文：沐九九
來源：深氪新消費（ID：xinshangye2016）
最近，成都伊藤洋華堂春熙店被曝將於今年12月31日後終止經營，這意味著開業25年的伊藤中國首店迎來閉店倒計時。
很多人可能對伊藤並不熟悉，但它卻是成都人的“老朋友”。自從1996年進入中國市場以來，伊藤長期紮根在成都，至今已超過20年，作為回饋，成都人也為伊藤貢獻了7成左右的營業額，遠超本土日本。
如今首店麵臨關閉，也不禁讓人憶起伊藤當年中國化之路。
01
成都“伊藤”
1995年，中國發布《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產業指導目錄》，進一步擴大外商投資領域，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等世界零售巨頭趁此機會進入中國，並以北上廣深等一線城市起點，開啟擴張之路。
彼時，在日本超市連鎖企業排名第二的伊藤也有意“出走”日本，向外尋求市場空間。看中中國發展潛力後，伊藤將海外第一站放在了中國，並於1996年設立“中國室”，著手準備在中國的發展。
剛(gang)開(kai)始(shi)，和(he)其(qi)它(ta)外(wai)資(zi)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)一(yi)樣(yang)，伊(yi)藤(teng)也(ye)是(shi)將(jiang)北(bei)京(jing)作(zuo)為(wei)首(shou)選(xuan)。但(dan)在(zai)等(deng)待(dai)總(zong)部(bu)審(shen)批(pi)的(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，伊(yi)藤(teng)收(shou)到(dao)成(cheng)都(dou)政(zheng)府(fu)的(de)邀(yao)請(qing)，後(hou)者(zhe)表(biao)示(shi)將(jiang)為(wei)其(qi)提(ti)供(gong)大(da)力(li)支(zhi)持(chi)。為(wei)此(ci)，伊(yi)藤(teng)改(gai)變(bian)原(yuan)意(yi)，決(jue)定(ding)將(jiang)首(shou)店(dian)落(luo)戶(hu)於(yu)成(cheng)都(dou)。
1997年11yue，yitengyanghuatangchunxidianzhengshiyingye，eryitengyechengweizuizaoruzhuchengdoudewaizidaxingshangchang，shenzhiyiduyinmingziqitebeidangdirenwurenweishihetongrentangleisideyaotang。dangran，xuanzechengdoubudaibiaofangqibeijing，aiyujianlipinpaizhimingduheqiangzhanshichangdexuyao，yitengyouyudiernian4月在北京十裏堡開設了第一家門店，並取名為“華堂洋華堂”。
自此，蓉城有伊藤洋華堂，京都有華堂商城，伊藤中國化之路由此開啟。
在當時，中國人普遍的消費習慣是去農貿市場買食品，去百貨商場買服裝。伊藤日式GMS大da賣mai場chang將jiang食shi品pin和he百bai貨huo超chao市shi統tong一yi包bao攬lan，底di層ceng做zuo生sheng鮮xian食shi品pin經jing營ying，樓lou上shang運yun營ying百bai貨huo商shang場chang的de模mo式shi明ming顯xian顛dian覆fu了le國guo人ren的de認ren知zhi。不bu久jiu，這zhe種zhong去qu百bai貨huo大da樓lou買mai生sheng鮮xian的de新xin購gou物wu方fang式shi，也ye被bei成cheng都dou人ren看kan作zuo一yi件jian“洋盤”的事。
除此之外，成都人對伊藤的喜愛最直觀體現在城市獨有的“伊藤”現象。很hen長chang一yi段duan時shi間jian，成cheng都dou房fang價jia幾ji乎hu以yi伊yi藤teng為wei中zhong心xin，凡fan伊yi藤teng入ru駐zhu區qu域yu，都dou會hui迎ying來lai區qu域yu發fa展zhan和he房fang價jia上shang漲zhang。比bi如ru錦jin華hua伊yi藤teng改gai變bian了le成cheng仁ren路lu，高gao新xin伊yi藤teng造zao就jiu了le天tian府fu二er街jie，而er成cheng華hua伊yi藤teng奠dian定ding了le建jian設she路lu的de繁fan華hua。
如此受歡迎自然應該加緊擴店，尤其像伊藤這樣的外資零售企業，在進入新市場後，它們多數通過大規模開店搶奪市場。
以2003年為例，同批進入中國市場的家樂福當時在中國擁有門店41個，沃爾瑪33個，稍微少點的麥德龍也有18家門店。反觀伊藤，還死守著成都和北京兩家門店。
