文： 郭子傲
來源：浪潮新消費（ID：lcxinxiaofei）
古時，人們會把一個5歲的孩子稱為“垂髫”——那時的他們無需束發，天真爛漫，就像是剛剛破曉時東方的太陽。但對於一家公司來說，走過最初成長的5年，它又會變成什麼模樣？
瑞幸，則向我們展示了一個飛速成長的“驚人5年”：2017年10月28日, 瑞幸咖啡位於銀河SOHO的第一家店開始試營業；
如今恰好5年過去，當初剛剛“呱呱墜地”的瑞幸已經擁有7195家門店，其數量超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌之一。
首店開業五周年之際，瑞幸咖啡董事長兼CEO郭謹一公開了致辭——感懷於過去瑞幸所付出的努力，並期待於瑞幸即將迎來的未來。
郭謹一表示，瑞幸重塑了企業文化，並持續進行產品創新，苦練內功，現在的瑞幸已經進入全新的發展階段，實現了經營管理的透明化、合規化。
郭謹一將瑞幸過去5年的經曆稱為“一次淬煉”。的確，瑞幸走過了波瀾曲折的5年，但這些已然成為曆史。
從實現穩定增長到全麵盈利，如今的瑞幸已經浴火重生，成為了真正騰飛的“新瑞幸”——
今年二季度，麵對疫情衝擊，瑞幸仍然實現了逆勢增長，總淨收入 33 億元，同比增長 72.4%；自營門店利潤率 30.6%，同店銷售增長率為41.2%，淨增門店數615 家。
事實上，隱藏在這些亮眼數據背後的是瑞幸已然形成的“增長飛輪”—— 所謂增長飛輪，也就是企業經營管理中一個互相促進、彼此強化的閉環係統。
對於瑞幸來說，這一增長飛輪由三大環節組成：由“產品+門店+品牌”三要素組成的消費者價值，是飛輪初動力；高速增長與品牌美譽度，是關鍵商業結果；堅實的技術基礎以及高效數字化體係，是飛輪動能。
那麼，該如何具體理解這一飛輪？
01
產品、門戶、品牌，
瑞幸的“飛輪”是如何轉動起來的？
對於所有的消費零售企業來講，贏得消費者青睞是其立身之本。這意味著品牌應當保持對消費者價值的不懈追求，為長效增長奠基。
瑞幸在“產品+門店+品牌”三個方麵的努力已經取得成效，形成了包括產品價值、服務價值和情緒價值在內的全方位消費者價值體係，而這也成為了它實現穩定高速增長的初始動力。
第一，“專業+好喝”的產品不斷為瑞幸贏得“自來水”和“死忠粉”。
CBNData發布的《2021青年咖啡生活消費趨勢洞察》指出，如今消費者對咖啡產品品質的訴求逐步升級，品質咖啡在線上咖啡銷量中的占比不斷提升。
而要想做到高質，咖啡品牌就應當在咖啡豆上下足功夫，做一個“專業”的咖啡品牌。
為了保證原材料的品質，瑞幸在原料供應和咖啡豆加工上，不斷加大對上遊產業鏈的投入。
一方麵，瑞幸與世界頂級的咖啡豆貿易商展開合作，以采購全球優質產區的高品質咖啡豆——2022年一季度，瑞幸從埃塞俄比亞采購超過3000噸高品質咖啡生豆；今年9月，瑞幸宣布將於未來三年在巴西采購總量約4.5萬噸咖啡豆；並且瑞幸也已成為雲南咖啡生豆的最重要買家之一；
另一方麵，今年二季度，瑞幸第二家咖啡烘焙工廠（昆山工廠）已簽訂完成了投資協議，設計產能 3 萬噸，並計劃今年年底開始動工。
在“專業”上的努力，讓瑞幸的咖啡豆連續5年獲得IIAC國際咖啡品鑒大賽金獎，而瑞幸也成為了唯一5年連續摘金的中國連鎖咖啡品牌。
對於飲品來說，專業和好喝，應該實現“和諧共舞”。為了做到“好喝”，rangchanpingengfuhexiaofeizhedekouwei，ruixingjianliqileyitaowanshandeshuzihuayanfatixi，xingchenglecongqianduanyewushujudaohoutaichuangxinyanfaxianghuzhichengdeliangxingxunhuan，jubeichixudazaobaokuanchanpindenengli。
從厚乳拿鐵、生椰拿鐵、絲絨拿鐵，再到生酪拿鐵，瑞幸一直在證明自身產品在消費者中的號召力。
以近日“爆單王”生酪拿鐵為例，該款產品一經上市，便在社交媒體上引發了巨大聲浪——截至發稿日，“生酪拿鐵”在小紅書上已有三萬餘篇筆記。
瑞幸生酪拿鐵上市首日銷量131萬杯，首周銷量659萬杯，這樣的成績在咖啡茶飲界實屬罕見。
第二，門店覆蓋廣泛且服務水平不斷提升，能夠優化用戶消費體驗。
