文：混沌學園
來源：混沌學園（ID：hundun-university）
這幾年，中國的線下餐飲行業遇到了不小的衝擊。不少大型連鎖品牌都出現了放緩、收緊，甚至關店的現象，比如海底撈2021年關店約300家，同年11月長沙奶茶之王茶顏悅色宣布在長沙關閉七八十家門店。
在此背景下，什麼樣的“勇者”敢在並且能在全國範圍內擴張？2020年誕生的蘭州牛肉麵連鎖品牌“陳香貴”從初創到連鎖，一路狂奔，開了237家門店，進駐了13個城市，並且得到了多輪資本的加持。為什麼遍地都是蘭州拉麵，陳香貴能在三年時間，成為一匹亮眼的黑馬？前段時間，我們邀請到混沌創新教練夏日老師來到視頻號直播間，分享了《一碗牛肉麵背後的大思考》。這個連陳香貴創始人薑軍都在自己聽且十分認可的案例拆解，在直播間有不斷詢問回放的，還有呼喚老師返場的，甚至還有想購買老師PPT的，總之，這個案例真正走進了觀看者的心中 。夏(xia)日(ri)老(lao)師(shi)不(bu)僅(jin)從(cong)底(di)層(ceng)梳(shu)理(li)了(le)陳(chen)香(xiang)貴(gui)蘭(lan)州(zhou)牛(niu)肉(rou)麵(mian)快(kuai)速(su)發(fa)展(zhan)的(de)秘(mi)密(mi)，同(tong)時(shi)對(dui)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)的(de)見(jian)解(jie)也(ye)高(gao)屋(wu)建(jian)瓴(ling)。相(xiang)信(xin)，如(ru)果(guo)你(ni)對(dui)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)，對(dui)連(lian)鎖(suo)店(dian)感(gan)興(xing)趣(qu)，定(ding)會(hui)從(cong)中(zhong)參(can)透(tou)一(yi)些(xie)實(shi)操(cao)性(xing)極(ji)強(qiang)的(de)規(gui)律(lv)。陳香貴是一家直營連鎖的蘭州牛肉麵品牌，成立於2020年7月。在短短2年的時間內，進駐了13個城市，開了237家門店。有趣的是，雖然經營的是蘭州牛肉麵，但陳香貴卻誕生在上海。目前，這家拉麵館有25—28種SKU，每2—3個月會有一次上新，品類覆蓋了牛肉麵以及烤串、豆皮等小吃，平均客單價約37元。
陳香貴處於簡快餐賽道，類似於肯德基、麥當勞。在簡快餐賽道中，中國大約有50萬(wan)家(jia)麵(mian)店(dian)，其(qi)中(zhong)蘭(lan)州(zhou)拉(la)麵(mian)就(jiu)占(zhan)據(ju)了(le)一(yi)半(ban)。傳(chuan)統(tong)的(de)蘭(lan)州(zhou)拉(la)麵(mian)絕(jue)大(da)多(duo)數(shu)都(dou)是(shi)開(kai)在(zai)路(lu)邊(bian)的(de)夫(fu)妻(qi)店(dian)，整(zheng)個(ge)賽(sai)道(dao)屬(shu)於(yu)有(you)品(pin)類(lei)無(wu)品(pin)牌(pai)的(de)狀(zhuang)態(tai)。目(mu)前(qian)這(zhe)一(yi)行(xing)業(ye)的(de)頭(tou)部(bu)玩(wan)家(jia)，有(you)新(xin)起(qi)的(de)馬(ma)記(ji)永(yong)、張拉拉等，也有時間相對久一點的和府撈麵。我一直在思考，為什麼中國沒有出現肯德基、麥當勞這樣具有世界影響力的品牌？基於這一思考，進行了一係列發問，挖掘陳香貴的成功經驗：1、工作10年創業12年，創始人薑軍為何會選擇進入拉麵賽道？2、陳香貴開店速度驚人得快，速度和質量是怎麼取舍的？3、成立不到2年，5次融資，資本的選擇邏輯是什麼？4、選址大多數都在商場、寫字樓，背後的邏輯是什麼？5、牛肉拉麵很難進行產品創新，陳香貴是如何脫穎而出的？6、免費續麵、超大碗、微信營銷……營銷策略背後的邏輯是什麼？7、拉麵賽道的主要競爭格局如何？陳香貴的競品有哪些？整個歐美餐飲連鎖率超過40%，肯德基、麥當勞作為歐美快餐的典型代表，標準化程度極高。而數據顯示，中國的餐飲連鎖率甚至低於10%，標準化程度很低。中國經曆了消費數量升級、消費質量升級、消費結構升級、消費品質升級、消費體驗升級以及消費綜合升級等一係列階段。其中有兩個連鎖階段值得關注，大規模複製的標準化行為產生了。第一個是90年代以後家電家具品類的連鎖階段，這個標準化難度低。第二個是自2017年以來餐飲、食材的連鎖階段。
