文：李相如

來源：新經銷

從近期有著休閑零食優等生之稱的洽洽食品財報有些“上火”，在營收、利潤雙增長的情況下卻令股東和資本紛紛失望立場
，財報發布當日洽洽股價暴跌9.7%。原有的瓜子業務是否還能拉動洽洽的百億目標？在單品增長疲軟的背景下
，是否應該啟用多元化發展戰略？

品類綁定過度
，洽洽的瓜子不香了

jinguanyoubufenxingyebaogaobiaoshu，qiaqiadeguazihejianguoyewuzaibaozhuangshentoulvhebeifangshichangdequdaoxiachenfangmianrengyoujiaodafazhankongjian，danyeyoumeitizhichuqiaqiadeguaziyewuquefayingxiaoxiangxiangli。naqiaqiadejingyingdaodiyouhewentine？

1. 從財務數據看，2021年第二季度到2022年第二季度，洽洽食品的營業收入分別為10.02億元、15.02億元
、21.03億元、14.32億元、12.46億元
，2022年以來的單季環比變動始終呈現負增長態勢。

2. 從線上銷量來看

，在上半年26.78億元的營業收入中，洽洽的電商渠道僅貢獻2.85億元，這在電商蓬勃發展的今天是十分少見的情況，側麵反映了洽洽的線上銷售能力不足。

3. 從產品增量來看，占據銷售額近七成的瓜子業務從2018年至2021年增速明顯放緩
，同比變動率從12.22%下滑至5.86%。

4. 從休閑食品行業來看，瓜子的產銷量長期保持穩定，預計2019-2023年的瓜子市場規模約為中個位數增長。而根據Frost&Sullivan的數據顯示，在休閑食品中烘焙糕點占比最高且呈逐年增長態勢，瓜子因產品老化、推陳出新過慢導致消費者青睞度下滑。

5. 從(cong)價(jia)格(ge)提(ti)升(sheng)來(lai)看(kan)，包(bao)裝(zhuang)瓜(gua)子(zi)的(de)增(zeng)量(liang)已(yi)見(jian)頂(ding)，繼(ji)續(xu)提(ti)價(jia)則(ze)會(hui)導(dao)致(zhi)更(geng)多(duo)消(xiao)費(fei)者(zhe)選(xuan)擇(ze)散(san)裝(zhuang)瓜(gua)子(zi)或(huo)者(zhe)其(qi)它(ta)品(pin)牌(pai)，可(ke)能(neng)重(zhong)演(yan)周(zhou)黑(hei)鴨(ya)的(de)提(ti)價(jia)脫(tuo)粉(fen)危(wei)機(ji)。

bunankanchu，guodubangdingbaozhuangguazichanpindaozhiqiaqiaxianrupinpailaohuahezengchangfalideweijizhong。kaiqidierzengchangquxiandexiaobaozhuanghunhejianguoyexianrutongzhihuajingzhengnitanli

，mianlinzhexiuxianlingshijutousanzhisongshu、百草味


、良品鋪子等品牌的衝擊。相較於其它零食品牌，缺乏在肉類
、糕點、糖果等方麵的零食布局
，過於單一的產品結構對消費者一站購齊的“買買買”心態也調動不足。

多元化經營VS單品聚焦

快消品企業應該何去何從

在(zai)品(pin)牌(pai)戰(zhan)略(lve)上(shang)一(yi)直(zhi)存(cun)在(zai)兩(liang)種(zhong)觀(guan)點(dian)

，一(yi)種(zhong)是(shi)以(yi)定(ding)位(wei)理(li)論(lun)為(wei)代(dai)表(biao)的(de)單(dan)品(pin)聚(ju)焦(jiao)觀(guan)點(dian)，認(ren)為(wei)品(pin)牌(pai)應(ying)該(gai)通(tong)過(guo)聚(ju)焦(jiao)成(cheng)為(wei)某(mou)個(ge)品(pin)類(lei)或(huo)特(te)性(xing)的(de)代(dai)表(biao)，並(bing)經(jing)常(chang)列(lie)出(chu)王(wang)老(lao)吉(ji)、東阿阿膠和六個核桃作為案例
，對多元化經營的茅台啤酒、霸王涼茶、恒大冰泉厭惡至極。