yitengzhongguoqudongshichangsanzhifuboduicibiaoshi，rencaiduiyulingshoufuwuyehenzhongyao，kaiyijiadian，bixuyouzugouderencai，fouzekaibuhao，pinzhixiajiang，debudaogukedezhichi，fanerhuisunhaishengyu。yinci，yitengdefazhanmoshishizaiquebaolirundejichushang，zaiqukaixindian。weici，yitengcong1號店到2號店花了6年時間，從2 號店到3號店用了4年。
伊藤開店速度就像龜兔賽跑中的“烏龜”，但這隻烏龜慢而穩。早在2008年，成都伊藤洋華堂就靠著3家門店實現營收29億元，而從2009年1月起，這三家門店更是超越伊藤洋華堂全球200餘家門店，占據伊藤洋華堂全球單店業績的前三位。2019年，伊藤成都門店更是以60億的銷售額再創新高。
02
本土化變革與升級
自從1998年4月華堂商場在十裏堡開出第一家門店後，此後又在北京陸續開出8家門店。然而從2014年開始，華堂商場接連關店。其中，僅2016年4月~12月，華堂商場就陸續關閉了右安門店、大興店、十裏堡店、三裏屯食品店以及豐台北路店。時至今日，北京華堂商場僅剩亞運村店一家門店。
要知道，北京華堂商場幾乎完全複製成都伊藤洋華堂的經營模式，為何會出現一盛一衰呢？這是因為北京門店始終存在定位不清晰，競爭能力不強的問題。
以(yi)關(guan)閉(bi)的(de)華(hua)堂(tang)豐(feng)台(tai)北(bei)路(lu)店(dian)為(wei)例(li)，為(wei)避(bi)開(kai)同(tong)類(lei)型(xing)零(ling)售(shou)企(qi)業(ye)價(jia)格(ge)戰(zhan)競(jing)爭(zheng)，其(qi)底(di)層(ceng)生(sheng)鮮(xian)食(shi)品(pin)主(zhu)要(yao)以(yi)高(gao)端(duan)為(wei)主(zhu)，然(ran)而(er)樓(lou)上(shang)百(bai)貨(huo)商(shang)場(chang)卻(que)與(yu)一(yi)樓(lou)定(ding)位(wei)自(zi)相(xiang)矛(mao)盾(dun)，缺(que)乏(fa)國(guo)際(ji)性(xing)大(da)品(pin)牌(pai)，僅(jin)擁(yong)有(you)耐(nai)克(ke)、阿迪達斯以及傑克瓊斯等相對知名的品牌，且店鋪麵積較小。除此之外，華堂商場引以為傲的GMS模(mo)式(shi)在(zai)北(bei)京(jing)也(ye)頻(pin)頻(pin)受(shou)阻(zu)。該(gai)模(mo)式(shi)既(ji)沒(mei)有(you)百(bai)貨(huo)的(de)豐(feng)富(fu)性(xing)，也(ye)沒(mei)有(you)購(gou)物(wu)中(zhong)心(xin)吸(xi)引(yin)人(ren)的(de)地(di)方(fang)。與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，具(ju)備(bei)特(te)色(se)的(de)日(ri)本(ben)商(shang)品(pin)在(zai)商(shang)場(chang)中(zhong)占(zhan)比(bi)不(bu)大(da)，很(hen)容(rong)易(yi)被(bei)數(shu)量(liang)眾(zhong)多(duo)的(de)百(bai)貨(huo)公(gong)司(si)和(he)超(chao)市(shi)擠(ji)出(chu)市(shi)場(chang)。
伊(yi)藤(teng)剛(gang)在(zai)成(cheng)都(dou)開(kai)第(di)一(yi)家(jia)店(dian)的(de)時(shi)候(hou)，團(tuan)隊(dui)興(xing)致(zhi)勃(bo)勃(bo)，因(yin)為(wei)當(dang)時(shi)中(zhong)國(guo)的(de)商(shang)業(ye)遠(yuan)沒(mei)有(you)日(ri)本(ben)發(fa)達(da)，他(ta)們(men)認(ren)為(wei)隻(zhi)需(xu)要(yao)將(jiang)日(ri)本(ben)最(zui)先(xian)進(jin)的(de)東(dong)西(xi)搬(ban)過(guo)來(lai)就(jiu)能(neng)營(ying)收(shou)暴(bao)漲(zhang)，結(jie)果(guo)卻(que)大(da)失(shi)所(suo)望(wang)。按(an)照(zhao)計(ji)劃(hua)，1998年伊藤春熙店營業額應該達到5個億，但實際上隻完成了2.4億；而利潤原計劃虧損3500萬，實際卻虧損了7800萬。
在這之後，伊藤放棄複製模式，開始調查成都當地人的需求，並進行改革。以收納器具為例，在調查過程中，伊藤團隊發現許多家庭存在零碎物品隨意擺放的“通病”，既不方便也不雅觀。為此，他們開始引進收納器具，並順其自然地成為暢銷商品。此後，伊藤又繼續深挖消費者需求，開始提供免費的母嬰室、嬰兒推車、自助打包帶以及雨傘租賃等服務，還成為成都首家引入幹冰機、冷藏寄存櫃的賣場，可謂是將“顧客立場”做到極致。
以伊藤洋華堂春熙店為例，早在幾年前就以1500平米和800平米的占地麵積引進了ZARA和無印良品，並加大餐飲業態比例，吸引了上班族和年輕人，提升了商場客流量。