正如上文所說，瑞幸已經成為中國最大的連鎖咖啡品牌之一——截至2022年上半年，瑞幸國內門店數達到7195家，足以覆蓋大規模的用戶群體。
與此同時，門店布局上，截至2022年第一季度，瑞幸約48%的自營門店是寫字樓門店，約12%是大學高校門店，這樣的開店策略貼合目標人群及其飲用場景，能夠為用戶提供較高的消費便利性。
門店服務上，瑞幸建立了完善的員工培養機製，通過培訓和技能類大賽等方式精進服務人員水平，以提升用戶的消費體驗。
第三，瑞幸“專業、年輕、時尚、健康”的品牌調性，為用戶提供了情緒價值。
尼爾森發布的《2021 Z世代食品飲料消費洞察報告》中指出，“吃喝”正在被Z世代賦予多元的內涵，無論是健康、品質、解渴飽腹等功能追求，還是犒賞、社交、懷舊、治愈等情感需求，食品飲料正日益成為年輕一代表達個性和價值主張的載體。
意識到這一點的瑞幸，也正為品牌注入豐富內涵。
無論是邀請穀愛淩成為品牌代言人，還是與《JOJO的奇妙冒險：石之海》這樣的知名IP聯名，又或是推出“0卡糖”係列冰咖，瑞幸都在圍繞“專業、年輕、時尚、健康”這四個關鍵詞下功夫。
專業好喝的產品、便捷高質的體驗，以及年輕時尚的品牌主張，讓消費者擁有了選擇瑞幸的理由，而這賦予了瑞幸增長飛輪旋轉的原初力量，使之轉到了第二個環節——關鍵商業成績。
我們認為，瑞幸所創造出來的消費者價值為其贏得了三個方麵的資產：
第一，經濟資產，這從上文提及的瑞幸營收規模和盈利水平便可窺見一斑；
第二，用戶資產，今年二季度，瑞幸咖啡的月均交易客戶數達到了2070萬；
第三，品牌資產，據第一財經雜誌於今年10月發布的“金字招牌”公司人品牌偏好度調查榜單，瑞幸咖啡的消費者偏好度蟬聯連鎖咖啡類目第一。
看似商業成績已經可以作為一切商業問題的終點，但實則不然。要想持續獲得增長，並不斷放大增長勢能，目光長遠的品牌會思考如何對其收獲加以利用，為消費者創造更大價值，最終讓經營形成一個正向增長循環。
這樣說來，瑞幸需要的，其實是一股增長動能，也就是那股讓飛輪能夠自發旋轉起來的關鍵力量。
02
以數字化為驅動，
新零售模式如何成為瑞幸的增長引擎？
郭謹一在視頻中提到：“以數字化驅動的新零售模式，已成為瑞幸實現可持續發展的重要基石。”
“以數字化驅動的新零售模式”其實就是瑞幸尋找到的那股飛輪動能。之所以這樣說，是因為這套新零售模式實現了對“人、貨、場”三大方麵的重構，進而助力瑞幸“以技術為驅動，為消費者提供高品質、高性價比、高便利性的產品和服務”。
據了解，瑞幸的科技能力涵蓋了全業務鏈條，覆蓋了從數據支撐門店選址、算法驅動供應鏈采購到用戶營銷自動化以及門店設備物聯網管理等各業務環節。
受限於篇幅，我們希望分別從“人、貨、場”這三個方麵尋找一個數字化運用的側麵，觀察它究竟是如何為消費者創造價值的。
第一，在“人”方麵，瑞幸建立了營銷數據中台，利用自動化營銷以實現極致精細化的用戶服務。
瑞幸咖啡首席增長（CGO）官楊飛表示，瑞幸選擇CDP（Customer Data Platform）模式建立起了營銷數據中台，接入多方觸點的數據，形成了自己的大私域流量池。
以這些數字化用戶資產為基礎，瑞幸一方麵深挖用戶需求，進而與用戶展開更高效、精準的互動；
另一方麵，瑞幸堅持自動化營銷，也就是基於對用戶喜好的精準了解，根據用戶的個性化需求實現自動化推送、自動化發券和自動化推薦物料等。
比如說，瑞幸會根據不同城市氣溫和天氣的影響，給用戶推薦不同的咖啡和服務，氣溫低的推熱咖、氣溫高的推冷咖。
數字化用戶運營讓瑞幸與用戶建立起了一種更為親密的關係，也讓用戶享受到了更為個性化的服務，獲得了更佳的消費體驗。
第二，在“貨”方麵，瑞幸建立起了一整套數字化研發體係，既提升了上新效率，也提升了爆品可能。
自2020年到2022年第二季度，瑞幸推出了共計258款新品，也就是平均每3.5天就有一款新品麵市。這樣驚人的推新速度，與瑞幸堅持研發數字化不無關係。
瑞幸咖啡高級副總裁、瑞幸咖啡產品線負責人周偉明說，在研發上，瑞幸“不相信碰巧，更相信數據”。據他介紹，瑞幸會將各種原料和口味數字化，以量化追蹤飲品的流行趨勢。
通過這些數據，瑞幸能得出無數種產品組合，也能看到還有哪些產品沒有研發上新，還可以去嚐試。
瑞幸的研發團隊不會用“香、甜”這樣的文字來表述風味，而全部改成數字，以便於團隊通過這些數字尋找對應的原物料。