另(ling)一(yi)種(zhong)則(ze)是(shi)以(yi)戴(dai)維(wei)阿(e)克(ke)等(deng)戰(zhan)略(lve)專(zhuan)家(jia)倡(chang)導(dao)的(de)品(pin)類(lei)相(xiang)關(guan)性(xing)多(duo)元(yuan)化(hua)發(fa)展(zhan)觀(guan)點(dian)，認(ren)為(wei)單(dan)一(yi)的(de)品(pin)類(lei)及(ji)產(chan)品(pin)經(jing)營(ying)必(bi)然(ran)會(hui)使(shi)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)受(shou)限(xian)並(bing)陷(xian)入(ru)品(pin)牌(pai)老(lao)化(hua)的(de)危(wei)機(ji)中(zhong)，提(ti)倡(chang)利(li)用(yong)品(pin)類(lei)的(de)相(xiang)關(guan)性(xing)進(jin)行(xing)關(guan)聯(lian)性(xing)多(duo)元(yuan)化(hua)發(fa)展(zhan)，積(ji)極(ji)打(da)造(zao)第(di)二(er)增(zeng)長(chang)曲(qu)線(xian)、第三增長曲線。

近年來隨著定位理論的式微，秉持著實踐發展觀的態度來看，更多的企業是通過多元化發展成功的。

小米在智能手機熱銷後迅速追擊智能電視等生活電器，僅智能電視一項業務就連續三年全國銷量領先；三隻鬆鼠在堅果產品熱銷後，也迅速發力肉脯
、果幹
、烘焙和花茶等產品，成為互聯網零食巨頭；君樂寶在平價奶粉中大獲成功時，也在用漲芝士酸奶、悅鮮活鮮奶、白小純液態奶進行新品布局和渠道拓展；今麥郎在方便麵領域通過一袋半、一桶半產品逆襲後，也是通過對飲品業務的追擊讓集團銷量追平統一
；作為乳製品龍頭的伊利集團
，也在天然水、奶酪零食和冰淇淋新品上積極布局；方太和老板電器在吸油煙機產品上力壓西門子後，也在洗碗機、灶具
、消毒櫃
、淨水器等廚房電器上全線追擊洋品牌。

更顯而易見的事實是，康師傅
、農夫山泉、海天
、魯花
、益海嘉裏等快消品巨頭
，都是一超多強的相關多元化發展思路，反而是被某個單品過度綁定的品牌陷入了增長危機：

• 香飄飄受定位理論影響常年聚焦杯裝奶茶
  ，但顯而易見的是瓶裝奶茶阿薩姆多年前已達到70億規模，以喜茶、奈雪和蜜雪冰城為代表的奶茶店更是風光無二。經曆過品類萎縮和產品老化的香飄飄目前僅不到40億規模，更是連續五個季度負增長。
• 東阿阿膠在換帥後內部開始全麵清洗定位理論思想
  
  ，相較於雲南白藥在氣霧劑
  、牙膏、洗發水等多個領域的走紅
  ，擁有一百多個產品可能性的東阿阿膠也被限定在阿膠產品中。
• 在(zai)家(jia)電(dian)三(san)巨(ju)頭(tou)裏(li)，被(bei)空(kong)調(tiao)過(guo)度(du)綁(bang)定(ding)的(de)格(ge)力(li)市(shi)值(zhi)已(yi)遠(yuan)遠(yuan)落(luo)後(hou)於(yu)美(mei)的(de)和(he)海(hai)爾(er)，分(fen)別(bie)代(dai)表(biao)豆(dou)漿(jiang)機(ji)和(he)電(dian)飯(fan)煲(bao)的(de)九(jiu)陽(yang)與(yu)蘇(su)泊(bo)爾(er)銷(xiao)量(liang)更(geng)是(shi)不(bu)及(ji)美(mei)的(de)的(de)零(ling)頭(tou)。
• 在電商平台裏，早年聚焦圖書業務的當當網麵對多元經營的阿裏和京東更是拍馬不及
  ；聚焦服裝的蘑菇街、聚焦海淘業務的考拉海購
  、聚焦化妝品的樂蜂網均未逃過被巨頭平台收購的命運。

