文：十裏
來源：靈獸（ID：lingshouke）
叮咚買菜又退一城。
叮咚買菜不僅在進入廈門的兩個月內完成了7億美元的D輪融資和3.3億美元D+輪融資，還在全國多地投資建設種植和養殖基地，在商品方麵，為了更好的“迎合”當地消費者的消費偏好，並大肆養殖、引入了多種水產。
然而，這一切並沒能完全“虜獲”廈門消費者。
此次倉促撤離廈門，最直接的原因，自然是叮咚買菜的訂單量本身不足以支撐當地的運營，才出此“下策”。在廈門地區，生鮮行業群雄逐鹿，大部分被夏商生鮮超市、樸樸超市和永輝生活占領，元初到家、美團優選等，也有相關業務布局。
叮咚買菜想要從這樣成熟的市場分羹，本就存在巨大的挑戰和風險。
erzaigegeshejiaomeitipingtaiyeyoubushaoxiaofeizhetucao，dingdongmaicaidepinzhihejiageburudangdishangchaohelingshouyetai。rujinchechushamenyeyiweizhe，dingdongmaicaiwufazaidangdixingchengyigechayihuadeqiangxiaofeijiyidian，yemeiyouxingchengzijidehexinjingzhengli。
截至目前，叮咚買菜App上可正常下單的城市還剩27個，較2021年9月頂峰時期減少了10個，其中18個屬於長三角，占比高達66.7%。至於前置倉的數量如今也是個迷，自2021年第四季度起不再公布。不過，當季新增幅度確實下降明顯，僅為上一季的十分之一左右。
《靈獸》在此前的文章解析到，叮咚買菜選擇全國性戰略收縮，在縮減成本的同時，更精細化運營核心區域市場。
zhexiechelidechengshi，yecongcemianyinzhengqianzhicangdeteshushuxing，kenenggengshiyingyixianchengshi，erersanxianchengshinaizhidixianchengshiyonghudexiaofeixiguandepeiyang，gengduohaishikaobutie，qiehuokechengbenjiaogao。
過(guo)去(qu)，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)有(you)雄(xiong)厚(hou)資(zi)本(ben)的(de)支(zhi)持(chi)，一(yi)路(lu)狂(kuang)奔(ben)。從(cong)目(mu)前(qian)的(de)形(xing)勢(shi)來(lai)看(kan)，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)在(zai)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)上(shang)的(de)融(rong)資(zi)難(nan)度(du)加(jia)大(da)，不(bu)得(de)不(bu)增(zeng)強(qiang)自(zi)己(ji)的(de)造(zao)血(xue)功(gong)能(neng)。
“砍除”難盈利的城市，盡快完成自身造血，實現自負盈虧，一味地追求擴張區域和經營規模，無論是對企業還是資本，意義都沒有那麼大。
叮咚買菜創始人梁昌霖也預知到這一點。去年8月，他曾對業務做出了新的判斷和調整，戰略會上表示將“規模優先，兼顧效率”調整為 “效率優先，兼顧規模”。
從實際運營中，不難看出叮咚買菜已無需考慮兼顧規模，追求盈利，活下來才是最重要的事情。
在叮咚買菜將戰略大方向調整後，也釋放了盈利的信號。
財報顯示，今年第二季度，公司實現營收66.34億元，同比增長42.79%；淨虧損3450萬元，同比收窄98.22%；非美國通用會計準則下首次轉虧為盈，淨利潤達2060萬元。
尤其是叮咚大本營所在的長三角地區，繼2021年12月上海整體盈利後，今年上半年整個長三角實現了盈利，正向經營利潤達3.7%。梁昌霖甚至在二季度財報會上表示，公司有信心在今年期末實現全麵盈利。
針對上海地區的盈利，梁昌霖曾解釋，上海地區平均客單價超過66元，每個前置倉在經營一年後，日訂單能達到1000單，在刨去履單成本後，每單的營業利潤預計能超過3%。隨(sui)著(zhe)商(shang)品(pin)力(li)的(de)提(ti)升(sheng)，客(ke)單(dan)價(jia)會(hui)進(jin)一(yi)步(bu)提(ti)升(sheng)，用(yong)戶(hu)複(fu)購(gou)率(lv)增(zeng)長(chang)及(ji)訂(ding)單(dan)密(mi)度(du)也(ye)會(hui)加(jia)大(da)，從(cong)而(er)分(fen)揀(jian)中(zhong)心(xin)前(qian)置(zhi)倉(cang)的(de)固(gu)定(ding)費(fei)用(yong)會(hui)被(bei)繼(ji)續(xu)攤(tan)薄(bo)，履(lv)單(dan)效(xiao)率(lv)更(geng)大(da)提(ti)升(sheng)。
