文： 後山客居
來源：新消費品牌研究社（ID：PPD6977）
01
起個好名字，價值萬金
事物發展有其不同的階段，階段不同重點不同。一個品牌的發展過程亦是如此：產品競爭階段、渠道競爭階段、廣告競爭階段、心智競爭階段。在不同的階段中，營銷4P：產品、價格、渠道、推廣的側重點、組合要素不同。
產品競爭階段：有產品勝無產品、好產品勝壞產品
渠道競爭階段：有渠道勝無渠道、多貨架勝少貨架
廣告競爭階段：有傳播勝無傳播、高勢能勝低勢能
心智競爭階段：有定位勝無定位、聚焦勝失焦
主導可口可樂早期營銷的是弗蘭克·魯濱遜，他重新取了“Coca-Cola”的名字。新產品要起個新名字，一方麵可以引起注意、一方麵可以減少負麵認知（可口可樂最早叫CocaKola：Coca和Kola源自他兩個重要成分古柯和可樂果）。
創建一個新品類並取一個能體現特性的品類名，實現更大的心智區隔
在弗蘭克·魯濱遜的主導下，可口可樂通過廣告提升知名度（知道）、打通渠道（買到）、通過贈飲解決體驗（喝到）。知道、買到、體驗到，好酒更怕，巷子深，在產品競爭階段，誰能夠先觸達到用戶，誰就有利於率先建立消費者端的認知優勢。
02
廣告放大，賣點
無論什麼形式的廣告，有兩點不變：1）清晰的傳遞產品信息（功能、利益、價格）2）準確的表達品牌定位（品類、特性、品牌位置）。
品(pin)類(lei)之(zhi)初(chu)，消(xiao)費(fei)者(zhe)是(shi)通(tong)過(guo)產(chan)品(pin)認(ren)知(zhi)品(pin)牌(pai)的(de)，對(dui)於(yu)產(chan)品(pin)體(ti)驗(yan)的(de)好(hao)與(yu)壞(huai)會(hui)落(luo)到(dao)對(dui)於(yu)品(pin)牌(pai)的(de)評(ping)價(jia)。廣(guang)告(gao)要(yao)以(yi)產(chan)品(pin)獨(du)特(te)的(de)差(cha)異(yi)化(hua)賣(mai)點(dian)為(wei)主(zhu)，強(qiang)調(tiao)原(yuan)料(liao)、工藝、技術帶來的獨特價值點。幾乎所有的你能夠看到的品牌在入市之初，都是先從產品出發的，1886年的可口可樂也是如此。
1886年3月29日在《亞特蘭大日報》上可口可樂打出了第一個廣告，即使如今看來這個廣告絲毫不過時。三段式的廣告語：告訴了消費者我是誰（品牌名），有何不同（功能、利益）在哪買到。
可口可樂，美味！清爽！醒腦！提神！（利益）
兼有奇妙的古柯葉和著名的可樂果的特色！（功能）
各個冷飲櫃均有出售（線下渠道）
隻需5分錢一杯（價格信息）
通過報紙、張貼海報，出售可口可樂，5分錢一杯的廣告（廣而告之）
與藥店、冷飲店等終端銷售渠道合作，讓購買更便利（建立渠道通路）
日曆、餐廳碗碟、溫度計、鬧鍾、鉛筆、學生書簽、冷飲櫃貼（多場景觸達）
通過贈飲，降低嚐試門檻，擴大受眾人群（試喝、試飲）
事(shi)實(shi)證(zheng)明(ming)，效(xiao)果(guo)最(zui)好(hao)的(de)還(hai)是(shi)免(mian)費(fei)贈(zeng)飲(yin)券(quan)，通(tong)過(guo)免(mian)費(fei)贈(zeng)飲(yin)拉(la)動(dong)首(shou)批(pi)原(yuan)點(dian)用(yong)戶(hu)，加(jia)之(zhi)成(cheng)癮(yin)性(xing)的(de)助(zhu)攻(gong)。於(yu)是(shi)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)加(jia)大(da)了(le)贈(zeng)飲(yin)券(quan)的(de)投(tou)放(fang)力(li)度(du)。甚(shen)至(zhi)借(jie)助(zhu)亞(ya)特(te)蘭(lan)大(da)城(cheng)市(shi)通(tong)訊(xun)錄(lu)，將(jiang)贈(zeng)飲(yin)券(quan)郵(you)寄(ji)給(gei)潛(qian)在(zai)消(xiao)費(fei)者(zhe)，或(huo)者(zhe)委(wei)托(tuo)旅(lv)行(xing)推(tui)銷(xiao)員(yuan)派(pai)送(song)。