而在2018年成都伊藤洋華堂更是首次進行業態升級，推出首家食品生活館，打破了GMS的生活型傳統業態。
在(zai)食(shi)品(pin)生(sheng)活(huo)館(guan)中(zhong)，伊(yi)藤(teng)將(jiang)食(shi)材(cai)和(he)商(shang)品(pin)按(an)照(zhao)消(xiao)費(fei)場(chang)景(jing)進(jin)行(xing)陳(chen)列(lie)和(he)推(tui)介(jie)，對(dui)食(shi)品(pin)的(de)陳(chen)列(lie)都(dou)進(jin)行(xing)主(zhu)題(ti)化(hua)歸(gui)置(zhi)。與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，伊(yi)藤(teng)還(hai)對(dui)所(suo)有(you)商(shang)品(pin)的(de)介(jie)紹(shao)製(zhi)作(zuo)了(le)特(te)殊(shu)的(de)二(er)維(wei)碼(ma)，消(xiao)費(fei)者(zhe)在(zai)想(xiang)要(yao)了(le)解(jie)商(shang)品(pin)特(te)點(dian)時(shi)隻(zhi)用(yong)掃(sao)描(miao)商(shang)品(pin)二(er)維(wei)碼(ma)就(jiu)會(hui)以(yi)動(dong)畫(hua)的(de)形(xing)式(shi)呈(cheng)現(xian)準(zhun)確(que)的(de)商(shang)品(pin)信(xin)息(xi)，並(bing)植(zhi)入(ru)顧(gu)客(ke)調(tiao)查(zha)問(wen)卷(juan)的(de)功(gong)能(neng)，協(xie)助(zhu)店(dian)鋪(pu)收(shou)集(ji)對(dui)商(shang)品(pin)的(de)意(yi)見(jian)，提(ti)高(gao)服(fu)務(wu)效(xiao)率(lv)。
03
傳統零售困局
比如在2011年，中國零售業引入O2O模式，自此零售業O2O市場規模大漲，我國實體經濟開始呈現下滑趨勢，大型零售企業銷售額增速放緩現象嚴重。盡管伊藤早在2009年就開通了網絡超市，但在2012年，其網絡銷售額在中國全部銷售額中的占比還不到10%，且存在配送服務滯後，以及難以下沉等問題。
除此之外，伊藤曾經備受好評的細致服務以及單品管理模式優勢已經不再明顯。
以單品管理為例，其亮點在於將各類商品按質量、款式、尺碼、型(xing)號(hao)等(deng)的(de)不(bu)同(tong)進(jin)行(xing)分(fen)類(lei)，通(tong)過(guo)這(zhe)種(zhong)商(shang)品(pin)品(pin)種(zhong)的(de)細(xi)分(fen)化(hua)來(lai)明(ming)確(que)顧(gu)客(ke)的(de)需(xu)求(qiu)差(cha)異(yi)，在(zai)經(jing)營(ying)過(guo)程(cheng)中(zhong)隨(sui)時(shi)掌(zhang)握(wo)每(mei)一(yi)種(zhong)單(dan)品(pin)的(de)銷(xiao)售(shou)動(dong)向(xiang)和(he)趨(qu)勢(shi)，不(bu)斷(duan)調(tiao)整(zheng)商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)，精(jing)確(que)確(que)定(ding)進(jin)貨(huo)的(de)品(pin)種(zhong)和(he)數(shu)量(liang)，最(zui)大(da)限(xian)度(du)地(di)為(wei)顧(gu)客(ke)提(ti)供(gong)他(ta)們(men)所(suo)需(xu)要(yao)的(de)商(shang)品(pin)。但在今天，很多大型零售企業都能夠通過數字化、智能化達到這一效果，隻是做得好與不好的問題。
而其所引以為傲的服務，也早已在逐漸變更的新消費業態中不那麼起眼了。
比如，曾經伊藤在成都春熙路商圈稱得上“頂流”，然而隨著成都太古裏、IFS等重奢購物中心的出現，伊藤洋華堂春熙店還是麵臨風頭被搶走的壓力。
當然，這不隻是伊藤單個品牌的問題，而是傳統零售行業普遍存在的困局。尤其新零售的衝擊下，傳統零售麵臨的房租、人力成本以及同質化競爭壓力加大，不少傳統零售企業閉店自救。比如，近4年來，沃爾瑪在中國關閉了超80家店鋪。
回到最初，盡管伊藤春熙店因租金問題而閉店，但對於品牌來說，關掉25年的老店，仍舊是不小的打擊。對此，有業內人士直言，中國首店關閉，首先對伊藤洋華堂在供應商以及消費者心中的影響力受損；其次，銷售份額的下降也無法避免。當然，這並不代表伊藤就此走向終結，相反，伊藤洋華堂正在積極謀變，開始布局新零售，不斷推進轉型升級，促進線上和線下融合。參考資料：
《為什麼伊藤洋華堂隻能在成都生長？》
《華堂在京僅剩1家門店 企業麵麵觀 l 傳統百貨零售遭遇嚴峻考驗》
《中國首店將關，伊藤洋華堂怎麼了？》
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