為wei何he王wang老lao吉ji和he六liu個ge核he桃tao的de經jing典dian聚ju焦jiao案an例li越yue來lai越yue少shao？企qi業ye什shen麼me時shi候hou該gai聚ju焦jiao，什shen麼me時shi候hou該gai多duo元yuan化hua發fa展zhan呢ne？其qi實shi任ren何he品pin牌pai理li論lun和he營ying銷xiao觀guan念nian都dou有you其qi適shi用yong範fan圍wei，一yi味wei的de聚ju焦jiao和he一yi味wei的de多duo元yuan化hua發fa展zhan都dou是shi機ji械xie式shi、教條化的試錯，不是科學打造品牌的思路。

簡單來講，企業戰略可以分為三個層次，分別是公司戰略（集團戰略）、業務層戰略和職能層戰略。

對(dui)中(zhong)小(xiao)企(qi)業(ye)而(er)言(yan)
，早(zao)期(qi)的(de)發(fa)展(zhan)必(bi)然(ran)需(xu)要(yao)將(jiang)企(qi)業(ye)資(zi)源(yuan)全(quan)部(bu)投(tou)入(ru)到(dao)一(yi)個(ge)經(jing)營(ying)業(ye)務(wu)中(zhong)

，通(tong)過(guo)產(chan)品(pin)聚(ju)焦(jiao)和(he)地(di)域(yu)聚(ju)焦(jiao)的(de)方(fang)式(shi)，在(zai)細(xi)分(fen)領(ling)域(yu)與(yu)多(duo)元(yuan)化(hua)發(fa)展(zhan)的(de)大(da)企(qi)業(ye)相(xiang)抗(kang)衡(heng)，為品牌積累下某個產品或品類的專業認知。這時由於企業隻有一個核心單品，所以業務層的品牌戰略約為於企業的公司戰略。

dandanghexindanpinchengchangdaoyidingchengduhou
，biranhuimianlinpinleizengchangtianhuabandewenti，qiyebiranxuyaokaiqidierzengchangquxian。cishiyewucengdepinpaizhanlvezhinengweijujituanzhanlvezhixia，bunengyiweidiyongdanyipinpaidejujiaosiweilaixianzhiqiyedezhengtizengchang。

zhideyitideshi，xiangguanduoyuanhuadefazhanbujinliyuqiyefensanjingyingfengxian，tishengxingyediweiheduigongyingliandezhangkongquan
，hainengjinxingpinpaihuohuahepinpairedudeweichiyijiqudaodetuozhan。

以(yi)君(jun)樂(le)寶(bao)集(ji)團(tuan)推(tui)出(chu)漲(zhang)芝(zhi)士(shi)啦(la)酸(suan)奶(nai)為(wei)例(li)，用(yong)魏(wei)力(li)華(hua)總(zong)的(de)原(yuan)話(hua)說(shuo)

，雖(sui)然(ran)漲(zhang)芝(zhi)士(shi)啦(la)酸(suan)奶(nai)每(mei)年(nian)三(san)個(ge)億(yi)的(de)廣(guang)告(gao)費(fei)隻(zhi)誕(dan)生(sheng)了(le)十(shi)億(yi)的(de)銷(xiao)量(liang)，但(dan)對(dui)君(jun)樂(le)寶(bao)的(de)品(pin)牌(pai)活(huo)化(hua)、拉la進jin與yu年nian輕qing消xiao費fei者zhe間jian的de距ju離li和he相xiang關guan新xin品pin走zou出chu華hua北bei市shi場chang有you至zhi關guan重zhong要yao的de重zhong用yong。如ru果guo洽qia洽qia沒mei有you及ji時shi推tui出chu堅jian果guo小xiao黃huang袋dai，也ye許xu大da眾zhong消xiao費fei者zhe對dui它ta的de印yin象xiang就jiu有you像xiang南nan方fang黑hei芝zhi麻ma
、稻香村這樣的老化風險。