在產品初入市場時，要保持對於渠道數據的敏感性
最大的挑戰來自於市場之初的認知挑戰
有效的點一旦找到了，要不遺餘力的打透、放大、再打透、再放大
03
製造熱銷
每日有三百萬瓶可口可樂售出
標準化是規模化的前提——1916年已經有了今天我們看到且熟悉的可口可樂瓶，之後的100年的時間裏可口可樂瓶型幾乎就沒有變化。什麼是經典？經典是時間的沉澱（茅台的茅型瓶同樣，時間的沉澱）
1917年，可口可樂將廣告語改成了“每日有三百萬瓶可口可樂售出”，8年之後1925年，又換成了“每日有六百萬瓶可口可樂售出”，如果當時有排行榜，可口可樂也會是第一個打出：可口可樂銷量遙遙領先，通過宣傳銷量製造熱銷，帶動品類熱度。
1949年的一項調查顯示，超過99%的美國人僅憑包裝的外形就能辨認出可口可樂。可口可樂弧線瓶等同於可口可樂。標準化的產品為可口可樂奠定了全球化的基礎。
Ubras2018年8月推出了“one size”文胸。在Ubras淘寶旗艦店裏，這種歐陽娜娜代言的內衣銷量達到了40多萬，僅雙十一期間30分鍾就賣了5萬件。口可樂，每日有三百萬瓶可口可樂售出；無尺碼，熱銷超500萬件——所有的營銷值得重做一遍。
04
百事 VS 可口
巴菲特一直對製造癮品的生意情有獨鍾，他投資過的可口可樂、喜詩糖果、產品包括奧利奧、趣多多的亨氏都含有大量能讓人上癮的糖。在他看來，無論是含有可卡因的可口可樂，還是後來去掉了可卡因、減少了咖啡因用量的可口可樂，可口可樂都是一個極好的生意。
價格戰：花同樣的錢，享受雙倍的可樂
1894年，藥劑師凱萊布·布拉德漢姆發明了一種含有胃蛋白酶的可樂飲料，人們最初僅僅知道這是布拉德漢姆的飲料。1898年，布拉德漢姆為了蹭可口可樂的熱度，將其更名為百事可樂（Pepsi-Cola）。100年後1998年非常可樂也來了，百事可樂是最成功的那一個。
從產品層麵來說同屬可樂品類，起初消費者不願意為一瓶價格相同、口感相似卻不是可口可樂的可樂買單，即使在渠道、推廣上不餘遺力，但還是沒能找到有效的方式。（可口可樂5美分6盎司、百事可樂5美分6盎司）
1934年，百事可樂以5美分的售價，銷售12盎司（大瓶）可樂
打出：“花同樣的錢，享受雙倍的可樂“廣告語
5折售價的百事可樂，迅速在全國範圍內熱銷起來
作為後來者，首先回答的問題：我的顧客從哪裏來，從競爭對手那裏來。百事可樂通過5折的銷售策略，在第一階段成功的轉化了可口可樂用戶中的價格敏感型客戶，他們對於品牌沒有偏好，對價格相對敏感。
各自的基本盤、基本麵，決定了基本策，要攻其不可守
同樣，在涼茶之爭時和其正麵對品類領導者，通過大瓶更盡興同樣取得了階段性贏的結果。換句話說：後來者對於領導者的進攻最直接、有效的方式是更低的價格、更多的實惠。
因為，領導者的市場份額大，所以，很難采取價格跟進策略。當然，前提是具有成本優勢、或者一個區域、一個區域推進的打。還是要具體問題、具體策略。
廣告覆蓋：拿來就用，不要絞盡腦汁想辦法
在價格上的進攻取得成效後，百事可樂開始了進一步的蹭（可口可樂）流量——積極地，站在領導者的旁邊，站的久了，你就是第二。百事可樂的所有廣告都在拚命與可口可樂建立強關聯，1941年，百事可樂的市場份額上升到了14%（可口可樂46%）。
反傳統作家艾倫・肯特和奧斯汀・克魯姆則用《你認識約翰・皮爾遜嗎？》的曲調寫了一首輕快的廣告歌——《百事可樂就是好》。
百事可樂就是好，十二盎司可不少
同是五分量翻倍，百事可樂真實惠
五分五分叮當響，百事可樂滴滴香
百事可樂將這首歌製作成了30秒電台廣告，在電台播放獲得了良好的效果後，又將改編成管弦樂曲唱片，這之後，這首歌又被改編成了進行曲、華爾茲舞曲、倫巴舞曲以及鄉村歌曲，被反複傳播，一度收獲“美洲大陸的災難”的評價。