過去供應鏈不完善、物流不發達導致餐飲行業標準化難度較高，現如今供應鏈、物流已成為基礎設施，餐飲連鎖化的難度就大大降低了。中國街邊美食開始了轟轟烈烈的連鎖化，如正新雞排、絕味鴨脖、楊國福麻辣燙等等，有的品牌已經進入萬店規模。餐飲行業單店模型的基礎邏輯由兩個非常重要的指標所決定。這一階段又有兩個關鍵的決定要素，即標準化程度決定的擴張速度和口味全國化程度決定的開店天花板。
薑(jiang)軍(jun)以(yi)前(qian)做(zuo)的(de)是(shi)酸(suan)菜(cai)魚(yu)品(pin)牌(pai)，疫(yi)情(qing)期(qi)間(jian)，他(ta)感(gan)覺(jiao)隔(ge)壁(bi)拉(la)麵(mian)店(dian)比(bi)自(zi)己(ji)的(de)生(sheng)意(yi)好(hao)得(de)多(duo)。於(yu)是(shi)他(ta)就(jiu)開(kai)始(shi)反(fan)思(si)這(zhe)背(bei)後(hou)的(de)原(yuan)因(yin)。酸(suan)菜(cai)魚(yu)這(zhe)一(yi)品(pin)類(lei)剛(gang)需(xu)屬(shu)性(xing)、上癮屬性都很弱，口味全國化程度中等，隻有標準化程度可以做得比較好。而拉麵品類剛需屬性、標準化、口味全國化這三個屬性都較強。怎麼判斷出來的呢？首先，全國50萬家麵館，超50%是蘭州拉麵，根據行業報告的數據顯示，26.8%的中國消費者每天都吃麵，42.1%的中國消費者2—3天吃一次麵。其次，目前絕大多數門店為夫妻店，標準化程度低，有極大的提升空間。再者，拉麵館在全國所有省份分布較為均衡，口味全國化，市場不需要額外教育。
目前比較流行的餐飲消費的定位邏輯是品牌名+品類名，比如陳香貴就是一個品牌名，蘭州牛肉麵就是一個品類名，用這種方式會比較容易進入消費者心智，類似的餐飲品牌還有很多。品牌名，是消費者跟品牌的第一接觸點。如果用創始人的名字來命名會給人很強的正宗感，如王老吉、鍾薛高、葉茂中、馬記永等；陳香貴聽起來也是一個名字，給人不明覺厲的正宗感。品類名，消費者心智中最多隻能記住3個品牌。蘭州一直都是牛肉麵正宗的代名詞，因此搶占蘭州牛肉麵這五個字，就直接搶占了品類製高點。我們在街邊看到的這些所謂的蘭州拉麵，大多數都不是蘭州人開的正宗的蘭州牛肉麵，而是遵循著“吃飽”的快餐邏輯的產物，是低價、肉少、麵多的店。真正的蘭州牛肉麵是深受蘭州餐飲文化的浸潤的。在純正的蘭州餐飲文化滋養下，陳香貴要把一碗“牛骨清湯牛肉麵”做到極致。這(zhe)樣(yang)一(yi)碗(wan)麵(mian)有(you)五(wu)個(ge)標(biao)準(zhun)，叫(jiao)做(zuo)一(yi)清(qing)，二(er)白(bai)，三(san)紅(hong)，四(si)綠(lv)，五(wu)黃(huang)。一(yi)清(qing)，是(shi)指(zhi)湯(tang)清(qing)，因(yin)為(wei)湯(tang)跟(gen)麵(mian)是(shi)分(fen)開(kai)煮(zhu)的(de)，所(suo)以(yi)湯(tang)特(te)別(bie)清(qing)。二(er)白(bai)，是(shi)指(zhi)蘿(luo)卜(bu)，蘿(luo)卜(bu)可(ke)以(yi)去(qu)除(chu)肉(rou)的(de)膻(shan)味(wei)。三(san)紅(hong)，是(shi)指(zhi)辣(la)子(zi)，現(xian)熬(ao)的(de)辣(la)椒(jiao)油(you)，不(bu)是(shi)很(hen)辣(la)，但(dan)特(te)別(bie)鮮(xian)。四(si)綠(lv)，是(shi)指(zhi)香(xiang)菜(cai)和(he)蒜(suan)苗(miao)，都(dou)是(shi)當(dang)天(tian)淩(ling)晨(chen)新(xin)鮮(xian)采(cai)購(gou)的(de)，特(te)別(bie)綠(lv)。五(wu)黃(huang)，是(shi)指(zhi)麵(mian)條(tiao)，現(xian)場(chang)拉(la)麵(mian)，有(you)八(ba)種(zhong)粗(cu)細(xi)可(ke)供(gong)選(xuan)擇(ze)。一(yi)般(ban)的(de)拉(la)麵(mian)館(guan)是(shi)拉(la)不(bu)出(chu)毛(mao)細(xi)的(de)，通(tong)過(guo)拉(la)麵(mian)的(de)粗(cu)細(xi)，就(jiu)能(neng)知(zhi)道(dao)其(qi)正(zheng)宗(zong)與(yu)否(fou)。gongyehuayijingkeyibamiantiaozuochengbiaozhunhuachanpin，danchenxiangguijianchixianchanglamian。