的角色，畢竟，讓能量流動起來，才有價值。
評論