“如今，瑞幸已經進入了全新的發展階段，不僅順利完成了債務重組
，結束了臨時清盤狀態

，實現了經營管理的透明化、合規化，而且成長為中國最大的連鎖咖啡品牌之一。”

瑞幸創立五周年之際，董事長兼CEO郭謹一道出瑞幸五年發展曆程。

截至今年6月底，瑞幸咖啡月均交易客戶數達到2070萬
，全國門店數達到7195家
，總淨收入33億元
，同比增長72.4%。

2022上半年，在全國餐飲整體收入下降7.7%的情況下，瑞幸逆勢增長。

五年間，瑞幸已找到了實現常態化增長的新模型

，門店數量超越星巴克成為中國內地咖啡連鎖的領頭羊。

僅用五年時間實現逆襲，瑞幸做對了這幾件事。

01

 爆品出圈
，直擊年輕人

瑞幸的消費者正在變得年輕化。

根據MobTech2021年的統計數據，瑞幸在新一線城市和二線城市的學生用戶占比達到了16%。具體來看
，兩類城市18-24歲咖啡消費者的占比中，瑞幸都達到了25%以上
，星巴克的占比為12%和16%。

2022年初，簽下“天才少女”穀愛淩的瑞幸更是打響了“年輕，就要瑞幸”的全新品牌宣言，進一步加速品牌年輕化。

事實上，早在2020年，瑞幸就對其品牌定位做了重大的調整
，瑞幸咖啡首席增長官（CGO）楊飛表示，“我們強調品牌年輕化，內部稱為堅決擁抱90、00後。”

如何拿下Z世代的年輕消費群體？

研發團隊在研究了年輕人的喜好後，認為奶咖是一個大方向，進而確定了“大拿鐵戰略”。瑞幸今天的多個爆款產品均屬於這個體係，其中，“厚乳”“生椰”“絲絨”拿鐵更是成為瑞幸2021年的拿鐵三劍客。

10月10日，瑞幸推出的生酪拿鐵成為新的銷冠王。《JOJO的奇妙冒險：石之海》聯名款生酪拿鐵上線後
，首日銷量131萬杯
，首周銷量659萬杯。

這個成績不僅刷新了此前生椰拿鐵創造的瑞幸單品首周銷售紀錄
，且在整個咖啡茶飲市場中都罕見——今年的上一個即飲爆款喜茶x《夢華錄》聯名款的銷售成績，是首周140萬杯。

瑞幸爆品出圈並非偶然。

郭謹一在2022年Q2財cai報bao電dian話hua會hui上shang表biao示shi
，通tong過guo建jian立li一yi套tao完wan善shan的de數shu字zi化hua研yan發fa體ti係xi，公gong司si已yi經jing形xing成cheng了le從cong前qian端duan業ye務wu數shu據ju到dao後hou台tai創chuang新xin研yan發fa相xiang互hu支zhi撐cheng的de良liang性xing循xun環huan，具ju備bei了le持續打造爆款產品的能力。

從年銷量1億杯的生椰拿鐵，再到最新的銷量冠軍生酪拿鐵，便是瑞幸五年來打磨產品力的有效驗證。

無論哪一線城市，都存在年輕人的消費活動。瑞幸瞄準了這一點，通過聯營模式
，搶占更多下沉市場年輕人的心智。

02

高效擴店，搶占市場

“自營+聯營”雙驅動模式，成為助力瑞幸實現五年蛻變的另一引擎。

此前郭謹一特別提到了聯營門店業務，表示“聯營門店模式與自營門店戰略形成了高度互補”。

這一說法得到有力佐證。

通過自營門店，加上2021年初開放聯營招募計劃，瑞幸實現了穩步拓店
，2022年上半年新開出門店高達1171家。

從門店數量看，截至今年6月底
，瑞幸門店總數達到7195家，其中自營門店4968家，聯營門店2227家。

從盈利能力看，不僅今年Q2自營門店經營利潤率提升至30.6%
，聯營門店收入也提升至7.78億元，同比大增178.4%，繼續驗證著“自營+聯營”快速拓店的可行性。