dabufenlamianshifudoushiconglanzhouqingguolaide，wanzhengbaoliulelanzhoudangdidelamianshoufa。zheduiguimohuakaidianeryan，shigengnandeyitiaolu，danzheshiduilanzhoulamianwenhuadechuancheng。味(wei)千(qian)拉(la)麵(mian)進(jin)入(ru)一(yi)個(ge)城(cheng)市(shi)時(shi)，會(hui)建(jian)立(li)一(yi)個(ge)中(zhong)心(xin)廚(chu)房(fang)，中(zhong)心(xin)廚(chu)房(fang)負(fu)責(ze)為(wei)當(dang)地(di)門(men)店(dian)提(ti)供(gong)產(chan)品(pin)，提(ti)前(qian)按(an)比(bi)例(li)稱(cheng)量(liang)和(he)包(bao)裝(zhuang)好(hao)拉(la)麵(mian)及(ji)調(tiao)料(liao)，門(men)店(dian)不(bu)需(xu)要(yao)和(he)麵(mian)、擀麵、切麵，隻需要進行簡單的再加工，既提高了出餐速度，又保證了如一的品質。在味千拉麵的工業化作業之下，煮麵的整個過程隻需要3分鍾。陳(chen)香(xiang)貴(gui)非(fei)常(chang)清(qing)楚(chu)地(di)知(zhi)道(dao)拉(la)麵(mian)師(shi)傅(fu)的(de)手(shou)藝(yi)決(jue)定(ding)了(le)麵(mian)條(tiao)口(kou)感(gan)的(de)優(you)劣(lie)，因(yin)此(ci)為(wei)了(le)做(zuo)好(hao)拉(la)麵(mian)這(zhe)件(jian)事(shi)情(qing)，成(cheng)立(li)了(le)專(zhuan)門(men)的(de)教(jiao)育(yu)培(pei)訓(xun)中(zhong)心(xin)，從(cong)最(zui)初(chu)的(de)挖(wa)和(he)搶(qiang)拉(la)麵(mian)師(shi)傅(fu)這(zhe)種(zhong)惡(e)性(xing)循(xun)環(huan)中(zhong)跳(tiao)脫(tuo)出(chu)來(lai)，開(kai)始(shi)自(zi)己(ji)培(pei)養(yang)專(zhuan)業(ye)人(ren)才(cai)。除了拉麵，牛肉選取、熬湯工藝也都進行了極致標準化。陳香貴製定了完整嚴苛的製麵製肉的工藝，在食材配方上，他們的麵粉、辣子、煮肉熬湯調料等都從蘭州當地空運，在製作過程上，對於時間、溫度、重量等都做了非常嚴格的界定。dangshihenduoshifubulijieweishenmezhemezuo，youdichuxinli，chenxiangguihaigeishifuzuolehenduogongzuo。meitizaicaifangchenxiangguichuangshirenjiangjunshi，tazengshuoguozheyangyiduanhua：“為什麼我們做不成麥當勞、肯德基，最主要原因就是第一缺少專業人才，第二缺少優秀的管理模式，缺少流程和標準。要把品類做大做強，關鍵還是要有標準化的流程，在全國各地每家店吃的每一碗麵都是同樣的味道，同樣的服務。”什麼是一、擊穿什麼、迭代和反饋是一思維的四個關鍵要素。在考慮清楚什麼是一以及擊穿什麼之後，就可以進而思考能否構成一個迭代反饋的飛輪。在陳香貴的案例中，他們做了兩層擊穿。
第一層擊穿就是以蘭州餐飲文化為依托，在單品、氛圍、營銷、投資等方麵不斷創新，做好那一碗牛骨青湯牛肉麵，贏得消費者。陳香貴在產品創新方麵下了很大功夫，出品了大量具有西北特色的單品，如鋼釺羊肉串、肉夾饃、雞蛋牛奶醪糟、西北涼皮、洋芋片、醬牛肉、手抓羊肉等等，都很好地繼承了當地的這些文化。在特色單品打爆之後，陳香貴又將它們放進不同的套餐之中，進行組合創新。陳香貴的單品運營邏輯很簡單，就是以好吃、超值、快、穩定這四項作為每個單品的基本原則。