比如桃子的風味就包含有桃子本身的香氣、酸味、甜味等，瑞幸研發團隊就會依據這些風味分解出一張圖，看能否和咖啡的風味相結合。
基(ji)於(yu)對(dui)原(yuan)料(liao)和(he)口(kou)味(wei)數(shu)字(zi)化(hua)，瑞(rui)幸(xing)研(yan)發(fa)的(de)壓(ya)力(li)大(da)大(da)降(jiang)低(di)。更(geng)重(zhong)要(yao)的(de)是(shi)，這(zhe)樣(yang)做(zuo)更(geng)能(neng)夠(gou)敏(min)銳(rui)捕(bu)捉(zhuo)消(xiao)費(fei)者(zhe)需(xu)求(qiu)，並(bing)研(yan)發(fa)出(chu)相(xiang)對(dui)應(ying)的(de)產(chan)品(pin)，讓(rang)爆(bao)品(pin)的(de)誕(dan)生(sheng)同(tong)樣(yang)不(bu)再(zai)是(shi)“碰巧”，而是一種有規律可循的機製。
第三，在“場”方麵，瑞幸從開店選址到門店運營，都以數據為驅動，既降低了營運風險，又提升了經營效率。
duiyulingshoushanglaishuo，mendianyunyingwangwangdoushiyijianjianjuqiezhongyaodeshiqing，yinweitashiwujuxi，zhijieyingxiangzhejingyingxiaolv，yunyingguanlishangdeloudongshenzhihuiyinfajingyingfengxian，zhongzeshanghaiyonghuguanxihepinpaixingxiang。
對於瑞幸這樣擁有七千多家店鋪的連鎖品牌來講，更是如此。
為了解決這一痛點，瑞幸通過前端交互係統、運營係統、數據分析係統，構建覆蓋門店選址、門店全運營管理周期到人才培養等業務功能的ONE SYSTEM全麵係統化管理，實現管理線上化、操作簡單化、數據可視化，大大降低運營成本，提升了經營效率，讓整個增長飛輪得以可持續。
這樣做給用戶帶來的價值主要體現在三個方麵：
其一，所降低的運營成本可以被投入在其他更能夠被用戶直接感知的方麵，比如產品研發，進一步提升用戶的消費體驗；
其二，保障了產品和服務品質，降低了用戶的消費風險，例如在原料品控上，效期管理實現自動化；
其三，品牌能夠利用數據，做出最有利於提升消費便捷性的開店決策，比如瑞幸會結合內外部數據生成外賣熱力圖，提高選址質量。
通(tong)過(guo)以(yi)上(shang)三(san)個(ge)方(fang)麵(mian)的(de)闡(chan)述(shu)，不(bu)難(nan)看(kan)出(chu)，瑞(rui)幸(xing)所(suo)強(qiang)調(tiao)的(de)數(shu)字(zi)化(hua)能(neng)力(li)和(he)技(ji)術(shu)能(neng)力(li)滲(shen)透(tou)於(yu)其(qi)經(jing)營(ying)的(de)方(fang)方(fang)麵(mian)麵(mian)，並(bing)且(qie)它(ta)在(zai)每(mei)一(yi)個(ge)方(fang)麵(mian)的(de)運(yun)用(yong)都(dou)能(neng)夠(gou)產(chan)生(sheng)實(shi)際(ji)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)價(jia)值(zhi)。
與此同時，瑞幸的數字化能力以其用戶資產與經濟資產為基石——沒有用戶資產，瑞幸便無法做到如此了解用戶；沒有經濟資產，瑞幸也無法持續進行技術迭代與優化。
隨(sui)著(zhe)瑞(rui)幸(xing)不(bu)斷(duan)實(shi)現(xian)自(zi)我(wo)進(jin)化(hua)，其(qi)數(shu)字(zi)化(hua)能(neng)力(li)所(suo)迸(beng)發(fa)出(chu)的(de)力(li)量(liang)和(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)價(jia)值(zhi)不(bu)斷(duan)得(de)到(dao)放(fang)大(da)，吸(xi)引(yin)更(geng)多(duo)用(yong)戶(hu)選(xuan)擇(ze)瑞(rui)幸(xing)，創(chuang)造(zao)出(chu)更(geng)優(you)的(de)商(shang)業(ye)成(cheng)績(ji)……在數字化這一增長動能補足之後，一個飛速旋轉的增長飛輪就此形成。
