文：鹽焗小酥
來源：增長黑盒Growthbox（ID：growthbox2）
前言
陸正耀離開親手創立的瑞幸之後，兜兜轉轉還是做回了咖啡。
10月22日，陸正耀推出的新品牌“COTTI COFFEE庫迪咖啡”首店在福州IFC開業，品牌定位“泛咖啡生活方式”，未來還將拓展除咖啡以外的烘焙、簡餐、酒吧等業態，覆蓋早晨、中午、下午、夜晚的不同餐飲需求。
雖然同是咖啡賽道，但陸正耀這一次選擇了截然不同的方向，或許他比誰都更清楚，再造第二個瑞幸的概率已經微乎其微。
kudikafeijiangyaozouxianghefang，xianzaipingjiahaiweishishangzao，zhinengdengdaishijiandejianyan。erruixingzaijinglilezhexieniandebolanqifuzhihou，sihugengzhidebeiwomenguanzhuhetaolun。2017年，陸正耀在北京銀河SOHO開出第一家瑞幸門店，成長期的瑞幸以燒錢拉新和閃電式擴張著稱，17個月就走完了從成立到上市的全過程。
然而2020年2月，渾水調研公司一篇做空報告，揭開了瑞幸財務造假數億美元的驚天醜聞，直接導致股價暴跌80％，市值蒸發近50億美元，公司最終在2020年7月從納斯達克退市。瑞幸內部進行了對造假高管的清算，陸正耀也正是這時候引咎離開。
在短短兩年後，人們卻驚訝地發現，瑞幸不僅沒有被這場風波“打死”，反而更加健康地成長了起來：月均交易用戶從2019年的773萬增長到2022年Q2的2000萬以上，門店數量也在2020年的縮減後重新開始正向增長。2019年，瑞幸GAAP下淨利率虧損32.12億，2021年開始虧損不斷減少，2022年以來公司已經實現盈利。
這是一個典型的英雄涅槃的故事，而當英雄歸來，沒有人會不好奇他到底經曆了什麼。說shuo起qi瑞rui幸xing究jiu竟jing如ru何he做zuo到dao翻fan盤pan，有you人ren會hui說shuo靠kao私si域yu，有you人ren指zhi出chu年nian輕qing化hua營ying銷xiao和he爆bao款kuan產chan品pin策ce略lve，也ye有you人ren提ti到dao數shu字zi化hua的de應ying用yong，我wo們men研yan究jiu後hou發fa現xian，這zhe些xie推tui斷duan都dou有you一yi定ding的de道dao理li，但dan都dou是shi從cong表biao麵mian的de策ce略lve來lai解jie讀du，單dan獨du強qiang調tiao一yi方fang未wei免mian失shi之zhi偏pian頗po。要yao理li解jie清qing楚chu瑞rui幸xing，還hai是shi應ying該gai回hui歸gui商shang業ye的de本ben質zhi，看kan看kan它ta為wei顧gu客ke創chuang造zao了le怎zen樣yang的de價jia值zhi。
增長黑盒經過一個多月時間閱讀了大量關於瑞幸的公開資料，深度調研了大量一手數據，發現了瑞幸身上一些有意思的地方：瑞幸成功的根本原因，在於它瞄準大眾咖啡市場，舍棄咖啡館的空間屬性，為市場提供高性價比、高便利性的咖啡，然後和這部分市場共同成長，實現了破壞性創新；
為了滿足大眾市場的咖啡需求，瑞幸利用小店模式建立起最接近消費者的“柔性供應鏈”，把門店當作“灌裝廠”，用賣瓶裝飲料的方式賣現磨咖啡；
盡jin管guan陸lu正zheng耀yao在zai瑞rui幸xing的de失shi信xin中zhong難nan辭ci其qi咎jiu，但dan他ta早zao期qi十shi分fen重zhong視shi數shu字zi化hua建jian設she，為wei瑞rui幸xing留liu下xia了le原yuan生sheng數shu字zi化hua的de火huo種zhong，在zai後hou來lai觸chu底di反fan彈dan的de過guo程cheng中zhong起qi到dao了le重zhong要yao作zuo用yong。
今天這篇文章，我們將始於瑞幸的核心價值主張，落於具體的策略轉型，為大家解讀經曆資本市場的重創後，實現涅槃重生的鈕祜祿·瑞幸。- 瑞幸為何能在傳統咖啡館的圍追堵截下，麵向新市場實現破壞性創新？
- 陸正耀留下的“數字化火種”，如何幫助瑞幸在挫折之後重振旗鼓、涅槃重生？
- 早期瑞幸“以價換量”的拉新模式遭人詬病，風波後如何找到可持續的盈利方式？
- 經曆了閃電式的門店擴張，瑞幸如何更高效地複用已有經驗？
- 瑞幸巧妙開辟了介於咖啡館生意和快消生意之間的“無人之境”，那它的軟肋又會出現在哪裏？
01
破壞性創新和新市場的崛起
最近的瑞幸財報顯示，2022年Q2總淨收入達32.99億元，同比增長72.4%，在美國會計準則下，Q2營業利潤2.42億元，較Q1的1610萬元增長了14倍。[1]
為何瑞幸能在資本市場重挫、一(yi)線(xian)城(cheng)市(shi)疫(yi)情(qing)嚴(yan)重(zhong)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)突(tu)圍(wei)而(er)出(chu)？表(biao)麵(mian)上(shang)看(kan)，是(shi)大(da)單(dan)品(pin)和(he)出(chu)圈(quan)的(de)事(shi)件(jian)營(ying)銷(xiao)拯(zheng)救(jiu)了(le)瑞(rui)幸(xing)，但(dan)我(wo)們(men)也(ye)知(zhi)道(dao)，它(ta)的(de)翻(fan)盤(pan)絕(jue)不(bu)能(neng)僅(jin)僅(jin)歸(gui)功(gong)於(yu)一(yi)款(kuan)生(sheng)椰(ye)拿(na)鐵(tie)和(he)穀(gu)愛(ai)淩(ling)的(de)爆(bao)紅(hong)。放在中國咖啡市場的大環境下看，體現的是大眾咖啡新市場的崛起。
時間退回到瑞幸剛成立的2017年nian，經jing曆li了le以yi星xing巴ba克ke代dai表biao的de大da型xing連lian鎖suo咖ka啡fei品pin牌pai數shu十shi年nian的de市shi場chang教jiao育yu，當dang時shi的de國guo內nei消xiao費fei者zhe已yi經jing將jiang咖ka啡fei高gao端duan的de生sheng活huo方fang式shi建jian立li了le強qiang相xiang關guan聯lian想xiang，咖ka啡fei價jia格ge由you於yu天tian然ran的de舶bo來lai品pin溢yi價jia、空間溢價、服務溢價、社交溢價，動輒30元以上，成為了僅供少數人消費或嚐鮮消費的飲品。
按照2016年10月咖啡價格統計的數據來看，在全球咖啡均價最貴的城市蘇黎世，一杯星巴克咖啡的價格僅占當時瑞士人均月可支配收入的0.1%，而北京的這一數字高達0.76%。[2]這意味著當時中國大陸的咖啡價格與可支配收入比例嚴重失調，處於明顯溢價狀態。
2017年之前，國內20元以下的現製連鎖咖啡市場玩家幾乎隻有McCafe和K COFFEE，兩個品牌附生於一二線城市的麥當勞和肯德基餐廳，提供有限的到店用餐或者自取服務。咖啡市場被10元以下的即溶、速溶咖啡和25元以上的精品咖啡占據，10-25元的價格帶基本空白。
2017年，瑞幸以低廉的價格和快捷的場景切入市場，率先打破了現磨咖啡的“中產”溢價，最難能可貴之處，在於它聚焦新的市場機會，用不同於傳統的商業模式實現了破壞性創新。“破壞性創新”理論由哈佛大學教授克萊頓·克裏斯坦森提出。他指出新的顛覆性技術出現時，質量無法達到現有解決方案的水平，但它能夠以更高的性價比滿足“較低端”用戶的需求。一旦這種技術成長到能夠達到主流消費者的質量要求，新的公司就會利用它超越傳統頭部。[3]