從需求視角來看，好吃是一個功能需求，而超值是一個情感需求。走進一家麵館，好吃是顧客最基本的要求，而通過服務、營銷手段讓顧客感到超值才能滿足其情感上的期待。從供給視角來看，快和穩定是可規模化地解決這些需求的標準。顧客來體驗美食和服務，是不願意進行長時間等待的；同時一些季節性的食物供應也是難以規模化的。陳香貴整個門店設計都充斥著蘭州元素。不管是牆上寫的“夢回蘭州”、“地道蘭州味，飄香兩百年”的標語，還是店裏播放的西北音樂，都緊扣著蘭州這一主題。音(yin)樂(le)的(de)選(xuan)擇(ze)上(shang)陳(chen)香(xiang)貴(gui)也(ye)很(hen)有(you)講(jiang)究(jiu)。中(zhong)午(wu)來(lai)吃(chi)飯(fan)的(de)大(da)多(duo)是(shi)想(xiang)要(yao)快(kuai)速(su)解(jie)決(jue)午(wu)飯(fan)問(wen)題(ti)的(de)白(bai)領(ling)，所(suo)以(yi)他(ta)們(men)就(jiu)播(bo)放(fang)一(yi)些(xie)節(jie)奏(zou)相(xiang)對(dui)較(jiao)快(kuai)的(de)音(yin)樂(le)以(yi)提(ti)高(gao)翻(fan)台(tai)率(lv)。而(er)晚(wan)上(shang)人(ren)們(men)大(da)多(duo)是(shi)以(yi)家(jia)庭(ting)為(wei)單(dan)位(wei)逛(guang)商(shang)場(chang)，整(zheng)個(ge)狀(zhuang)態(tai)都(dou)比(bi)較(jiao)鬆(song)弛(chi)，他(ta)們(men)就(jiu)選(xuan)擇(ze)播(bo)放(fang)相(xiang)對(dui)舒(shu)緩(huan)的(de)音(yin)樂(le)。Z世代是現在各個商家不得不重視的一群人。因此陳香貴在營銷層麵做了大量創新，以精準打擊到這一需求人群。陳香貴發起了一個名叫“超級牛大碗的免單挑戰”，如果顧客可以在30分鍾內吃完巨大的一碗麵就免單。一方麵，90%的人可能都會因為這一碗麵發個朋友圈；另一方麵，有人在進行這樣的挑戰時，也會吸引很多人圍觀。這兩個方式都可以為陳香貴帶來大量流量。陳香貴還打造了一個人格化的IP形象叫阿貴。有時候你吃一碗麵吃的過程當中，過來了一頭牛，還要跟你一起來吃就特別好玩，你一定會去發朋友圈。一個好的產品，就是讓用戶忍不住發朋友圈，所以如果你做的是一個產品，顧客發朋友圈的比例就能大概判斷你產品的好壞。陳香貴還進行了很多投資。其中最典型的就是蘭州當地的一個飲料品牌叫“放哈”甜醅子奶茶。蘭州有句當地話說，“吃牛大，喝放哈”，就是說吃一碗牛肉麵，一定要配一杯蘭州當地的飲料。這也是薑軍在整個營銷邏輯裏，一個體現蘭州當地文化的非常重要的決策。
從擊穿單點，到擊穿一條線、一個麵、一個體。因此除了做好一碗牛骨清湯牛肉麵之外，陳香貴圍繞這碗麵進行了爆品、環境、營銷、投資等多個維度的創新，擊穿了第二層，即蘭州餐飲文化。陳香貴官網展示出自己的使命、願景和價值觀。他們以用一碗匠心好麵去款待全世界為使命，以成為中國蘭州牛肉麵第一品牌為願景，以客戶第一、安全至上、勤奮務實、空懷學習、追求卓越為價值觀。那麼所謂的使命、願景、價值觀和價值主張到底有什麼區別？在這裏可以用企業文化矩陣為大家做個區分。這個企業文化矩陣由四個指標構成，上限即未來的我，下限即今天的我，對外即我的客戶，對內即我們自己。而使命、願景、價值觀和價值主張則分屬這個矩陣的四個不同的象限。
對(dui)內(nei)而(er)言(yan)，價(jia)值(zhi)觀(guan)決(jue)定(ding)了(le)一(yi)路(lu)走(zou)來(lai)現(xian)在(zai)我(wo)們(men)在(zai)哪(na)兒(er)的(de)，而(er)願(yuan)景(jing)則(ze)決(jue)定(ding)了(le)繼(ji)續(xu)前(qian)行(xing)未(wei)來(lai)我(wo)們(men)要(yao)去(qu)哪(na)。對(dui)外(wai)而(er)言(yan)，價(jia)值(zhi)主(zhu)張(zhang)是(shi)指(zhi)產(chan)品(pin)層(ceng)麵(mian)能(neng)為(wei)客(ke)戶(hu)提(ti)供(gong)的(de)價(jia)值(zhi)，而(er)使(shi)命(ming)是(shi)指(zhi)企(qi)業(ye)層(ceng)麵(mian)希(xi)望(wang)為(wei)客(ke)戶(hu)提(ti)供(gong)的(de)價(jia)值(zhi)。價值主張是第一層，當價值主張被一層一層擊穿之後，就到了使命層麵。
作zuo為wei一yi個ge小xiao規gui模mo的de初chu創chuang企qi業ye，必bi須xu要yao想xiang清qing楚chu你ni的de價jia值zhi主zhu張zhang是shi什shen麼me，你ni的de客ke戶hu群qun體ti畫hua像xiang是shi什shen麼me樣yang的de，你ni要yao為wei他ta們men提ti供gong什shen麼me樣yang的de差cha異yi化hua價jia值zhi。