03
“新瑞幸”如何接捧下一個五年？
當然，任何成功都需要條件。要想讓這一增長飛輪持續轉動下去，需要注意兩點：第一，不陷入對增長的盲目崇拜，不讓飛輪的任何環節動作變形；第二，固定住飛輪的圓心，不產生戰略失焦。
事shi實shi上shang，第di一yi點dian本ben質zhi上shang是shi一yi個ge價jia值zhi觀guan問wen題ti，也ye就jiu是shi瑞rui幸xing需xu要yao將jiang這zhe個ge飛fei輪lun浸jin潤run在zai一yi個ge健jian康kang的de企qi業ye文wen化hua中zhong，心xin懷huai敬jing畏wei地di去qu看kan到dao業ye已yi取qu得de的de成cheng績ji。
關於瑞幸的企業文化，郭謹一是這樣介紹的：
“我們重塑了企業文化，以‘創造世界級咖啡品牌，讓瑞幸成為人們日常生活的一部分’為新願景凝聚你我，共創美好；用‘創造幸運時刻，激發美好生活熱望’的使命強化追求，砥礪前行。”這意味著，瑞幸以新願景和新使命，進一步為企業“凝神聚氣”。
他還用了20個字來概括瑞幸的價值觀——“求真務實”、“品質至上”、“持續創新”、“非我莫屬”和“互信共贏”。
細細看來，其中既有“求真務實”“品質至上”這樣較為普世的價值觀，也有“持續創新”這樣的自我勉勵，更有“非我莫屬”“互信共贏”這樣展現團結協作、帶有進取之意的表述。
知名經濟管理專家林立平曾在《共生管理》一書中指出，企業應當建立起一種能夠與社會各界實現利益共生的價值觀念，積極創造社會價值，並進行價值共創與共享。不難看出，瑞幸的文化與價值觀已經具備共生色彩。
至於第二個關於“聚焦”的問題，事實上，瑞幸已經做出了選擇：在2022年(nian)瑞(rui)幸(xing)發(fa)布(bu)二(er)季(ji)度(du)財(cai)報(bao)期(qi)間(jian)，郭(guo)謹(jin)一(yi)表(biao)示(shi)，這(zhe)些(xie)成(cheng)績(ji)的(de)取(qu)得(de)，是(shi)因(yin)為(wei)公(gong)司(si)更(geng)加(jia)明(ming)確(que)地(di)聚(ju)焦(jiao)和(he)專(zhuan)注(zhu)於(yu)咖(ka)啡(fei)賽(sai)道(dao)。換(huan)句(ju)話(hua)說(shuo)，咖(ka)啡(fei)品(pin)類(lei)就(jiu)是(shi)瑞(rui)幸(xing)增(zeng)長(chang)飛(fei)輪(lun)的(de)圓(yuan)心(xin)。
值得注意的是，盡管咖啡行業仍處於快速增長的階段——據易觀分析預測，2020-25年該賽道的複合年增長率超過20%，但相較五年前，如今的市場競爭明顯更為激烈。
一方麵，其他知名連鎖咖啡品牌，如星巴克、Tim Hortons、Manner等，都在“跑馬圈地”，瘋狂擴店；另一方麵，中國郵政、李寧和7分甜等跨界玩家也試圖在這一市場中分得一杯羹。
麵對“虎視眈眈”的競爭者，要想持續保持競爭優勢，品牌需要不斷夯實自身護城河——無論是進一步加大數字化投入，還是提升用戶體驗，又或是深度布局上遊供應鏈，瑞幸都仍大有可為。
而要想真正做到這一點，讓增長飛輪持續不斷地轉下去，一個必不可少的要素是耐力，正所謂“繩鋸木斷、水滴石穿”。
對於想要成就百年基業的瑞幸來說，唯有堅持自己的企業文化和價值觀，孜孜不倦、勤勤懇懇，才能實現願景。
從這個角度說，企業的發展不僅是一場接力賽，更是一場馬拉鬆。瑞幸作為速度型選手，也擁有不俗的耐力。
正因此，我們才更應期待瑞幸的下一個五年，甚至下一個五十年，以見證它將如何用行動踐行“長期主義”。
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