這一概念應用到商業模式創新上仍然有效。為了滿足當時的“低端”消費者（咖啡飲用頻次低的消費者）對咖啡好入口、高性價比、高gao便bian攜xie性xing的de三san重zhong需xu求qiu，瑞rui幸xing采cai用yong了le小xiao店dian模mo式shi，相xiang比bi於yu傳chuan統tong咖ka啡fei館guan節jie省sheng了le大da量liang空kong間jian，門men店dian隻zhi承cheng擔dan製zhi作zuo和he出chu餐can任ren務wu，不bu需xu要yao和he用yong戶hu進jin行xing過guo多duo交jiao互hu。
從這個角度來看，瑞幸的門店就像是瓶裝飲料的“灌裝廠”，門店使用公式化配方，全自動機器，構建出了僅需少量人工參與的柔性生產線，目的是為了更加快速穩定的生產產品。所以我們說瑞幸本質上，是在用賣瓶裝咖啡飲料的方式，提供現磨咖啡產品。利用針對性的產品和模式，瑞幸創造出新的“平價”咖啡市場，通過贈飲和大額優惠券的社交裂變，吸引原本不喝咖啡的消費者開始喝咖啡，或者讓少量消費的用戶轉向大量消費。
隨著瑞幸規模擴張帶來的邊際成本降低、社she會hui認ren同tong提ti高gao，產chan品pin性xing能neng也ye得de到dao了le很hen大da改gai進jin，即ji使shi是shi原yuan來lai精jing品pin咖ka啡fei市shi場chang中zhong對dui產chan品pin性xing能neng比bi較jiao挑tiao剔ti的de部bu分fen消xiao費fei者zhe，也ye逐zhu漸jian脫tuo離li原yuan來lai的de價jia值zhi網wang絡luo，願yuan意yi略lve微wei降jiang低di對dui產chan品pin的de要yao求qiu以yi換huan取qu更geng高gao的de便bian利li性xing。
隨著瑞幸們市場規模的極速提升，行業也逐漸認識到，注重獨特風味、精致場景的精品咖啡不是國內咖啡消費的唯一場景，而注重性價比、功能性的大眾咖啡市場很可能更加廣闊。那麼，既然新的市場正在冉冉升起，傳統品牌為什麼做不到轉型呢？“破壞性創新”lilunzhichu，xingyetoubugongsiwangwangzhiliyuweixianyouzhuliuyonghutigonggenghaodejiejuefangan，yincihenrongyizaizuikaishihulveshenzhiguyiezhidianfuxingdejishu，qiyeyouxiandezuzhiheziyuanyaojinquanlimanzuxianyouyonghuquntidexuqiu，danxindejishu，wangwanghuiduixianyoujiejuefanganzaochengpohuai。[3]
換句話說，瑞幸咖啡提供高性價比、高便攜性的現磨咖啡，星巴克們不是意識不到機會，但是他們的核心用戶是那群希望用咖啡彰顯自己身份、享xiang受shou咖ka啡fei館guan帶dai來lai的de空kong間jian和he環huan境jing的de人ren，因yin此ci品pin牌pai也ye必bi須xu不bu斷duan加jia強qiang自zi身shen的de第di三san空kong間jian屬shu性xing，以yi滿man足zu這zhe部bu分fen群qun體ti的de需xu求qiu。另ling外wai，高gao性xing價jia比bi和he高gao便bian攜xie性xing的de特te質zhi本ben身shen也ye會hui和he“高端”的形象產生衝突，品牌很難放棄原有賴以生存的模式，轉向新的未知。
但市場上新的咖啡玩家同樣眾多，贏的又為什麼是瑞幸？
02
瑞幸的內功：原生數字化能力
盡管在新消費引起前所未有的關注，但瑞幸並不是陸正耀的第一個風雲項目。在創立瑞幸之前，陸正耀2007年創立神州租車，2014年港股上市；2015年上線神州專車，在和滴滴、優步的鏖戰中存活下來；2016年神州專車整合成為神州優車，登陸新三板，市值近418億元，成為新三板第二大股王。
在創業的過程中，人稱“陸會計”的陸正耀始終十分注重數據在商業決策中的作用。神州租車成立於2007年9月，2011年就上線了自己的App，用戶可通過App完成24小時取/還車，這在當時是非常超前的舉措，要知道，手機淘寶App也不過是在2011年nian前qian後hou推tui出chu。神shen州zhou租zu車che在zai移yi動dong互hu聯lian網wang的de加jia持chi下xia大da力li推tui行xing數shu字zi化hua建jian設she，利li用yong數shu據ju賦fu能neng業ye務wu，陸lu正zheng耀yao後hou來lai在zai瑞rui幸xing身shen上shang也ye更geng極ji致zhi地di複fu用yong了le神shen州zhou的de成cheng功gong手shou法fa。
瑞幸在建立之初，陸正耀就提出“數字化高於一切”。在第一家門店還沒開出時，就從神州團隊拉來近40個開發人員完成了瑞幸App的建設，將其視作商業模式和用戶體驗的數字化主陣地陣地。
其次，陸正耀一手拉扯起了瑞幸的核心管理團隊，比如從神州係帶來郭謹一和楊飛，負責數字技術和用戶增長；從可口可樂挖來周偉明，負責產品和供應鏈；從麥當勞挖來曹文寶負責門店運營；從京東雲挖來何剛負責算法和人工智能……而他們也成為日後把持公司各業務、深入推進數字化的重要建設者。
更重要的是，“數字化高於一切”在zai瑞rui幸xing內nei部bu不bu僅jin僅jin是shi口kou號hao，據ju早zao期qi瑞rui幸xing員yuan工gong介jie紹shao，陸lu正zheng耀yao高gao度du注zhu重zhong數shu字zi化hua能neng力li對dui業ye務wu的de賦fu能neng，產chan研yan團tuan隊dui對dui長chang遠yuan數shu字zi化hua發fa展zhan做zuo出chu規gui劃hua，而er具ju體ti的de數shu字zi化hua應ying用yong需xu求qiu大da多duo是shi業ye務wu團tuan隊dui提ti出chu。除chu了le極ji少shao部bu分fen工gong具ju為wei外wai采cai以yi外wai，瑞rui幸xing的de數shu字zi化hua應ying用yong大da多duo為wei自zi建jian，和he業ye務wu需xu求qiu深shen度du結jie合he。
為了更好地落實數字化應用，瑞幸還照搬了互聯網公司的組織架構，大力進行數字化產研團隊的建設，團隊規模在巔峰時期（2020年陸正耀離開前夕）高達800餘人，目前穩定在250人左右。以餐飲行業另外三家數字化標杆企業對比，海底撈數字化團隊在2018年約100人，目前400餘人，奈雪の茶和喜茶數字化團隊在2018年約50-70人，目前300餘人。[4]總的來說，陸正耀堅持數字化戰略、打造數字化團隊，weiruixingjianlileyuanshengshuzihuadeturang，yebimianlexuduoxiaofeipinpaizaishuzihuazhuanxinghegaizaoguochengzhongjiangyaomianlindetongku，congerdiandingleruixingzaixingyeneideshuzihuajueduiyoushi，yechengweiruixingmianlintiaozhanzhedejingzhengshishifenzhongyaodehuchenghe。tongshi，ruixingzaoqikuaisukuozhangjileidejingyanyenenggouyishujudexingshichendianxialai，chengweihouqifanpandezhongyaodongli。03
退市之後：數字化加持策略升級
既然有著獨創性的商業模式，又有強大的數字化能力作為堅實的鎧甲，瑞幸的發展之路本應該一帆風順，直到2020年渾水發布做空瑞幸的報告，指控瑞幸財務造假，使之一時間市值跌去80%。
