文： 何丹琳

來源：小食代（ID：foodinc）

自今年初單獨成為新大區以來，雀巢大中華大區一直在“穩定上分”。現在，這家旗下經營著雀巢咖啡、惠氏營養品、嘉寶、普瑞納
、徐福記、太太樂、巴黎水等一長串知名品牌的食品飲料巨頭，正在為解鎖未來更快的增長做好準備。

“我們製定了一個遠大的規劃，希望2030年之前實現年營收1000億。未來三年內，我們期望能夠達到600億的年營收。”雀巢集團執行副總裁
、雀巢大中華大區董事長兼首席執行官張西強日前向小食代透露說。

這是一個相當有野心的願景，尤其是考慮到當下的不確定性與日俱增。小食代介紹過，2021年
，雀巢大中華區的銷售收入為55.58億瑞郎（折合人民幣約391.99億元）——也就是說
，千億目標意味著不止“再造一個雀巢中國”。

雀巢集團執行副總裁、雀巢大中華大區董事長兼首席執行官張西強

那麼，到底要如何做到呢
？與小食代的獨家交流中
，這位今年1月正式上任的新帥首次詳細闡述了新架構下雀巢大中華大區的機遇


、新增長戰略和新企業文化
、奶粉業務的修複進度
，以及未來產品創新的側重點等。

下麵，我們一起來關注下。

01

“守著金山銀山”

目前來看，雀巢設立新大區想要“更貼近消費者和客戶”的初衷正在逐漸實現。“現(xian)在(zai)，中(zhong)國(guo)管(guan)理(li)團(tuan)隊(dui)能(neng)夠(gou)將(jiang)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)聲(sheng)音(yin)更(geng)及(ji)時(shi)地(di)反(fan)饋(kui)給(gei)總(zong)部(bu)，總(zong)部(bu)對(dui)中(zhong)國(guo)的(de)情(qing)況(kuang)會(hui)有(you)更(geng)接(jie)地(di)氣(qi)的(de)了(le)解(jie)。我(wo)們(men)在(zai)決(jue)策(ce)上(shang)也(ye)能(neng)夠(gou)更(geng)快(kuai)速(su)地(di)達(da)成(cheng)一(yi)致(zhi)。”張西強說。

他向小食代提到了一個有意思的細節，在新架構下
，由於雀巢大中華大區CEO直接彙報給雀巢全球CEO，“所以我隨時都可以跟Mark（馬克·施奈德）溝通，一些事情發個短信、微信或者是打個電話就解決了，這在以前是不可能的，要經過層層傳遞。”

這份“重視”也帶來了進一步釋放增長潛力的壓力。為此


，這家食品飲料巨頭提出了新的經營策略。

最重要的變化之一是，在業務層麵
，雀巢中國的經營思路將從單個品牌和公司轉向大品類平台。“未來兩年
，我們將以品類進行聚焦，尋求每個品類的爆發點
，以拿下更多的市場份額。比方說
，我們會有調味品的平台，而不是太太樂一家公司單獨來看，我們會有咖啡的平台、奶品的平台等。”張西強告訴小食代。

“雀巢是守著金山銀山的
，從咖啡
、寵物食品、嬰兒奶粉到高端瓶裝水
，我們在很多賽道都擁有很棒的品牌和產品，例如水解嬰兒配方奶粉就屬於‘獨門秘籍’，相xiang當dang於yu一yi指zhi禪chan一yi樣yang的de功gong夫fu
，別bie人ren學xue不bu來lai的de。但dan如ru果guo我wo們men把ba它ta們men都dou放fang在zai一yi起qi思si考kao和he經jing營ying的de話hua，我wo們men很hen難nan在zai每mei個ge品pin類lei裏li麵mian獲huo得de巨ju大da的de成cheng功gong。”他說。

“比如說
，賣水的和賣寵物的關聯性就太小了
，聖培露要如何和普瑞納結合，我看不到太多的進展。”他認為，因此，雀巢應該以品類劃分不同平台
，相對獨立地進行經營，“一個品類
、一個品類地去市場上拚鬥”。