以好吃、超值、快、穩(wen)定(ding)作(zuo)為(wei)四(si)項(xiang)基(ji)本(ben)原(yuan)則(ze)的(de)陳(chen)香(xiang)貴(gui)，最(zui)初(chu)的(de)目(mu)標(biao)是(shi)做(zuo)好(hao)那(na)一(yi)碗(wan)牛(niu)骨(gu)清(qing)湯(tang)牛(niu)肉(rou)麵(mian)，現(xian)在(zai)他(ta)們(men)再(zai)把(ba)弘(hong)揚(yang)餐(can)飲(yin)文(wen)化(hua)作(zuo)為(wei)新(xin)的(de)擊(ji)穿(chuan)點(dian)，以(yi)達(da)到(dao)用(yong)一(yi)碗(wan)匠(jiang)心(xin)好(hao)麵(mian)款(kuan)待(dai)全(quan)世(shi)界(jie)的(de)長(chang)遠(yuan)使(shi)命(ming)。ruhepanduanzijishijiazhizhuzhangshifounenggoudedaogukederenkene？dabufencanyinqiyedoujiangyonghukoubeizuoweizhengfankuizhibiao，zheshikehujieshoudaogonggeiduandejiazhichuandizhihouzuochudeyigekelianghuadefankui。chenxiangguijiushifenzhuzhongtamenzaidazhongdianpingshangdewuxinghaopinlv，guanzhuyonghuduiqikouwei、環境、服務等的評價。經過一係列營銷、投資、創新從而達成使命之後，企業一定會積累很多能力，其中最重要的就是其標準化的能力。在廚房後，陳香貴高品質的產品體現的是其工業的標準化程度。在廚房前，人才的服務水平體現的是服務業的標準化程度。除(chu)此(ci)之(zhi)外(wai)，再(zai)往(wang)前(qian)產(chan)業(ye)鏈(lian)可(ke)以(yi)延(yan)伸(shen)到(dao)餐(can)廳(ting)外(wai)，規(gui)模(mo)化(hua)的(de)原(yuan)材(cai)料(liao)體(ti)現(xian)了(le)農(nong)業(ye)的(de)標(biao)準(zhun)化(hua)程(cheng)度(du)。再(zai)往(wang)後(hou)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)也(ye)不(bu)可(ke)避(bi)免(mian)地(di)要(yao)進(jin)行(xing)數(shu)字(zi)化(hua)的(de)升(sheng)級(ji)，體(ti)係(xi)化(hua)的(de)支(zhi)撐(cheng)體(ti)現(xian)了(le)信(xin)息(xi)業(ye)的(de)標(biao)準(zhun)化(hua)程(cheng)度(du)。標準化程度是企業的核心壁壘，也是低成本結構的前提。
第一層，陳香貴的“一”是一碗牛骨清湯牛肉麵，在好吃、超值、快、穩定這些原則的基礎上進行了一係列創新，第二層的“一”變bian成cheng了le蘭lan州zhou餐can飲yin文wen化hua，以yi此ci作zuo為wei擊ji穿chuan點dian，尋xun找zhao市shi場chang上shang的de用yong戶hu口kou碑bei作zuo為wei正zheng反fan饋kui指zhi標biao，最zui後hou再zai用yong標biao準zhun化hua程cheng度du帶dai來lai的de低di成cheng本ben結jie構gou，作zuo為wei其qi核he心xin能neng力li。
第一個飛輪是戰略層麵的，首先找到一個可以落地的產品/服fu務wu作zuo為wei單dan點dian來lai擊ji穿chuan，這zhe其qi中zhong要yao進jin行xing舍she九jiu取qu一yi，然ran後hou用yong在zai市shi場chang上shang收shou獲huo到dao的de正zheng反fan饋kui來lai進jin行xing驗yan證zheng，它ta是shi否fou能neng支zhi撐cheng起qi自zi己ji的de價jia值zhi主zhu張zhang，戰zhan略lve支zhi點dian是shi否fou穩wen固gu，最zui後hou執zhi行xing整zheng個ge閉bi環huan的de過guo程cheng中zhong，用yong累lei積ji起qi來lai的de核he心xin能neng力li，做zuo第di二er次ci擊ji穿chuan。第二個飛輪是來自使命層麵的，當前麵的那個單點被擊穿之後，又形成了更大的單點，而那個更大的單點可以幫助他去更好的達成他的使命。