2020年nian之zhi前qian，從cong閃shan亮liang登deng場chang到dao激ji進jin擴kuo張zhang再zai到dao快kuai速su上shang市shi，瑞rui幸xing始shi終zhong都dou麵mian臨lin著zhe各ge種zhong各ge樣yang的de爭zheng議yi，渾hun水shui發fa布bu做zuo空kong報bao告gao，無wu疑yi是shi這zhe些xie質zhi疑yi一yi次ci聲sheng勢shi浩hao大da的de爆bao發fa。
除了關於財務造假詳實的調查和證據，報告還刀刀見血地指出了當時瑞幸商業模式的缺陷。報告提出大眾現磨咖啡在中國缺乏前景、小(xiao)鹿(lu)茶(cha)的(de)產(chan)品(pin)不(bu)具(ju)備(bei)競(jing)爭(zheng)力(li)且(qie)經(jing)營(ying)有(you)合(he)規(gui)風(feng)險(xian)等(deng)，盡(jin)管(guan)後(hou)來(lai)事(shi)實(shi)證(zheng)明(ming)中(zhong)國(guo)人(ren)也(ye)喜(xi)歡(huan)喝(he)咖(ka)啡(fei)，瑞(rui)幸(xing)也(ye)放(fang)棄(qi)了(le)小(xiao)鹿(lu)茶(cha)專(zhuan)做(zuo)咖(ka)啡(fei)，但(dan)這(zhe)篇(pian)報(bao)告(gao)還(hai)是(shi)指(zhi)出(chu)了(le)很(hen)多(duo)相(xiang)當(dang)客(ke)觀(guan)的(de)問(wen)題(ti)，給(gei)當(dang)時(shi)的(de)瑞(rui)幸(xing)帶(dai)來(lai)了(le)巨(ju)大(da)的(de)震(zhen)動(dong)。
比如渾水認為，當時的瑞幸依賴優惠和促銷來驅動銷售，用戶對價格敏感度較高，品牌忠誠度較低，未來一旦瑞幸降低折扣水平、提高有效價格，將會麵臨大量的用戶流失。
lingwai，hunshuihaiduiruixingdedandianmoxingtichuzhiyi。tamenrenwei，youyuyunyingfeiyongjibenguding，eryuancailiaochengbenyushouruchengzhengbi，yincimeirixiaoshoushangpinshuhezhehouyouxiaojiageshiruixingmendianyingliguanjianqudongyinsu。genjudangshidechengbenhejiagejisuan，yijiaruixingmendianxuyaomeitianxiaoshou200件商品，同時將平均有效售價提升43％，才可能在門店租約的3年內實現盈利，而門店利潤率仍僅有3％。[5]
zaijiashangruixingjijikuozhangmendian，qimeiyuemeigemendiandejiaoyikehushuchengxiajiangqushi。ruguoyigequyudemendianguoyumiji，jiuhuijinyibuxianzhimeigemendiandexiaoshouliang。
不(bu)誠(cheng)信(xin)的(de)管(guan)理(li)者(zhe)當(dang)然(ran)不(bu)值(zhi)得(de)同(tong)情(qing)，瑞(rui)幸(xing)內(nei)部(bu)開(kai)始(shi)了(le)一(yi)場(chang)傷(shang)筋(jin)動(dong)骨(gu)的(de)大(da)清(qing)算(suan)，以(yi)陸(lu)正(zheng)耀(yao)為(wei)首(shou)的(de)部(bu)分(fen)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)離(li)開(kai)，公(gong)司(si)也(ye)從(cong)納(na)斯(si)達(da)克(ke)退(tui)市(shi)。但(dan)拋(pao)開(kai)道(dao)德(de)問(wen)題(ti)，這(zhe)次(ci)打(da)擊(ji)也(ye)給(gei)一(yi)直(zhi)在(zai)狂(kuang)飆(biao)突(tu)進(jin)的(de)瑞(rui)幸(xing)按(an)下(xia)了(le)暫(zan)停(ting)鍵(jian)，讓(rang)它(ta)有(you)機(ji)會(hui)開(kai)展(zhan)一(yi)次(ci)全(quan)麵(mian)、客觀的內省，未嚐不是一件好事。
2019年5月瑞幸剛上市，前CEO錢治亞在演講中就明確了瑞幸的核心競爭優勢：以App作為交易主體，采用以快取店為重心的門店模式，輔以數據和技術驅動的運營手段，最終實現高品質、高便利性、高性價比的咖啡產品。[6]
shichangshicankude，dantatongyangshikuanrongde，dangranranshengqidedazhongkafeishichangmeiyouyudaogenghaodejiejuefangan，tayeyuanyigeiruixingyicizhongxinzailaidejihui。jingliguocuozhehefansizhihou，ruixingdezaicelvejinxinglezhenduixingdigaijin：升級產品研發能力，快速上新打造爆款，幫助品牌不斷出圈的同時，用好產品留住用戶、拉高客單價，最終提升顧客價值。
在App的基礎上實現用戶精細化運營，同時利用自動化、流程化的管理模式和技術推動門店效率提升，構建起有競爭力的單店模型，大大提升盈利能力。
借助早期積累的大量門店和選址數據，由數據驅動實現智慧選址，結合聯營模式滲透下沉市場，大大提升規模天花板，實現高效擴張。
正如肌肉必須在撕裂之後，才能夠通過超量恢複使自己更加強大。如ru今jin看kan來lai，瑞rui幸xing無wu疑yi從cong退tui市shi風feng波bo中zhong吃chi足zu了le教jiao訓xun，但dan它ta並bing沒mei有you就jiu此ci迷mi失shi自zi己ji，而er是shi堅jian持chi了le該gai堅jian持chi的de，在zai核he心xin商shang業ye模mo式shi和he數shu字zi化hua能neng力li的de基ji礎chu上shang，進jin行xing策ce略lve的de全quan新xin升sheng級ji，更geng好hao地di適shi配pei了le市shi場chang需xu求qiu和he企qi業ye目mu標biao，最zui終zhong實shi現xian了le逆ni風feng翻fan盤pan。3.1 產品力升級，快速上新打造爆款
退市之前的瑞幸確實給相當體量的消費者留下了“難喝”的印象。當時的菜單上除了隕石拿鐵外，隻有美式、拿鐵等基礎款咖啡，缺乏有亮點的大單品，口味也差強人意。
瑞幸咖啡要打造“高品質、高便利性、高性價比”的de咖ka啡fei品pin牌pai，產chan品pin力li的de建jian設she至zhi關guan重zhong要yao，因yin此ci需xu要yao通tong過guo快kuai速su上shang新xin試shi錯cuo建jian立li產chan品pin基ji本ben盤pan，最zui大da程cheng度du規gui避bi大da規gui模mo補bu貼tie拉la新xin後hou，因yin產chan品pin力li不bu足zu導dao致zhi的de用yong戶hu流liu失shi。
tongshi，wendingdechanpinjichupanyenengtigaopinpaidekangfengxiannengli，youlewendingdedanpinbaochimendianshouruhou，xinpinshicuodeyaliyehuizhoujian，pinpaiyoujinglikaizhangengjutansuoxinghekaituoxingdexinpinyanfa，xingchengzhengxiangxunhuan。