這的確是非常理想的發展路徑，但前置倉業態想要盈利並沒那麼容易。
前(qian)置(zhi)倉(cang)模(mo)型(xing)比(bi)商(shang)超(chao)的(de)核(he)心(xin)優(you)勢(shi)在(zai)於(yu)能(neng)深(shen)入(ru)到(dao)社(she)區(qu)末(mo)端(duan)，並(bing)送(song)貨(huo)到(dao)家(jia)。但(dan)同(tong)時(shi)也(ye)會(hui)受(shou)到(dao)有(you)限(xian)倉(cang)位(wei)而(er)導(dao)致(zhi)有(you)限(xian)的(de)商(shang)品(pin)類(lei)目(mu)和(he)數(shu)量(liang)，商(shang)品(pin)儲(chu)存(cun)也(ye)會(hui)有(you)一(yi)定(ding)的(de)損(sun)耗(hao)。
盡管叮咚買菜用“會員滿減”的營銷方式，試圖拉高客單價，但也會影響複購率。更為關鍵的是，前置倉定位的年輕消費群體，在購買生鮮品類上，是否有66元/天的開銷在前置倉業態上？目前，大部分連鎖社區生鮮店、超市等基本都有送貨到家服務。此外，還有美團賣菜等競爭對手虎視眈眈。
由於上海的消費力強，人口密度又比較大、集中，能滿足前置倉模式的要求，但其它城市恐怕並沒有如此大量的生鮮“即時”消費需求。所以，在全國區域，叮咚買菜平均客單價在60元左右，綜合履約費用率為33%。
而叮咚買菜的盈利計算方式也曾被業內質疑。實際上，從前置倉出貨的每筆訂單，物流成本即便是拋開倉儲成本，也會有必須存在“包裝材料、人工工資、配送”等幾項成本，但叮咚買菜所謂的盈利計算方式，並未將物流加工成本核算在內。
即便叮咚買菜能在上海做到真正的盈利，但想要將這種盈利複製到全國，難度很大。因為叮咚買菜在上海區域的用戶消費能力、成本控製能力和其他區域的差距很大。
tongshi，qianzhicangdemoxingshiyaomanzuxiaofeizhejishipeisongdexuqiu，yaopushezugoumidudedianwei，peibeizugoudeqishou，jingyingchengbenbiranjiaogao。zheduiyudixianchengshideyonghujuyouyidingdexiaofeimenkan，zaijiashangshequtuangoudejingzheng，ersanxianchengshideyonghuzuichujiubushiqianzhicangdelixiangxiaofeiqunti。
再(zai)回(hui)到(dao)撤(che)離(li)廈(sha)門(men)的(de)選(xuan)擇(ze)上(shang)，除(chu)了(le)訂(ding)單(dan)量(liang)本(ben)身(shen)不(bu)足(zu)以(yi)支(zhi)撐(cheng)當(dang)地(di)的(de)運(yun)營(ying)成(cheng)本(ben)，更(geng)關(guan)鍵(jian)的(de)問(wen)題(ti)是(shi)無(wu)法(fa)攤(tan)薄(bo)履(lv)約(yue)成(cheng)本(ben)，從(cong)而(er)降(jiang)低(di)了(le)效(xiao)率(lv)，導(dao)致(zhi)虧(kui)損(sun)。
03
叮咚自救？
除了履約成本高、客單價低等因素外，限製前置倉盈利的另一因素則是毛利率低。
dingdongmaicaidebenzhihaishishengxianpingtai，tongguoshengxianzuoweigaopinpinleiqieru，kuozhanzhiquanpinlei。danjiushengxianlaishuo，qicaigouchengbenhemaolilvdoushifentouming，guoqudewumenkanpeisong，lvyuechengbenwanquan“補貼”，所以很難真正實現盈利。