混沌有一個“四層樓”的(de)概(gai)念(nian)。一(yi)樓(lou)是(shi)感(gan)性(xing)思(si)維(wei)，是(shi)指(zhi)歸(gui)納(na)法(fa)這(zhe)一(yi)經(jing)驗(yan)模(mo)型(xing)。二(er)樓(lou)是(shi)理(li)性(xing)思(si)維(wei)，是(shi)指(zhi)演(yan)繹(yi)法(fa)這(zhe)一(yi)思(si)維(wei)模(mo)型(xing)。三(san)樓(lou)是(shi)哲(zhe)科(ke)思(si)維(wei)，是(shi)指(zhi)第(di)一(yi)性(xing)原(yuan)理(li)這(zhe)一(yi)基(ji)礎(chu)理(li)論(lun)。四(si)樓(lou)是(shi)覺(jiao)性(xing)意(yi)識(shi)，是(shi)指(zhi)理(li)念(nian)世(shi)界(jie)這(zhe)一(yi)覺(jiao)性(xing)網(wang)絡(luo)。
當二樓的價值主張與三樓的基礎原理、四樓的使命召喚是合一的時候，商業實踐這件事情就變得較為可靠。以下是完整的“一思維“結構圖。
人們把當下這個時代稱做VUCA時代。Volatility，易變性；Uncertainty，不確定性；Complexity，複雜性；Ambiguity，模糊性。VUCA時代是世界不因我而變的情形，比如中美貿易戰、新冠病毒疫情等事件。於是一個描述由VUCA時代導致的狀態的新概念產生了，叫BANI。Brittle，脆弱的；Anxious，焦慮的；Nonlinear，非線性的；Incomprehensible，不可知的。在這樣高速運轉且毫無確定性可言的世界裏，個體深深地感受到了命運的不可控性。陳香貴的兩年，是與疫情打遊擊戰的兩年。創始人薑軍說，疫情期間開店就像打地鼠。2022至今，沒有一個城市的門店完整經營滿一個月。那麼陳香貴是如何在這種不確定性當中，努力尋找確定性的呢？餐飲行業有一個營收模型，即營業利潤=單店收入×門店數量-門店成本-管理費用。而單店收入又可以拆解為客單價×客流量×轉化率×複購率。
陳香貴有大量門店開在上海，而2022年初上海疫情十分嚴重。在疫情期間，與轉化率掛鉤的有效營業時間為0，這就意味著單店收入也變為0，而門店成本和管理費用仍然存在，所以營業利潤一定是負的。薑軍非常聰明，他在疫情封控第一天就想出了一個新的算法，即單店收入=保供物資套餐×小區成團量×轉介紹/複購率。
因為每人每天吃飯這件事是不會和停止的，所以物資是不確定環境中的確定性需求。在做保供套餐這件事時，一方麵陳香貴要拿到保供資質，另一方麵要確保物資品質的穩定，為此薑軍立馬成立了“陳香貴優選”。而(er)小(xiao)區(qu)成(cheng)團(tuan)量(liang)決(jue)定(ding)了(le)保(bao)供(gong)套(tao)餐(can)的(de)銷(xiao)售(shou)量(liang)，主(zhu)要(yao)要(yao)提(ti)高(gao)團(tuan)長(chang)的(de)數(shu)量(liang)和(he)能(neng)力(li)。隻(zhi)要(yao)是(shi)社(she)區(qu)的(de)業(ye)主(zhu)就(jiu)可(ke)以(yi)成(cheng)為(wei)團(tuan)長(chang)，陳(chen)香(xiang)貴(gui)也(ye)為(wei)他(ta)們(men)提(ti)供(gong)線(xian)上(shang)的(de)培(pei)訓(xun)，提(ti)高(gao)他(ta)們(men)的(de)開(kai)團(tuan)能(neng)力(li)。為了促進轉介紹、提高複購率，陳香貴為居民提供了很多超預期的體驗，一是在基礎的套餐裏贈送一些蔥薑蒜，二是物資有任何問題，比如蔬菜壞了、雞蛋碎了，都支持全額退。這些舉措都為陳香貴帶來了很好的口碑。可以看到陳香貴在疫情期間的成績是非常驚人的。它第一批申請成為保供單位，封控的第二天就拿到了保供資質；迅速創立“陳香貴優選”，提供基礎民生保供物資；全員參與“社區團購”，鼓勵大家成為小區誌願者；工作日每天早上10點、下午2點開展培訓會，推動全員認知升級；設立20多個小記者站，報道疫情期間的感人故事；最後陳香貴在上海的十家門店日營業額創了新高，其中一家店破了全國門店的曆史記錄。
創始人薑軍說：“疫情期間雖然沒有賺到錢，但要讓員工更值錢。哪怕一天隻有幾百塊，也要讓員工覺得有希望。”麵(mian)對(dui)疫(yi)情(qing)，傳(chuan)統(tong)企(qi)業(ye)大(da)多(duo)選(xuan)擇(ze)等(deng)待(dai)疫(yi)情(qing)過(guo)去(qu)，外(wai)對(dui)停(ting)業(ye)，對(dui)內(nei)減(jian)薪(xin)或(huo)裁(cai)員(yuan)。而(er)陳(chen)香(xiang)貴(gui)認(ren)識(shi)到(dao)盡(jin)管(guan)疫(yi)情(qing)充(chong)滿(man)了(le)不(bu)確(que)定(ding)性(xing)，但(dan)是(shi)企(qi)業(ye)發(fa)展(zhan)的(de)核(he)心(xin)能(neng)力(li)是(shi)確(que)定(ding)的(de)。