瑞幸從2020年初開始改革產品創新流程和架構，隨之推出厚乳、隕石、生椰、椰雲、楊梅瑞納冰等爆款，2021年瑞幸產品上新的數量更高達113款。發力後的瑞幸不僅上新速度遠超咖啡、茶飲行業的主要競爭者，質量也有目共睹，生椰拿鐵上市以來銷量超1億杯，月均銷量突破1000萬杯，椰雲係列的目標同樣也是1億杯。[7]
如此猛烈的上新攻勢，在咖啡茶飲賽道可以用“絕無僅有”來形容。我們試圖深挖出瑞幸的產品研發中使用了哪些“神秘”的數字化工具，但最終發現數據驅動研發的思維才是真正的武器。正如瑞幸副總裁，產品負責人周偉明曾說，“快速推出一個好產品並不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機製，我們的文化、業務流、考核機製，這些合在一起才形成了我們的競爭力，其他人挖一點、學一點都沒有用。”
因此，我們深挖了這套讓瑞幸快速推出好產品的機製，從規劃-研發-測試-上架四大步驟，係統性地拆解瑞幸產品研發的競爭力究竟在何處：
瑞rui幸xing的de新xin品pin規gui劃hua不bu僅jin會hui從cong市shi場chang和he消xiao費fei者zhe數shu據ju獲huo取qu洞dong察cha，也ye會hui從cong原yuan材cai料liao和he內nei部bu創chuang意yi出chu發fa進jin行xing創chuang新xin的de探tan索suo。市shi場chang和he消xiao費fei者zhe驅qu動dong的de新xin品pin規gui劃hua占zhan總zong量liang的de70%-80%，以創意和原材料驅動的約占20%-30%。[4]
市場和消費者側由產品管理中心重點關注，根據菜單規劃和市場趨勢進行公開數據爬取、競品市場調研、流行元素調研、瑞幸App內的消費偏好分析等，獲取新品研發洞察，定期產出日常新品的研發規劃交付給新品研發中心（內部稱“布置作業”）。
除(chu)了(le)產(chan)品(pin)管(guan)理(li)中(zhong)心(xin)產(chan)出(chu)的(de)產(chan)品(pin)規(gui)劃(hua)外(wai)，瑞(rui)幸(xing)新(xin)品(pin)研(yan)發(fa)中(zhong)心(xin)內(nei)部(bu)也(ye)會(hui)定(ding)期(qi)掃(sao)描(miao)原(yuan)材(cai)料(liao)供(gong)應(ying)情(qing)況(kuang)，根(gen)據(ju)市(shi)麵(mian)上(shang)的(de)新(xin)品(pin)和(he)供(gong)應(ying)商(shang)提(ti)供(gong)的(de)新(xin)原(yuan)材(cai)料(liao)，結(jie)合(he)個(ge)人(ren)創(chuang)意(yi)提(ti)出(chu)新(xin)品(pin)方(fang)向(xiang)。
2019年初，瑞幸產品團隊僅18-20人，負責新品研發的僅4-5人ren，後hou來lai小xiao鹿lu茶cha創chuang立li才cai導dao致zhi研yan發fa團tuan隊dui人ren員yuan規gui模mo迅xun速su擴kuo大da。小xiao鹿lu茶cha項xiang目mu變bian故gu後hou，許xu多duo茶cha飲yin研yan發fa人ren員yuan保bao留liu下xia來lai，讓rang瑞rui幸xing咖ka啡fei得de以yi獲huo取qu茶cha飲yin研yan發fa的de新xin思si路lu，打da破po傳chuan統tong咖ka啡fei研yan發fa的de桎zhi梏gu。目mu前qian瑞rui幸xing產chan品pin團tuan隊dui約yue為wei50-60人，新品研發小組為2-3組，每組5-6人。[4]
方向確定後，研發團隊采用“賽馬”機製，2-3個團隊同時進行研發。我們了解到，盡管其他競品公司也會測試“賽馬”研發機製，但多為分階段賽馬，比如不同研發團隊製作不同甜度配比、乳(ru)含(han)量(liang)配(pei)比(bi)等(deng)，但(dan)瑞(rui)幸(xing)的(de)賽(sai)馬(ma)機(ji)製(zhi)更(geng)加(jia)獨(du)立(li)，小(xiao)團(tuan)隊(dui)可(ke)以(yi)獨(du)立(li)進(jin)行(xing)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)的(de)全(quan)過(guo)程(cheng)，有(you)更(geng)大(da)的(de)自(zi)主(zhu)性(xing)，不(bu)同(tong)團(tuan)隊(dui)產(chan)出(chu)的(de)新(xin)品(pin)也(ye)會(hui)有(you)更(geng)大(da)的(de)差(cha)異(yi)性(xing)。
瑞幸新品的平均研發周期約為兩個月，和行業水平相差不大，但同一研發小組可能同時最多進行5-6個新品任務，因此折算下來，瑞幸新品的研發效率相當高。
- 測試期間，通過量化數據進行多輪測試，不依賴個人口味偏好
研發團隊每小組（5-6人）每周產出約5-6款產品樣品，最終選定2-3款。也就是說，瑞幸內部每周會有4-6款新品進入內部評測階段。測試工作由公司內部50-60位員工進行，測試人員品嚐新品後，將根據新品的口味（甜、酸、苦、香等味覺）和口感（醇厚、飽滿、粘稠、融合、平衡、絲滑等感覺）進行量化打分，最終所有測試人員的打分彙總，形成新品的測試分數。瑞幸至今越來越重視對新品的量化打分，以數據為依據“判決”新品的生命，我們觀察到，瑞幸的新品詳情頁中也開始對外露出產品的評分雷達圖：
以瑞幸最大的爆款生椰拿鐵為例，這款產品最初是由研發團隊根據新型原材料和個人創意研發的新品，在2020年初就已經研發完成，但因為市麵上的咖啡都還沒有使用過類似原料，彼時根基未穩的瑞幸也不敢貿然將其推向市場。
盡管大家都覺得生椰拿鐵有些“離經叛道”，但依然決定讓它進入測試階段，這款產品經曆了堪稱瑞幸史上最嚴格的測試，內外部測試分析超過7輪，曆經一年的迭代打磨，和各種拿鐵品類相比均勝出後，最終才在2021年4月上市，成就了瑞幸曆史上最暢銷的產品係列。
許多競品的新品研發依然十分依賴產品負責人或創始人的一言堂。而瑞幸則采取了更加包容創新、數據導向的研發理念，十分注重收集實際客群的真實反饋，並且轉化為可量化的數據指標進行比較衡量，顯然更貼近真實的市場喜好。
- 上架期間，基於App快速獲取銷量反饋，迭代運營計劃，降低物料損耗
yikuanxinpindechenggong，bujinxuyaoyanfadenuli，yeshaobulemeiyijiamendianbiaozhunhuadechupin，jiangchanpinwendingdijiaofudaoxiaofeizheshouzhong。ruixingkafeidexinpintongguocepinghou，chanpinceshiheyouhuabumenkaoliangzhekuanchanpindezhizuoxiaolv、原材料成本、利潤、工序壓力等，根據需要優化製作工藝或原材料，研發團隊則會製作統一的SOP，保證門店可以穩定地、公式化地出品，上市之後，瑞幸門店督導還會抽查製作情況，確保產品的標準化。
另外，新品數據反饋也是決定新品生命周期的關鍵指標。瑞幸的新品重點推廣期為一周，周期內銷量如果能達到普通拿鐵的5-6成(cheng)，則(ze)可(ke)以(yi)繼(ji)續(xu)保(bao)持(chi)在(zai)菜(cai)單(dan)上(shang)，否(fou)則(ze)首(shou)批(pi)物(wu)料(liao)耗(hao)完(wan)就(jiu)要(yao)下(xia)架(jia)。如(ru)果(guo)新(xin)品(pin)表(biao)現(xian)優(you)異(yi)，比(bi)如(ru)進(jin)入(ru)每(mei)日(ri)菜(cai)單(dan)銷(xiao)量(liang)前(qian)三(san)，則(ze)會(hui)加(jia)大(da)推(tui)廣(guang)力(li)度(du)，甚(shen)至(zhi)成(cheng)為(wei)菜(cai)單(dan)常(chang)駐(zhu)產(chan)品(pin)。