侯毅更是直接將前置倉比喻為一個售賣平價、初(chu)級(ji)農(nong)產(chan)品(pin)的(de)平(ping)台(tai)，它(ta)能(neng)在(zai)生(sheng)鮮(xian)的(de)整(zheng)個(ge)流(liu)通(tong)鏈(lian)路(lu)裏(li)擠(ji)出(chu)的(de)剩(sheng)餘(yu)價(jia)值(zhi)，要(yao)麼(me)對(dui)鏈(lian)路(lu)下(xia)手(shou)重(zhong)構(gou)，要(yao)麼(me)對(dui)商(shang)品(pin)下(xia)手(shou)重(zhong)構(gou)。兩(liang)者(zhe)都(dou)不(bu)具(ju)備(bei)的(de)情(qing)況(kuang)下(xia)，前(qian)置(zhi)倉(cang)就(jiu)成(cheng)了(le)沒(mei)有(you)重(zhong)構(gou)一(yi)條(tiao)新(xin)的(de)價(jia)值(zhi)鏈(lian)，並(bing)且(qie)比(bi)原(yuan)來(lai)菜(cai)市(shi)場(chang)模(mo)式(shi)的(de)生(sheng)鮮(xian)流(liu)通(tong)鏈(lian)路(lu)，還(hai)多(duo)出(chu)了(le)幾(ji)項(xiang)成(cheng)本(ben)。
因此，在“斷臂求生”之下，叮咚買菜靠自有品牌和預製菜的方式提高毛利。
為wei提ti高gao盈ying利li水shui平ping，叮ding咚dong買mai菜cai也ye在zai提ti出chu毛mao利li率lv更geng高gao的de自zi有you品pin牌pai。叮ding咚dong買mai菜cai可ke以yi基ji於yu平ping台tai數shu據ju對dui消xiao費fei者zhe的de偏pian好hao進jin行xing分fen析xi，推tui出chu更geng適shi合he平ping台tai用yong戶hu的de消xiao費fei品pin牌pai。去qu年nian9月推出的火鍋品牌，首批推出18個口味的鍋底和多種靈活的配菜單品和組合。自有品牌如果達到一定的品牌效應，後續也可以獨立投入其他電商渠道發展。
但目前自有品牌占總交易額的比例較低，能否承擔第二條增長曲線的重任還需要時間驗證。
盡管提升了客單價和收入，但叮咚買菜運營成本也隨之同步增長。
況(kuang)且(qie)，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)做(zuo)預(yu)製(zhi)菜(cai)充(chong)滿(man)不(bu)確(que)定(ding)性(xing)。不(bu)僅(jin)在(zai)餐(can)飲(yin)口(kou)味(wei)和(he)用(yong)戶(hu)忠(zhong)誠(cheng)度(du)上(shang)難(nan)以(yi)競(jing)爭(zheng)過(guo)餐(can)飲(yin)企(qi)業(ye)，更(geng)重(zhong)要(yao)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)受(shou)限(xian)，除(chu)了(le)自(zi)家(jia)平(ping)台(tai)之(zhi)外(wai)，也(ye)僅(jin)是(shi)入(ru)駐(zhu)外(wai)賣(mai)平(ping)台(tai)而(er)已(yi)，且(qie)配(pei)送(song)範(fan)圍(wei)也(ye)是(shi)前(qian)置(zhi)倉(cang)周(zhou)邊(bian)。與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，叮(ding)咚(dong)買(mai)菜(cai)還(hai)需(xu)要(yao)花(hua)費(fei)大(da)量(liang)的(de)運(yun)營(ying)成(cheng)本(ben)、研發成本，甚至麵臨食品安全等問題。盡管提升毛利，但也受到天花板的限製。
過去，資本源源不斷地輸血，前置倉模式的弊端被“掩蓋”，以為提高客單價、提升毛利率，再通過提升訂單密度優化履約成本，最終先實現單點位、單區域的盈利，但如今看來，並沒有那麼簡單。
想要試圖達到盈利模式的前提是，需要大量的資金投入。現實是，前置倉並非是消費者唯一的選擇。
配送到家的消費方式，已經基本被城市的消費者所接受，消費者教育已經完成。同時，傳統商超、社區團購、生鮮電商等這些業態對於到家業務的態度也早已改變，當其他零售業態的到家業務逐漸崛起，已經與前置倉形成一定的競爭。
回過頭來看，或許前置倉的出現，僅僅是推動到家業務的成熟，其商業模型本身存在諸多需要突破的難點。
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