換(huan)個(ge)角(jiao)度(du)講(jiang)，企(qi)業(ye)的(de)經(jing)營(ying)邊(bian)界(jie)是(shi)打(da)出(chu)來(lai)的(de)，消(xiao)費(fei)者(zhe)對(dui)品(pin)牌(pai)的(de)認(ren)知(zhi)也(ye)並(bing)非(fei)一(yi)成(cheng)不(bu)變(bian)。當(dang)公(gong)牛(niu)發(fa)展(zhan)裝(zhuang)飾(shi)開(kai)關(guan)後(hou)，它(ta)的(de)定(ding)位(wei)就(jiu)從(cong)安(an)全(quan)插(cha)座(zuo)升(sheng)級(ji)成(cheng)了(le)安(an)全(quan)專(zhuan)家(jia)；洽洽推出小黃袋堅果後，就從瓜子專家升級為炒貨專家
；三隻鬆鼠推出的果幹、肉脯、花茶等產品後，也從互聯網堅果品牌升級為互聯網零食品牌。

從產品品牌向集團品牌轉型
，從小企業向具有行業話語權的大企業升級也是相關多元化發展的結果。

五大多元化方法

助力洽洽重拾增長信心

多元化發展是企業從小到大的必然之路
，那為何會有茅台啤酒

、霸王涼茶、恒大冰泉等多元化發展的案例呢
？核心原因在於非相關性多元化發展致使新業務與企業原有的業務、資源和認知難以產生協同效應，或者延伸發展的領域已有專家級巨頭防守。

在2008年到2014年期間
，洽洽集團也進行了非相關性的多元化發展，陸續推出了喀吱脆、啵樂凍等新品，但由於薯片、果凍、調味品等產品難以與瓜子炒貨產生協同效應，麵臨的客群和渠道也非企業專長
，在新品的領域裏也會被樂事、喜之郎等專家品牌狙擊，導致新品增長遠不及預期而被剝離。

如何科學地進行相關性多元化發展呢

？企業需要從五大協同方式進行思考。

1、利用趨勢協同打造第二曲線

新趨勢誕生新消費
，新消費催生新機會。利用0糖、0脂、0卡的健康趨勢、多口味趨勢和便利店渠道高速發展趨勢，元氣森林繼燃茶之後推出了氣泡水爆品；借助電器智能化的洗牌趨勢和平價認知，小米陸續發展了智能電視
、空調

、洗衣機、冰箱等家電產品和路由器、智能攝像頭、智能音箱等智能設備。

2、利用技術共性進行橫向拓展

戴森超強的數碼馬達技術，使其在吸塵器和負離子吹風機兩大品類成為高端品牌；雲南白藥的止血特性為其在氣霧劑和創口貼的基礎上拓展出牙膏產品，並為其發展養生藥材

、醫療器械和大健康產品奠定基礎。

3
、利用渠道協同進行產品追擊

洽洽小黃袋堅果的成功
，核心原因在於洽洽的線下渠道優勢。在50萬個終端、117家辦事處、上千位經銷商的助力下，洽洽已實現了“全國覆蓋+縣鄉突破”的渠道大滲透。針對沃隆和三隻鬆鼠的線下軟肋，直接利用瓜子的渠道進行產品追擊開啟了第二增長曲線。海天、魯花、益海嘉裏在調味品領域內的推陳出新，也極大程度利用了自身在渠道層麵優勢
，用老品帶新品的渠道協同力為新品開路。

4、利用客群共性深挖消費需求

方(fang)太(tai)和(he)老(lao)板(ban)電(dian)器(qi)在(zai)廚(chu)電(dian)領(ling)域(yu)的(de)新(xin)品(pin)發(fa)掘(jue)
，核(he)心(xin)原(yuan)因(yin)在(zai)於(yu)他(ta)們(men)的(de)消(xiao)費(fei)者(zhe)都(dou)是(shi)有(you)廚(chu)電(dian)購(gou)買(mai)需(xu)求(qiu)的(de)人(ren)
，而(er)且(qie)對(dui)廚(chu)電(dian)龍(long)頭(tou)品(pin)牌(pai)有(you)著(zhe)超(chao)強(qiang)的(de)信(xin)任(ren)感(gan)和(he)一(yi)站(zhan)式(shi)購(gou)買(mai)的(de)便(bian)捷(jie)性(xing)需(xu)求(qiu)。在(zai)相(xiang)同(tong)的(de)客(ke)群(qun)基(ji)礎(chu)上(shang)，將(jiang)灶(zao)具(ju)、洗碗機、蒸烤箱與吸油煙機一起作為廚房四件套售賣就有天然的消費市場。歐派和索菲亞分別從櫥櫃和衣櫃向全屋定製延伸，usmlie從電動牙刷向個護品牌發展，五穀磨房從健康膳食向穀物零食突破都是在深挖同一客群的消費需求。