相xiang比bi於yu國guo外wai市shi場chang普pu遍bian喜xi歡huan黑hei咖ka，中zhong國guo消xiao費fei者zhe更geng喜xi歡huan喝he奶nai咖ka，數shu據ju顯xian示shi，以yi各ge種zhong風feng味wei拿na鐵tie為wei代dai表biao的de奶nai咖ka已yi經jing成cheng為wei各ge家jia品pin牌pai的de主zhu力li產chan品pin，這zhe被bei業ye內nei稱cheng為wei“大拿鐵時代”。
但dan奶nai咖ka內nei可ke添tian加jia的de元yuan素su組zu合he眾zhong多duo，到dao底di什shen麼me樣yang的de產chan品pin才cai是shi中zhong國guo消xiao費fei者zhe喜xi歡huan的de，在zai市shi場chang並bing沒mei有you定ding論lun。咖ka啡fei茶cha飲yin行xing業ye也ye普pu遍bian認ren為wei無wu法fa確que定ding下xia一yi個ge爆bao款kuan會hui是shi什shen麼me，所suo以yi品pin牌pai們men需xu要yao不bu斷duan推tui陳chen出chu新xin，來lai摸mo索suo菜cai單dan的de邊bian界jie，賭du出chu下xia一yi個ge爆bao品pin。
但瑞幸給出的答案，正如周偉明稱：“我們不相信碰巧，更相信數據”，整體來看，瑞幸的產品研發機製建立在全鏈路數字化的基礎上，海量的數據為新品規劃、研發、測試和上架提供了多維度的底層支撐，反過來創新機製又反哺了更全麵細節的數據，為瑞幸逐漸積累起超越對手的產品實力。
3.2 自動化、流程化運營實現降本增效
爆款頻出，並不代表品牌就可以賺錢。要想持續增長，實現盈利是每一個新品牌都需要跨過的大關。當年渾水做空瑞幸，報告就對瑞幸的盈利能力提出過尖銳的質疑，但經曆了兩年的重生之旅，新的財報顯示盈利不斷擴大，2020年，瑞幸門店營業淨利率為-12.5%，2021年利率回正並增長到20%，2022年Q2更是高達30.6%。[1]
想要扭轉局麵，實現盈利，無外乎降本增效兩條路。根據現磨咖啡賽道的主要成本構成來看，我們將瑞幸的盈利公式簡化為：
盈利=營業收入-（原材料成本+房租成本+運營成本）
從原材料成本來看，瑞幸主要采購的原材料是咖啡豆、牛奶、椰乳。由於采購量大形成規模優勢，可以最大限度壓低成本。瑞幸近期自建首家咖啡烘焙工廠，約可將咖啡豆成本進一步減少5%-8%。從結果來看，瑞幸一杯咖啡的原材料成本絕對值約為2-5元/杯，和行業整體相比有一定競爭力。（按門店自提拆分，不含配送、研發、營銷）
從租金成本來看，瑞幸門店位置選擇偏好寫字樓底層，其次是商場角落位置，超過97%的店鋪都是20-60平米的快取店，全國平均租金為1.5-1.9萬/月，租金占營收的比例通常在10%上下。與此相比，星巴克、奈雪の茶等大店模型的品牌，租金占比通常在15%以上。[1][4]
實際上，原材料和租金成本在全行業來說都相對固定，隻要維持住優勢地位即可，瑞幸可以主動發力的地方，就是增加營業收入、jiangdiyunyingchengben。yifangmian，ruixingyongliuliangchisiweizhidaoyonghujingxihuaguanli，tuidongyonghuhexiaoshouzengchang，jiangdilaxinchengbendetongshizengjiayingyeshouru，lingyifangmianshixianmendiangaoduzidonghua，jiangdimendianderengongheyunyingchengben。早期瑞幸拉新的打法是頗受人質疑的“花錢換流量”。事實上瑞幸內部認為，自身的獲客成本是被外界高估的。瑞幸在財務測算時，獲取新客的邊際成本僅為單杯咖啡的原材料成本。
瑞幸創立之初，就計劃打造一個超級App，2017年10月推出的第一個版本就支持用戶在線下單、支付，具備較完整的功能。
在當時的拉新策略下，用戶下載App即可免費獲取一杯咖啡，此時瑞幸獲取一個App下載的成本僅為一杯咖啡的變動成本即2-5元。免費獲得第一杯咖啡後，用戶可以通過邀請好友獲得一張1.8折券，或者支付少量金額購買三張1.8折以上的優惠券。當用戶開始複購第二杯時（單價通常在5-6元），支付的金額已經可以覆蓋所有的原材料成本，複購第三杯時，瑞幸拉新的ROI就將大於1。
基於這種思路，早期瑞幸的“攻城略地”並不隻是以價換量那麼簡單，而是用較低成本建立了巨大的流量池和持續獲取用戶數據資產，為後期進行效率優化提供了充足的時間和空間。其實用行業通行的計算方法來看，瑞幸的實際拉新成本也並不高。2018年-2021年，瑞幸的市場營銷費用（廣告+免費產品推廣費+外賣平台補貼+其他）累計32.1億，累計獲取9200萬交易用戶。[1]也就是說，瑞幸平均隻花35元就能獲得一個下載App並注冊和付費的用戶，而2018年同時期依賴社交裂變大力擴張的拚多多，要花費77元才能獲得一次App的下載和注冊，在2020年的拉新成本更是超過200元。[8]
目前瑞幸已有超過70%的業務是通過App交易帶來，另外還有20%來自小程序點單。在此之前，星巴克的線上自有渠道貢獻率在60%-70%已被視為行業天花板，極其重視小程序的喜茶，線上自有渠道貢獻率也僅有60%-65%。[4]
App上積累的用戶資產，使瑞幸秉持的“流量池思維”得以最大程度地施展，在瑞幸App內建立品牌私有流量池，利用現有用戶裂變帶來新用戶，同時配合優質青年偶像代言、跨界ip聯名、事件營銷等運營玩法不斷擴大流量池，使瑞幸獲客成本逐年降低。
同時，App也成為瑞幸生意數據和消費行為數據積累的主陣地，賦能瑞幸實施高度自動化的全鏈路運營。比如各業務部門及增長中心可發起基於App和小程序、門店的A/B-test，用於調整數字化產品和門店的用戶體驗、營銷策略、供應鏈控製等。
2020年初，為了應對疫情對線下業態的衝擊，瑞幸成為企業微信3.0的第一批內測用戶，利用微信私域維持用戶黏性。基於企業微信的開放能力，瑞幸將企業微信和自建SCRM、CDP、BI看板及其他第三方工具打通，充分利用社群精細化運營提升銷售結果。
截至2022年4月，顧客經門店端進群的占比僅為20%，目前，瑞幸微信服務號訂閱人數已經超過3000萬，僅在企業微信上，瑞幸積累的用戶就已超過2000萬社群客戶的體量約為1600萬人。其中，超過80%的社群用戶都來自於微信生態內的社交裂變和廣告投放，給瑞幸用戶池帶來可觀的增量。[4]
首席增長官楊飛在采訪中提到，瑞幸微信私域營銷中規則自動化已經超過90%，[9]社群內發券後的日轉化率高達30%。[4]後台可以根據用戶的RFM模型、消費偏好標簽等信息，精準分發不同時間、不同折扣力度、不同品類的優惠券或者抵扣券，向用戶提供有用的營銷，提升轉化率的同時也保證用戶體驗。
除了做到基於用戶的分層運營，瑞幸的BI係統還能夠實現“分時運營”，根據BI看板上的數據，不斷調整社群推送內容，就像股票內的“短線操作”。biruyunyingrenyuanhuishishishaixuanchuxiaoshouweidabiaodequyu，tongguomendianshequnhesixindefangshixiangweichudadezhoubianrenqunfaquan，ruguoyijiumeiyoudadaomubiao，zejixukuodarenqunhuozengjiazhekoulidu。
2019年底用戶規模達到預期後，瑞幸也開始逐漸降低優惠券的力度。從2019年最低1.8折調整到2020年最低3.8折，21年最低4.6折，到22年的4.8-5.6折，目前用戶單杯實際支付金額已經上升到15元以上。[4]