逆勢實現營收的大幅增長，與瑞幸通過“聯營合夥人模式”快速深入下沉市場的策略不無關係。

根據極海數據
，2021年瑞幸咖啡門店三四線城市的覆蓋率超過80%。平安證券在此前的研報中也表示
，目前國內一二線市場競爭激烈，中國咖啡市場能否實現突破很大程度上取決於下沉市場。

由此可見，廣泛覆蓋低線市場讓瑞幸在中國咖啡市場上取得突破具備了更大可能性。

以前在三四線城市，咖啡館遙不可及
，瑞幸把咖啡館開到消費者觸手可及的地方，逐漸占領著更多年輕人“第一杯咖啡體驗”。

03

技術加持
，打通鏈路

瑞幸的數字基因，覆蓋了全業務鏈條，重構專屬的“人、貨
、場”。

不同於創立之初，菜單僅有美式
、拿鐵等經典咖啡產品，曆經風波後的瑞幸更專注打磨產品能力。

產品方麵，2020至2022年上半年，瑞幸推出了258款全新現製飲品。這意味著，平均每3.5天就有一款新品麵市。

瑞幸咖啡產品線負責人周偉明表示，“要(yao)不(bu)停(ting)上(shang)新(xin)
，去(qu)積(ji)累(lei)我(wo)們(men)的(de)招(zhao)牌(pai)產(chan)品(pin)，發(fa)現(xian)哪(na)些(xie)是(shi)我(wo)們(men)消(xiao)費(fei)者(zhe)喜(xi)歡(huan)的(de)東(dong)西(xi)，在(zai)這(zhe)個(ge)過(guo)程(cheng)中(zhong)逐(zhu)步(bu)打(da)造(zao)我(wo)們(men)的(de)基(ji)礎(chu)盤(pan)
，把(ba)我(wo)們(men)的(de)招(zhao)牌(pai)菜(cai)單(dan)固(gu)定(ding)下(xia)來(lai)。”

大體量品牌的高頻上新，對供應鏈、運營體係都是極大的考驗
，能做好的品牌並不多。瑞幸能從中脫穎而出，技術優勢不容小覷。

據介紹，瑞幸的產品和供應鏈部門以數字化為基礎，建立了一套完善的數字化研發體係
，貫穿產品分析、菜單管理、研發測試、優化迭代等層麵，形成了前端業務數據與後台創新研發相互支撐的良性循環，這是品牌頻繁上新
、爆款迭出的堅實基礎。

“數字基因讓瑞幸能夠快速響應消費者需求、提升供應鏈和門店效率

、用科技驅動研發
、用技術加強品質管控。”郭謹一這樣說道。

運營方麵，從門店選址到日常管理，係統智能化運維扮演了重要角色，幫助瑞幸保證產品品質和服務質量。

以智慧係統代替人工監督為例。

瑞幸的一位聯營合夥人稱，瑞幸的效期管理非常嚴苛
，“每晚打烊時，都要對到期原料在係統中操作‘報廢流程’，而且需要在監控可視範圍內作廢物料。

比(bi)如(ru)到(dao)了(le)效(xiao)期(qi)的(de)牛(niu)奶(nai)，需(xu)在(zai)監(jian)控(kong)視(shi)頻(pin)下(xia)倒(dao)入(ru)水(shui)池(chi)。否(fou)則(ze)第(di)二(er)天(tian)門(men)店(dian)營(ying)業(ye)終(zhong)端(duan)設(she)備(bei)界(jie)麵(mian)會(hui)無(wu)法(fa)正(zheng)常(chang)開(kai)業(ye)
，用(yong)係(xi)統(tong)去(qu)管(guan)理(li)，可(ke)以(yi)最(zui)大(da)限(xian)度(du)避(bi)免(mian)食(shi)安(an)事(shi)故(gu)的(de)發(fa)生(sheng)。”