5
、利用資源優勢進行縱橫拓展

2016年聖象開啟大家居戰略，從木地板向木門、衣櫃
、整裝進行延伸也和聖象對優質木材資源的掌控和技術積累密不可分。徐記海鮮推出高端海鮮餐廳“藍麒麟”，背後的核心支撐力也在於對優質海鮮的集中采購掌控力。

那麼洽洽如何有效利用多元化的協同方式進行銷量突破呢？

1）繼續發揮渠道協同優勢追擊新品

在堅果炒貨領域裏，還有眾多新品有待深耕。比如同屬籽堅果類目的蠶豆
、青豆是洽洽的產品空白帶

，而在這低關注品類裏已誕生了甘源食品的豆果專家品牌
；jinguanqiaqiazaoniantuichulehuashengleichanpin，dannaixiangweidehuashengpianlizhuliukouwei
，yekeyiliyongqudaoyoushiduiwanghongpinpaiqiwanghuashengjinxingzhuiji
，zhubucongguazizhuanjiaderenzhixiangchaohuozhuanjiatupo。

2）利用客群共性深挖消費者需求

每(mei)日(ri)堅(jian)果(guo)由(you)於(yu)缺(que)乏(fa)品(pin)類(lei)教(jiao)育(yu)

，在(zai)零(ling)食(shi)需(xu)求(qiu)下(xia)逐(zhu)步(bu)演(yan)變(bian)為(wei)價(jia)格(ge)戰(zhan)，更(geng)大(da)的(de)應(ying)用(yong)場(chang)景(jing)和(he)消(xiao)費(fei)需(xu)求(qiu)尚(shang)未(wei)打(da)開(kai)。五(wu)穀(gu)磨(mo)房(fang)在(zai)今(jin)年(nian)通(tong)過(guo)與(yu)中(zhong)國(guo)農(nong)科(ke)院(yuan)合(he)作(zuo)，定(ding)向(xiang)研(yan)究(jiu)特(te)級(ji)營(ying)養(yang)芝(zhi)麻(ma)來(lai)強(qiang)化(hua)“黑子養”子品牌的食養認知。

qiaqiademeirijianguozexuyaosikaozaixianyoukequnjichushang，dingxiangweilaorenyanfabugaileimeirijianguo
，weiertongdingxiangyanfafuhanweishengsuheweiliangyuansudemeirijianguo，weiyunfudingxiangyanfabuchongyuyouheanjisuandemeirijianguo，rangmeirijianguoconglingshixiangfushipinleimairu。yekeyizhenduibailingrenqunjinxingnengliangdingzhi
，yushilijiadengchanpinfenhuadaicanshichang。

結 束 語

在管理學大師德魯克先生看來
，營銷的本質就是創新。唯有不斷進行產品突破
、場景突破、渠道突破和客群突破的企業才更具競爭力

，也才能更好地化解商業風險。

yinci，guodudejujiaobangdingzhihuixianzhiqiyedezengchangkongjian，zaixiaomoqiyeruiqidetongshihairangqiyexianrudaopinpailaohuadeweijizhong。lingyifangmian，mangmudeduoyuanhuafazhanyebuliyuqiyefazhan，jiangshiqiyexiangchunlankongtiaoyiyangzihuichangcheng，duozaodeduoyuanhuafazhanzehuimomieqiyedezhuanyerenzhisangshijinyibufazhandejihui。

weiyouzhuanzhumougexifenlingyu

，xixindamozhuanyerenzhibingqudedanpinlingxiandewengudiweihou，zaitongguowudaxietongdexiangguanduoyuanhuafazhanfangshicainengbuduanyingdezengchangxinji
，cainengfajiaodier、第三增長曲線，才有利於企業從單一的產品品牌向集團品牌轉型升級。