在(zai)門(men)店(dian)端(duan)，瑞(rui)幸(xing)構(gou)建(jian)了(le)一(yi)套(tao)智(zhi)慧(hui)門(men)店(dian)係(xi)統(tong)，核(he)心(xin)是(shi)通(tong)過(guo)流(liu)程(cheng)自(zi)動(dong)化(hua)，幫(bang)助(zhu)門(men)店(dian)實(shi)現(xian)最(zui)高(gao)效(xiao)的(de)出(chu)餐(can)流(liu)程(cheng)。除(chu)了(le)常(chang)規(gui)的(de)原(yuan)材(cai)料(liao)和(he)設(she)備(bei)管(guan)理(li)，智(zhi)慧(hui)門(men)店(dian)係(xi)統(tong)通(tong)過(guo)對(dui)人(ren)員(yuan)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)賦(fu)能(neng)，大(da)大(da)提(ti)高(gao)了(le)瑞(rui)幸(xing)的(de)員(yuan)工(gong)效(xiao)率(lv)。首先，要讓員工盡快入職並勝任，就必須采用最簡化的培訓體係。瑞幸的新員工培訓采取集訓+門店帶訓+工作站App相結合的方式，在實際應用中，通常新員工入職後不需要前往總部集訓，在成熟的門店內帶訓2-3天即可完成各項獨立出品工作，而星巴克和Manner的培訓時間則都在一個月及以上。[4]
瑞幸能夠做到培訓周期較短，得益於門店流程的高度自動化和規範化。瑞幸門店使用瑞士的SCHAERER和FRANKE兩款全自動化咖啡機為主，半自動咖啡機為輔。員工隻需要按照機器的步驟點擊按鈕即可，減少了磨粉、壓粉、加奶、稱重等工序，流程大大簡化。
新品上架之後，瑞幸大學就會同步上架產品製作的SOP，員工隻需要根據流程進行操作，就能製作出標準化的產品。咖啡師大部分時間隻需要按鍵，因此有瑞幸的咖啡師稱自己為“瑞幸按鍵師”。
其次，瑞幸內部有一套科學的人員排期方法。每到周五，智慧門店係統能按照單量預估和峰穀狀態，為直營店鋪的全職和兼職店員自動排期，並在員工的瑞幸工作站App中同步通知。如在周中遇到突發情況，門店負責人和網格化的運營人員也可以通過工作站App及時調配閑暇門店的員工前往附近門店支援。
最後，產品製作的排期和流程也會被進行精確的計算和優化。瑞幸門店內的智慧屏會根據設備的運行情況和接單情況，計算出最佳的製作順序，將訂單自動排期，並會自動拆分製作、打包、上門取餐、配送時間，並在屏幕上進行倒計時預警。
除了製作咖啡以外，店員也不需要進行收銀、打單、送餐等操作，出餐效率大大提升。瑞幸對於咖啡的出餐時間要求最快為1.5分鍾/杯，但經增長黑盒調查發現，實際出餐時間平均不超過50秒，理論出餐速度甚至可達100杯/人/小時/機器。
這種極致自動化的工作流程，是瑞幸得以啟用大量兼職員工的關鍵，而兼職員工的使用，又可以為瑞幸節省大量人工成本。據我們調研，大部分城市瑞幸門店的兼職員工占比為50%左右，一線城市中的兼職員工占比甚至接近70%，兼職員工的薪資為25-29元/小時，因此目前瑞幸人工成本占比不超過15%。相比之下，星巴克、Manner等雖然同樣重視兼職員工的使用，但兼職人員占比通常隻能在20%-50%的比例範圍波動。
至zhi此ci，我wo們men可ke以yi大da致zhi估gu算suan總zong結jie出chu瑞rui幸xing門men店dian的de單dan店dian模mo型xing。聯lian營ying店dian由you於yu大da多duo處chu於yu三san線xian及ji以yi下xia城cheng市shi，人ren工gong和he租zu金jin占zhan比bi更geng低di，但dan承cheng擔dan略lve高gao的de原yuan材cai料liao成cheng本ben和he額e外wai的de利li潤run抽chou成cheng，綜zong合he來lai看kan，直zhi營ying和he聯lian營ying店dian的de單dan店dian成cheng本ben結jie構gou和he盈ying利li模mo型xing基ji本ben相xiang同tong。
2022年瑞幸咖啡一二線城市核心客戶的單周杯量目前穩定在3.7-5杯，在2021年這個數據為2.7杯，用戶複購率正在逐漸提升。[10]得(de)益(yi)於(yu)咖(ka)啡(fei)品(pin)類(lei)的(de)日(ri)常(chang)成(cheng)癮(yin)性(xing)和(he)私(si)域(yu)自(zi)動(dong)化(hua)營(ying)銷(xiao)對(dui)銷(xiao)量(liang)的(de)平(ping)衡(heng)，直(zhi)營(ying)門(men)店(dian)和(he)聯(lian)營(ying)門(men)店(dian)的(de)日(ri)銷(xiao)量(liang)都(dou)相(xiang)當(dang)穩(wen)定(ding)。也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)，瑞(rui)幸(xing)降(jiang)本(ben)增(zeng)效(xiao)的(de)這(zhe)一(yi)戰(zhan)，已(yi)經(jing)看(kan)到(dao)了(le)穩(wen)定(ding)且(qie)可(ke)持(chi)續(xu)的(de)回(hui)報(bao)。
3.3 智慧選址+聯營模式成就高效擴張
我們根據瑞幸財報中2022年Q2的數據進行測算，如果按照每月營業30天無休，平均單杯價格為15元計算（這是瑞幸熱銷產品常見的自提實付價格），不考慮疫情關店影響情況下，直營門店全國平均的日單杯銷量為351杯。
實際上瑞幸在4-6月分別因疫情影響，平均每天關店950家、900家、152家，如果將關店因素計算在內，瑞幸直營門店的日均單杯銷量實際應超過400杯。
但麵臨不斷湧入市場的新玩家，瑞幸也並不能做到高枕無憂。在上海等一線城市，Manner、Tims等相近價位的品牌如果在瑞幸周圍開設新店，會明顯分流掉部分客流，平均每增加一家新店，瑞幸門店銷量約減少100杯/天。[4]
如何把握好開新店的節奏，並且率先占據最有利的點位，成為瑞幸在門店擴張的過程中必須思考的重要問題。在2021nianzhiqian，ruixingyuxingyeneijuedabufenpinpaiyiyang，zhuyaoyilaituozhantuanduideziyuanhejingyanjinxingxuanzhi。weiletigaokaidiandexiaolvhechenggonglv，xianxiatuozhantuanduiyoujiangliyutaotaijizhi，ruolianxulianggeyueweikaixindianzhehuibeitaotai，kaixindiandejiangjinyou3,000元、5,000元、8,000元以及1萬元4檔，門店正常開業後，根據日均單量和3個月、6個月及12個月存活率等指標也會有相應梯度的獎懲。[4]
漸漸地，依靠資源和經驗的人工選址方式，在門店數量和單店盈利線上都遇到了瓶頸。於是瑞幸在2021年1yuezhengshiqiyongzijiandezhihuixuanzhixitong，jiezhusuanfahemoxingdedaogengjiajingzhundedianweituijian，kuaisushaixuanheshidekongbaishichang，shixiankaidianxiaolvhemendianzhiliangdetisheng。具體來說，係統打通了品牌自有數據和外部服務商數據（如騰訊客群、高德地圖、外賣平台等），可以網格化地形成各區域的人流量、人群生活畫像、人群消費行為、商鋪點位等信息，並將這些信息整合進可視化工具“智慧地圖”中。
拓展人員可以在智慧地圖直接看到點位的場景分析信息（如人流、開店規劃）和算法預測信息（銷量預測、成本預測、盈利線預測、回報周期預測、周邊瑞幸店鋪的開店周期等等），從而更精準高效地選擇合適的點位。
智慧選址係統的建立，得益於瑞幸從一開始就對數字化的高度重視。瑞幸在2017-2020年間開關7250家門店的交易數據、地理數據、點位數據、renliushujudengdouliucunlexialai，zheweisuanfamoxingdejianlitigonglezuijiadexunliansucai。suizhemendianshuliangzengjia，tigongdejichushujuzengduo，moxingfenxidezhunquexingyejianghuiyuelaiyuegao。