於是它選擇在疫情期間進行核心能力的沉澱，對外推出保供團購，對內進行認知升級。薑(jiang)軍(jun)說(shuo)，在(zai)這(zhe)段(duan)時(shi)間(jian)裏(li)，他(ta)把(ba)過(guo)去(qu)快(kuai)速(su)開(kai)店(dian)所(suo)落(luo)下(xia)的(de)課(ke)全(quan)部(bu)補(bu)上(shang)了(le)，同(tong)時(shi)把(ba)員(yuan)工(gong)的(de)能(neng)力(li)全(quan)部(bu)拉(la)齊(qi)了(le)。陳(chen)香(xiang)貴(gui)就(jiu)用(yong)這(zhe)樣(yang)反(fan)共(gong)識(shi)的(de)操(cao)作(zuo)取(qu)得(de)了(le)很(hen)好(hao)的(de)成(cheng)績(ji)。對此，薑軍說：“未來的企業都是手機行業，產品、運營、組織，每個人都要變，每年都要有大變。”在行業/rencaiguanxijuzhenzhong，keyikandaochuantongdejiebiancanyindianshuyuxingyebianhuaman，rencaimidudi，erjinrucanyinliansuoshidai，xingyezhongbianhuakaishijiaju，erdaolexincanyinliansuoshidai，xingyebianhuakuai，duirencaidemiduyaoqiuyebiandegaole。
薑軍認為組織是戰略的承接，需要對產品極致追求，對人才極度尊重，因為人才是從戰鬥當中打出來的。dangweijilailinshi，dajiayaolimasikaoyingduicuoshi，bingzaizhandouzhongbuduantigaohepeiyangzuzhideningjulihezhandouli，yongyichangyouyichangdeshengzhangxingchengqiyewenhua，yitigaotuanduiliuzhilv。zhejiushizuzhijinhuadefeilun。
薑軍是一個很有底層思考的80後餐飲行業老兵。他19歲時，進入德克士，深得西式快餐管理精髓。2010年開始創業，做過川菜、海鮮自助、酸菜魚等很多品類。“號外小魚”這個酸菜魚品牌一度開到18家門店，在上海頗有名氣。2020年3月，薑軍在疫情期間將原有的酸菜魚門店翻新成了蘭州牛肉麵店，7月正式翻牌為“陳香貴”。他說，競爭其實是兩件事。整個行業裏有競也有爭。所謂的“競”，是一個價值共贏的無限遊戲。而所謂的“爭”，是一個零和博弈的有限遊戲。市場上大部分人都是在“爭”，默(mo)認(ren)自(zi)己(ji)參(can)與(yu)的(de)是(shi)一(yi)個(ge)有(you)限(xian)遊(you)戲(xi)，你(ni)拿(na)走(zou)一(yi)個(ge)客(ke)戶(hu)，我(wo)就(jiu)失(shi)去(qu)了(le)。但(dan)他(ta)覺(jiao)得(de)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)，尤(you)其(qi)是(shi)這(zhe)個(ge)新(xin)賽(sai)道(dao)很(hen)不(bu)一(yi)樣(yang)，這(zhe)應(ying)當(dang)是(shi)一(yi)個(ge)無(wu)限(xian)遊(you)戲(xi)。張拉拉和馬記永是陳香貴兩個比較大的對手。這三個頭部品牌的創始人都是80後，最初隻有薑軍是做餐飲的，張拉拉的創始人原來是摔跤運動員，馬記永的創始人原來是做廚具銷售的。danzhesangechuangshirenduizijisuochuxingyederenzhidoufeichangshen，zhanglaladechuangshirenyehuitandaodiyixingyuanli，majiyongdechuangshirenyejiangjiujinghezhengdeluojiguanxi。butongbeijingderenzaizhegexingyedecanyujingyanyouhenqiangdejiejianjiazhi。