之後，蜜雪冰城改編了《哦，蘇珊娜！》我愛你呀你愛我~蜜雪冰城甜蜜蜜
妙可藍多：改編了《兩隻老虎》，把歌詞變成了“妙可藍多，妙可藍多，奶酪棒，奶酪棒，高鈣又營養，伴隨我成長，真美味，真美味”，然後，通過分眾在電梯口反複播放。憑著在分眾的持續投入，兩年成為中國第一大奶酪公司，市值也因此從20多億漲到了200多億。
再往前，小霸王學習機
你拍一，我拍一，小霸王出了學習機；
你拍二，我拍二，遊戲學習在一塊；
你拍三，我拍三，學習起來很簡單；
你拍四，我拍四，包你三天會打字；
你拍五，我拍五，為了將來打基礎！
有用的一直好用，那就拿來就用
已經驗證過實用的，拿來管用
不要絞盡腦汁想新招
可口可樂的反擊
麵(mian)對(dui)百(bai)事(shi)可(ke)樂(le)來(lai)勢(shi)洶(xiong)洶(xiong)的(de)競(jing)爭(zheng)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)也(ye)曾(zeng)被(bei)帶(dai)偏(pian)了(le)革(ge)命(ming)路(lu)線(xian)，尤(you)其(qi)是(shi)在(zai)百(bai)事(shi)可(ke)樂(le)的(de)盲(mang)測(ce)挑(tiao)戰(zhan)中(zhong)，可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)甚(shen)至(zhi)推(tui)出(chu)了(le)更(geng)清(qing)淡(dan)的(de)可(ke)樂(le)，以(yi)適(shi)應(ying)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)口(kou)味(wei)偏(pian)好(hao)。這(zhe)是(shi)典(dian)型(xing)的(de)被(bei)對(dui)手(shou)帶(dai)了(le)節(jie)奏(zou)。
在競爭中，對著幹比順著打更“能打”
優秀的將領，堅持你打你的、我打我的
產品是容易被模仿的、口味的濃淡眾口難調、渠道是大家的、推廣如果不是圍繞著差異化的點來配稱，也隻是單純的產品展示、產品促銷信息，無法進入消費者心智，成為品類首選，麵對百事可樂的競爭，可口可樂開啟了品牌心智建設：
1，建立情感連接，快樂的情緒是購買加速器
2，挖掘文化符號，寄生場景重塑IP渲染情緒值
麵對可樂產品淡旺季明顯的問題，1931nian，kekoukelexuanzhongleshengdanlaorenbangzhutizhenkekoukeledexiaoliang。shengdanjieshiyigeguanjiandeyingxiaojiedian，bujinquanjiarenhuijujizaiyiqi，erqiehuibicifenxiangkuaile，qiahaoqihe“快樂”這一可口可樂努力打造的品牌符號。可口可樂與藝術家海頓·珊布（Haddon Sundblom）簽約，重新再造了聖誕老人形象。
社會心理學研究顯示，人類會對自己熟悉的事物特別偏好，喜歡程度會隨著出現頻率而提高，社會心理學把這種現象稱之為“曝光效應”，也叫熟悉定律。越熟悉、越喜歡、越喜歡、越信任、越信任、越購買。
首先，可口可樂通過各種廣告、電視媒體、雜誌、電影，不遺餘力的放大情感鏈接，將可口可樂與勝利、歡樂聯係在一起，通過塑造快樂的場景，讓越來越多的人購買可口可樂。
其次，全家人聚集在一起，分享彼此快樂的聖誕節是一年中快樂的強場景時刻。可口可樂與藝術家海頓·珊布簽約，創造出一個喝可樂的聖誕老人形象。（從此，聖誕老人變成了紅裝老人）
第三，可口可樂公司未公開的曆史資料表明，二戰“使公司與1100wanmeiguoshibingjiaoshanglepengyou，batamenbianchenglekekoukeledeguke，bingjiezhugongguandefangshichengweiledaibiaomeiguoxiaofeiwenhuadefuhaoxingpinpai。rangquanshijiezaitiqimeiguo，xiangdaoxingtiaoqi、山姆大叔、可口可樂。