除chu此ci之zhi外wai，瑞rui幸xing在zai進jin駐zhu新xin城cheng市shi時shi，會hui開kai設she的de低di成cheng本ben外wai賣mai型xing門men店dian，品pin牌pai通tong過guo外wai賣mai咖ka啡fei的de訂ding單dan熱re圖tu，就jiu能neng準zhun確que地di定ding位wei到dao目mu標biao客ke戶hu群qun體ti，從cong而er分fen析xi出chu最zui佳jia的de門men店dian選xuan址zhi位wei置zhi，同tong時shi積ji累lei點dian位wei和he交jiao易yi數shu據ju，融rong入ru到dao智zhi慧hui選xuan址zhi係xi統tong內nei。直zhi到dao2020年Q1，瑞幸在一線和新一線城市的數據積累逐漸完善，外賣型門店的“戰略使命” 基本完成，才逐漸轉化為主流的“快取店”。
數據顯示，使用智慧選址選定的新店比同期不使用選址係統的新店銷量高約20%。使用係統後，瑞幸新開門店的12個月存活率，從2019年的83%提升至2021年的95%，從2022年的6個月存活率曲線來看，這一數據很有可能會繼續提升。[11]
（2018年瑞幸在全國數僅2000家左右，點位競爭較小，2019年開始門店數達到一定量後，存活率開始顯著降低。）
2022年4-5月上海疫情，出現大量空置鋪位可以翻排，瑞幸在上海臨時增加100家直營門店，這也得益於智慧選址係統對於周邊流量的預測，可以讓瑞幸有底氣以較低價格拿下這些鋪位。
瑞幸啟用智慧選址後，幾乎同時期宣布重新開放加盟，以求不斷突破門店數量的天花板。目前瑞幸在一線、新一線、二線城市覆蓋率都已達到100%，三線城市的覆蓋率99%，四線城市覆蓋率達90%，要想獲得新的擴張空間，就必須下沉到更低線的市場。[11]
2022年Q2，瑞幸有直營店4968家，分布於59個城市，主要是一至二線城市。聯營店2227家，分布於231個城市，主要是三至五線城市。[1]
2022年，瑞幸聯營門開店速度進一步加快，截止到8月，新開的1000+門店中，近55%都是聯營門店，預計在2024年，瑞幸新開門店中自營店數量與聯營店的比例會達到3:7。[4]這意味著聯營門店將成為瑞幸滲透下沉市場、獲得新增量的排頭兵。
而對於三到五線城市的經營者來說，加盟瑞幸也的確是不可多得的好選擇。muqian，dixianchengshichayinxingyejingzhengjilie，dankafeishichanghaichuyuxiangduikongbaidejieduan，erqiebiqichayin，yixiezilouweizhuyaochangjingderuixingmendianmeiyoumingxiandejijiedanwangji，yingligengjiawending。muqianruixinglianyingmendiandetouzihuibaozhouqizhengcong2019年的平均24個月縮短至目前全國平均14-15個月，較好的加盟店可以9個月回本甚至更短。[4]
除了投資金額較低、chanpinjiagejubeiyoushiyiwai，ruixingduiyulianyingmendiandexuanzhiyejiaoweiyanjin，lianyinghehuorenzaiquerendianpudizhizhiqian，xuyaojiangdizhishangbaogeizongbu，ruixinghuipaiqianrenyuankaocharenliuliang、分析周邊客流以及一年的盈利空間，為合夥人提供分析報告。
另(ling)外(wai)，疫(yi)情(qing)期(qi)間(jian)瑞(rui)幸(xing)也(ye)表(biao)現(xian)出(chu)更(geng)強(qiang)的(de)抗(kang)風(feng)險(xian)能(neng)力(li)，得(de)益(yi)於(yu)小(xiao)店(dian)模(mo)型(xing)，瑞(rui)幸(xing)聯(lian)營(ying)門(men)店(dian)所(suo)處(chu)的(de)位(wei)置(zhi)多(duo)不(bu)是(shi)人(ren)流(liu)密(mi)集(ji)處(chu)，人(ren)員(yuan)和(he)店(dian)鋪(pu)租(zu)金(jin)較(jiao)低(di)，可(ke)通(tong)過(guo)窗(chuang)口(kou)自(zi)取(qu)和(he)外(wai)賣(mai)配(pei)送(song)，受(shou)疫(yi)情(qing)影(ying)響(xiang)較(jiao)小(xiao)。
congdandianyingliqingkuanglaikan，yierxianchengshihedixianchengshideridanlianghekedanjiajibenxiangjin。jinguanlianyingmendianxuyaochengdangaoyuziyingmendiandeyuancailiaofeiyong，bingqiejiaonalirunfencheng，danyouyuzujinherenyuangongzigengdi，dixianchengshidelianyingmendianyingyejinglilvfanergenggao。yierxianchengshideyingyejinglirunyibanzai28%左右，低線城市則普遍能達到30%以上。[4]
gengzhidezhuyideshi，muqianruixingdezhihuixuanzhixitongzhuyaozhenduizhiyingmendianshiyong，zhenduilianyingdianjinchanchumobanhuadefenxibaogao，zaidixianchengshihaiyilaihehuorenhetuozhanyuandeziyuanhejingyanxuanzhi，yuanyinshidixianchengshimuqianhaodedianweihaibijiaoduo，lianyingmendiankuozhangzanshihaimeiyudaopingjing，tongshishujumoxingzaidixianchengshideshujujileiheyingyongrengbuchengshu。
未wei來lai一yi年nian內nei，智zhi慧hui選xuan址zhi係xi統tong有you望wang賦fu能neng給gei聯lian營ying門men店dian使shi用yong，可ke以yi預yu見jian這zhe又you將jiang會hui推tui動dong聯lian營ying門men店dian淨jing利li率lv進jin一yi步bu提ti高gao，這zhe意yi味wei著zhe瑞rui幸xing未wei來lai門men店dian擴kuo張zhang，還hai有you很hen大da的de想xiang象xiang空kong間jian。
04
“創新的代價”和“阿喀琉斯之踵”
瑞幸的成長，和中國大眾便攜咖啡市場的擴大，可以說是互相成就的。盡管市麵上湧現了很多新的競爭者，但仔細審視頭部的幾家咖啡品牌，星巴克依然專注於第三空間和用戶體驗的打造，Tims打出了餐飲+咖啡的獨特差異，Manner則在精品和大眾的定位之間略顯搖擺。而新崛起的大眾咖啡品牌尚未找到差異性，隻能扮演跟隨者的角色。
因此我們說，瑞幸的競爭者，或許根據戰場的不同，可以是星巴克、Manner、蜜雪冰城……但它真正的對手，始終隻有它自己。
市場對咖啡的需求，以功能性為核心，輔以可得性、利口性（咖啡品質）和文化社交性三大需求。從傳統的咖啡供給來看，現磨咖啡主要滿足咖啡品質和文化社交的需求，即飲咖啡和速溶咖啡則主要滿足可得性的需求。