薑軍認為，體量2萬家的蘭州牛肉麵，出三五個頭部連鎖品牌都很正常。因為拉麵是韓日、歐美都有的品類，天花板足夠高，夢想也足夠大。同時，“現階段我覺得陳香貴用‘夢回蘭州’這(zhe)樣(yang)的(de)標(biao)簽(qian)作(zuo)為(wei)切(qie)入(ru)餐(can)飲(yin)市(shi)場(chang)是(shi)很(hen)鋒(feng)利(li)的(de)一(yi)個(ge)工(gong)具(ju)。但(dan)是(shi)長(chang)遠(yuan)來(lai)看(kan)，陳(chen)香(xiang)貴(gui)未(wei)來(lai)整(zheng)個(ge)產(chan)品(pin)線(xian)還(hai)是(shi)要(yao)更(geng)加(jia)多(duo)元(yuan)，更(geng)有(you)包(bao)容(rong)度(du)，更(geng)本(ben)地(di)化(hua)。比(bi)如(ru)在(zai)北(bei)京(jing)是(shi)不(bu)是(shi)可(ke)以(yi)推(tui)出(chu)炸(zha)醬(jiang)麵(mian)，武(wu)漢(han)推(tui)出(chu)熱(re)幹(gan)麵(mian)，新(xin)疆(jiang)推(tui)出(chu)炒(chao)肉(rou)片(pian)，河(he)南(nan)推(tui)出(chu)燴(hui)麵(mian)，重(zhong)慶(qing)推(tui)出(chu)小(xiao)麵(mian)等(deng)等(deng)。未(wei)來(lai)我(wo)們(men)會(hui)隨(sui)著(zhe)品(pin)牌(pai)的(de)不(bu)同(tong)市(shi)場(chang)階(jie)段(duan)去(qu)逐(zhu)步(bu)淡(dan)化(hua)‘正宗蘭州’的標簽。”“用一碗匠心好麵款待全世界”。蘭州餐飲文化隻是一個起點，而弘揚中華餐飲文化才是陳香貴一思維最底層的使命。
戰略其實很簡單，就是做什麼和不做什麼的學問。我們可以從橫向、縱向兩個維度來思考陳香貴未來的發展機遇。conghengxiangshanglaikan，muqianchenxiangguiyouliangbaiduojiamendian，zhuyaojizhongyuyierxianchengshi。weilaichenxiangguiyidinghuichaozheduodianliansuodefangxiangjixufazhan，manmanxiachendaosansixianchengshi，dengdaofazhandaowandianguimoshi，jiukeyikaolvpinpaichuhaile。在這個方向，既有“機”也有“危”。“機”是陳香貴有可能成為中國版的肯德基。而“危”就是陳香貴雖然有能力下沉到三四線去，但還需要多建立一些價格帶，以及在菜單方麵進行調整，努力貼近當地的消費水平。
這樣的改變背後是對產業鏈革新的進一步要求，要把所有的環節打通以求帶來更低的成本結構。從縱向來看，除了做餐飲企業，陳香貴還可以做供應鏈、餐飲投資以及餐飲谘詢，就是對自己企業能力的一種輸出。在這個方向的“機”是陳香貴有可能成為餐飲界的麥肯錫，而“危”我個人認為則是資本和餐飲行業是天然有矛盾的。
有(you)一(yi)個(ge)叫(jiao)王(wang)東(dong)明(ming)的(de)餐(can)飲(yin)連(lian)鎖(suo)顧(gu)問(wen)曾(zeng)說(shuo)，從(cong)曆(li)史(shi)來(lai)看(kan)，資(zi)本(ben)湧(yong)入(ru)會(hui)推(tui)動(dong)行(xing)業(ye)加(jia)速(su)發(fa)展(zhan)，但(dan)資(zi)本(ben)終(zhong)究(jiu)隻(zhi)是(shi)工(gong)具(ju)，如(ru)果(guo)運(yun)用(yong)不(bu)當(dang)就(jiu)會(hui)產(chan)生(sheng)泡(pao)沫(mo)。資(zi)本(ben)要(yao)快(kuai)，餐(can)飲(yin)要(yao)穩(wen)，初(chu)衷(zhong)不(bu)一(yi)致(zhi)就(jiu)容(rong)易(yi)出(chu)現(xian)翻(fan)車(che)事(shi)故(gu)。因此，在當下對陳香貴而言，最重要的還是做好那一碗牛肉麵，做好對蘭州文化的傳承，在此基礎之上，再談及它更遙遠的未來。無論是成為中國版的肯德基，還是成為餐飲界的麥肯錫，都不會影響它實現“全球的中國餐飲品牌”這一目標。
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