2022年上半年業績的逆勢上漲也由此受益。

疫情期間，瑞幸利用多地布局
、分城分倉的網格式供應體係，同時采用設置臨時倉庫等應急處置方式，充分保障了門店的供應。

對於疫情期間不得堂食的消費場景，瑞幸自取模式受影響較小
；以自提店為主的門店結構，數字化門店管理係統，使得房租和人力成本更為集約高效。

營銷方麵
，瑞幸誕生之初即建立了自有流量池，以數據和技術驅動用戶營銷自動化
，多渠道觸達消費者
，不斷拉新、留存、提頻，推動業績增長，現已成為品牌核心資產。

截至今年二季度，瑞幸公號粉絲已達3000多萬
，私域用戶突破2800萬。

瑞幸的技術優勢，還將進一步拓展，運用到企業運營的各個方麵。

“技術優勢，是瑞幸區別於一般傳統餐飲企業的最重要優勢之一。”郭謹一表示還將持續加大對於數據算法、物聯網IoT等方麵的智能化建設投入

，包括人才引進、自動化營銷、智慧門店和智能供應鏈體係建設等。

04

反哺市場，求廣求新

五年間
，瑞幸在自我淬煉的同時，無形中助推了中國咖啡市場的發展。

zaizhenggezhongguokafeixiaofeizhedepeiyangzhong

，liansuokafeizhiguanzhongyao，tamenyigaomidudemendianwangluo
，jiyingzaochudekafeikongjianfenwei，rangqichuduikafeimoshengdexiaofeizhechanshenglechangxiandechongdong，bingzhujianzaishejiaohuanjingdeyingxiangxia，xingcheng“每天一杯咖啡”的習慣。

瑞幸的差異化路線在於
，它的觸達麵更遠更廣
，一方麵在具有咖啡飲用習慣的市場，以便利性和性價比優勢吸引存量用戶，如白領、學生等群體；另一方麵通過大量新品
、代言人
、出圈營銷等方式有意培養和抓住那些從未接觸過咖啡的
、年輕的、下沉的咖啡用戶，擴大增量用戶。

2017年成立之初，瑞幸咖啡便以變革者的姿態闖入巨頭雲集的咖啡行業，憑借紮實產品、高性價比和出圈營銷，大舉“這一杯，誰不愛”的口號出現在各個樓宇、電梯等。

《中國餐飲發展報告2022》顯示，2021年我國咖啡市場規模達到1547億元，其中現磨咖啡市場規模將近600億元。2022年，我國咖啡市場規模將進一步增長至近1700億元，現磨咖啡市場規模也將繼續壯大。

伴(ban)隨(sui)著(zhe)瑞(rui)幸(xing)的(de)曲(qu)折(zhe)成(cheng)長(chang)，中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)規(gui)模(mo)持(chi)續(xu)壯(zhuang)大(da)，但(dan)也(ye)成(cheng)功(gong)吸(xi)引(yin)了(le)更(geng)多(duo)品(pin)牌(pai)和(he)資(zi)本(ben)進(jin)入(ru)賽(sai)道(dao)。同(tong)時(shi)，茶(cha)飲(yin)品(pin)牌(pai)也(ye)在(zai)不(bu)斷(duan)推(tui)出(chu)咖(ka)啡(fei)類(lei)產(chan)品(pin)，試(shi)圖(tu)擠(ji)占(zhan)市(shi)場(chang)，中(zhong)國(guo)咖(ka)啡(fei)市(shi)場(chang)競(jing)爭(zheng)越(yue)發(fa)激(ji)烈(lie)。

如今的瑞幸擺脫了此前的“陰霾”，規模效應逐步顯現，供應鏈端逐漸完善，並逐步向產業上遊延伸影響力；全數字化的運營係統
，為門店高速拓展保駕護航；五年的用戶積累已經穩定了基礎盤
，而爆品迭出又不斷助推增長
；不斷戳中年輕用戶心智的瑞幸，築高了自己的品牌護城河。

“五年是一次淬煉，我們交出了一份過程艱辛但令人滿意的階段性答卷。”郭謹一如是說。

如今瑞幸第一個五年目標已實現，如今麵臨更多來自本土和海外的競爭者

，瑞幸在下一個五年又將如何發展？