04
知戰地，知戰日，千裏會戰
年輕人的可樂
麵對可口可樂這一波品牌操作，百事可樂意識到在價格、產品、渠道、推廣層麵的競爭是遠遠不夠的，要站在品牌的視角、心智的維度、認知的空位，去建立屬於百事可樂自己的品牌位置——知戰之地，知戰之日，可千裏會戰。
麵對可口可樂正宗的、美國的、快樂的攻擊，在資金有限的情況下如果你是百事可樂你會怎麼做，答案隻有一個：找到真正匹配企業實際且有能力占據的位置。
競爭對手：心智中沒被對手占據的位置
行業分化：行業進化分化路徑找到位置
顧客認知：顧客認可的有價值的位置
競爭二問
一、競爭對手是誰、價值是什麼
duishoutongchanglaiziyupinleinei，chufeinishipinleilaodacaiyoukenengkaituopinleiwaishichang。zhegeshihoujiuxuyaozhongxindingweile，yinweijingzhengduishoucongpinleineibiandaopinleiwaile。duishoubianle，chayihuajiazhidianziranyaozhongxinzhao。
二、占據的位置是什麼
1，避開競爭對手在顧客心智中的強勢——強弱之勢的界定在顧客心智之中，而非物理層麵，是在顧客心智中所積累、形成、沉澱的認知之勢。
2，或是利用其強勢中蘊含的弱點——為什麼不是弱點，而是強勢中蘊含的弱點。選擇攻擊的點很重要，要攻其不可守。
可口可樂代表正宗，就意味著傳統、經典，百事可樂找打了可口可樂的背麵：年輕人的可樂。嬰兒潮一代則正是百事可樂的目標顧客。從1946年到1964年，美國新生人口超過7800萬，他們被稱為“嬰兒潮一代”。肯尼迪在就職演說中提出了“新一代”的概念，指的是二戰後出生的“嬰兒潮一代”。
百事可樂（年輕人的可樂）通(tong)過(guo)展(zhan)現(xian)年(nian)輕(qing)人(ren)的(de)生(sheng)活(huo)方(fang)式(shi)，引(yin)發(fa)年(nian)輕(qing)群(qun)體(ti)的(de)共(gong)鳴(ming)，這(zhe)一(yi)策(ce)略(lve)成(cheng)為(wei)了(le)百(bai)事(shi)可(ke)樂(le)幾(ji)十(shi)年(nian)對(dui)抗(kang)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)主(zhu)線(xian)。年(nian)輕(qing)人(ren)的(de)品(pin)牌(pai)訴(su)求(qiu)，使(shi)得(de)百(bai)事(shi)可(ke)樂(le)國(guo)內(nei)市(shi)場(chang)份(fen)額(e)一(yi)度(du)從(cong)，21%上升到了35%，甚至在人人都喜歡可口可樂的亞特蘭大，百事可樂的銷售量也一度增長了30%。
05
總結
一個企業的所在的位置，就決定了該企業基本競爭策略。作為品類老二的百事可樂唯一的策略是向領導者發起挑戰。
如果市場上有100家企業，其中老大打防禦戰、老二打進攻戰、老三四打側翼戰，剩下的96家打遊擊戰，建立區域根據地。
作為品類開創者，可口可樂上演了一場，品類開創者如何通過產品、價格、渠道、推廣占領空白市場的經典案例，很多方法如今依然實用、管用。
在麵對百事可樂價格競爭時，提升競爭維度塑造品牌，通過建立情感連接、挖掘文化符號，成為美國標配，占據了品類領導者地位，主打正宗可樂。
百事可樂麵對可口可樂領導者的品牌定位，通過聚焦年輕人，定位新一代的方式，實現了挑戰者逆襲。
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