瑞幸咖啡的創新之處，正是在保留現磨咖啡品質優勢的基礎上，做到了極致的便利性。ruguocongkafeipinzhihewenhuashejiaoxuqiurushou，daibiaopinpaishixingbake，zunxundeshikafeiguandeshengyiluoji，erruguocongkedexingdexuqiurushou，daibiaopinpaishiquechao，zunxundezeshikuaixiaodeshengyiluoji。對於瑞幸來說，它一腳踏入介於咖啡館生意和快消生意之間的“無人之境”，勢必會麵臨更大的挑戰。和傳統咖啡館模式相比，瑞幸的小店模式缺乏線下空間，無法和用戶產生強鏈接、形xing成cheng強qiang關guan係xi，也ye就jiu缺que少shao提ti升sheng用yong戶hu價jia值zhi的de場chang景jing。說shuo得de更geng通tong俗su一yi點dian，就jiu是shi以yi星xing巴ba克ke為wei代dai表biao的de第di三san空kong間jian式shi咖ka啡fei館guan，可ke以yi利li用yong空kong間jian實shi現xian更geng多duo可ke能neng，但dan瑞rui幸xing隻zhi能neng靠kao咖ka啡fei賺zhuan錢qian。
為了彌補這個缺陷，為品牌探索第二增長曲線，瑞幸嚐試過基於App的線上商城“瑞幸潮品”，以及主打零售的“瑞即購”、“瑞劃算”等產品，但都效果平平，非飲品類銷售占比僅5%；對比星巴克，非飲品業務已經占到總營收的30%以上，其中零售類產品的利潤占比在20%以上。[4]
但反過來看，中國的現磨咖啡長期以來價格居高不下，和“第三空間”帶來的高租金成本不無關係。高價格導致消費量有限，門店數量自然不會太多，便利性需求也就難以被滿足。
chulegaozhilianghegaoxingjiabi，ruixingdechenggongzhichuhaizaiyutazhuazhulegaobianlixingdeshichangxuqiu，zaimendianmidufangmianyeshixiazulegongfu。danjishiruixingzaiquanguoyiyoujinwanjiamendian，hekuaixiaoxingyedeshentouxiangbirengranshixiaowujiandawu。
再(zai)加(jia)上(shang)一(yi)二(er)線(xian)城(cheng)市(shi)競(jing)爭(zheng)愈(yu)發(fa)紅(hong)海(hai)，下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)成(cheng)為(wei)所(suo)有(you)大(da)快(kuai)消(xiao)巨(ju)頭(tou)未(wei)來(lai)深(shen)耕(geng)的(de)重(zhong)點(dian)。盡(jin)管(guan)瑞(rui)幸(xing)也(ye)在(zai)利(li)用(yong)聯(lian)營(ying)模(mo)式(shi)擴(kuo)展(zhan)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)，但(dan)小(xiao)鎮(zhen)和(he)縣(xian)城(cheng)的(de)生(sheng)意(yi)是(shi)更(geng)複(fu)雜(za)的(de)人(ren)際(ji)江(jiang)湖(hu)，絕(jue)不(bu)是(shi)僅(jin)靠(kao)數(shu)據(ju)和(he)流(liu)程(cheng)就(jiu)可(ke)以(yi)搞(gao)定(ding)，對(dui)比(bi)快(kuai)消(xiao)巨(ju)頭(tou)多(duo)年(nian)積(ji)累(lei)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)管(guan)理(li)能(neng)力(li)，瑞(rui)幸(xing)還(hai)有(you)很(hen)長(chang)的(de)路(lu)要(yao)走(zou)。最(zui)近(jin)瑞(rui)幸(xing)就(jiu)麵(mian)臨(lin)著(zhe)下(xia)沉(chen)市(shi)場(chang)的(de)山(shan)寨(zhai)問(wen)題(ti)，對(dui)品(pin)牌(pai)力(li)造(zao)成(cheng)影(ying)響(xiang)，甚(shen)至(zhi)導(dao)致(zhi)瑞(rui)幸(xing)一(yi)度(du)暫(zan)緩(huan)開(kai)放(fang)新(xin)的(de)加(jia)盟(meng)名(ming)額(e)。
隻能說，瑞幸想用賣瓶裝咖啡飲料的方式賣現磨咖啡，把門店當作灌裝廠，理想很豐滿，現實卻很骨感。
創新的代價，就是要獨自應對未知，而要在未知中找到確定性，隻能夠依靠自身的絕對實力。在瑞幸的商業模式中，組織、運營甚至品牌建設都可以在強大數字化能力的加持下不斷完善，唯有產品力隻能通過不斷的探索一步一個腳印地構建。
我們很遺憾地發現，盡管瑞幸已經在產品研發上牟足了勁，但是產品結構和菜單留存率依然處於不穩定的狀態。聚焦到單月來看，瑞幸銷量TOP3的產品可以占據門店月銷售額的40%-70%，其中生椰拿鐵即可占據門店30%-50%的銷售額。通常來說，競品門店銷量top3的產品通常都是經典的美式、拿鐵等產品，單款銷售額占比約不超過15%，與此對比，瑞幸十分依賴爆款，導致銷售額過於集中。[4]
然而用戶永遠都在期待下一個爆款，即使咖啡口味變化不如茶飲行業那麼快，但在業內人士看來，一款飲品的生命周期最多不會超過3年，如果不能持續推出爆款，在基礎款沒有明顯優勢的情況下，瑞幸的產品力將會麵臨不小的風險。
目前看來，瑞幸持續推出爆款的能力並不穩定，還無法讓自身高枕無憂。按照2021年的數據，瑞幸每上架十個商品，才會有一款商品留存在常規菜單內，而傳統茶飲咖啡品牌因為上新更慎重，菜單的留存率可以達到50%以上。[4]產品力麵臨可持續性的危機，或許會成為瑞幸未來的“阿喀琉斯之踵”。
jinguanzaidangxia，congguimohezengchanglaikan，ruixingfengtouzhengsheng，kanqilaiduanshijianneiyenanyibeichaoyue。dandianfuzheyaoxiangzhenzhengchengweichangqidejutou，haishidebuduandidianfuziji。
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瑞幸的破壞性創新的成功，少不了強大的數字化能力的加持。我們在文中提到，瑞幸自建了大量數字化應用，和業務需求深度結合。
danzhezhongqiangdadeshuzihuajichuxuyaochangshijiandejilei，nanyizaiyichaoyixineipingdiqigaolou。duiyudabufenxinpinpaihexiangyaojinxingshuzihuazhuanxingdechuantongpinpailaishuo，yigegengrongyi“上手”、也更具性價比的方式，就是使用外部資源，采購適合自身的數字化工具。參考資料：
[2] 2016年世界咖啡價格指數排行丨Service Partner One[3] 《創新者的窘境》丨克萊頓·克裏斯坦森, 中信出版社, 2014年1月[5] 瑞幸咖啡：欺詐+存在根本性缺陷的業務丨渾水調研公司[6] 瑞幸咖啡CEO萬字揭秘：看不懂我們商業模式的人請看這篇！丨大象IPO[9] 瑞幸咖啡楊飛：從穀愛淩到椰雲拿鐵，瑞幸的增長方法論丨大鉦資本[10] 新消費研究之咖啡係列報告二：瑞幸咖啡重估丨平安證券
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