與此同時，張西強認為
，企業戰略的實現和人才、文化密切相關。

“我們要倡導‘能者上
，平者讓，庸者下’的de中zhong國guo本ben土tu文wen化hua
，這zhe是shi很hen關guan鍵jian的de。我wo們men不bu可ke能neng讓rang各ge個ge業ye務wu單dan元yuan的de負fu責ze人ren坐zuo在zai位wei置zhi上shang碌lu碌lu無wu為wei，影ying響xiang了le業ye務wu的de發fa展zhan。一yi把ba手shou們men需xu要yao對dui這zhe個ge品pin類lei足zu夠gou了le解jie，具ju備bei價jia值zhi觀guan、企圖心
、學習力和堅韌性，他們需要帶領團隊去創造更好的業績。”他說。

張西強形容說
，這兩年，雀巢中國的重點工作就是“打基礎、樹文化”。“更高速的增長可能還在後麵，但這並不意味著這兩年不增長，一定會有相當的增速。我一直在給團隊講“三個唯一”
，增長是解決所有問題的唯一的辦法

，沒有增長，很多問題都解決不了，包括薪酬福利提升
、可持續發展的投入等。”他說。

02

“90%都是執行”

頗為令人印象深刻的是
，這位新掌門人在交流中提及頻率最高的一個詞是：執行。在短短1小時裏，這個詞就被反複強調了40多回。

“坦白地講，我一直認為所有的快消品公司，尤其是外資快消品公司的戰略，都是大同小異的。如果你隻是把這些放在紙麵上是沒用的
，更重要地是把它們一步步地、可衡量地落地



，每一天
、每一周、每一月
、每一季度、每一年地去落實下來，這才是有意義的。”張西強說。

他告訴小食代，雀巢大中華大區向總部提交的中短期（即未來兩年）的經營計劃
，就是一個大區執行計劃（Zone Execution Plan）。“我也不會高談闊論空泛的事情
，而是把這個目標方向定得非常清楚，說明白未來18個月我要幹什麼，如何執行
，包含有很多的KPI數字，可以很好地跟蹤。”

“所(suo)以(yi)，總(zong)部(bu)當(dang)然(ran)就(jiu)很(hen)認(ren)可(ke)我(wo)們(men)了(le)，因(yin)為(wei)他(ta)們(men)看(kan)到(dao)了(le)不(bu)同(tong)，我(wo)們(men)提(ti)交(jiao)的(de)計(ji)劃(hua)裏(li)有(you)很(hen)多(duo)執(zhi)行(xing)的(de)細(xi)節(jie)
，非(fei)常(chang)接(jie)地(di)氣(qi)，而(er)不(bu)是(shi)高(gao)大(da)上(shang)的(de)詞(ci)彙(hui)堆(dui)砌(qi)。”他說，“我也在跟團隊強調，戰略規劃可能隻占到10%，剩下的90%都是執行。戰略就要清晰地製定每一步的要求標準和目標，然後做到可衡量的執行。”

他向小食代提到了徐福記的例子：“糖果和開學的場景是契合的，可以作為學生的獎品
、開學禮物，所以在今年開學季，我們就組織上萬人執行了很棒的落地活動，收到了非常好的效果。”

小食代留意到，據近日媒體報道
，今年中秋
，貴州3個村/社區學校的上百名學生就收到了徐福記的“開學大禮包”，裏麵包含了月餅禮盒
、童裝、書包和文具盒等。

“事實上，很多公司的戰略提法都大同小異，但怎麼樣把它落實下去、執行下去才是關鍵所在。”張西強形容說，“就像一棵大樹
，你看到的樹是樹幹、枝椏、樹葉，但是其實在下麵的樹根更複雜，滲透力更強，這才是決定這棵大樹繁茂與否、健康與否的核心。真正紮根落地的東西，才是我們要追求的。”

03

奶粉已“卸下包袱”

盡管上任時間不長
，但這位雀巢大中華大區首任CEO的執掌思路和新戰略已經初顯成效。尤其是在該公司今年第二季度交出的成績單中
，由惠氏等品牌組成的中國奶粉銷售“提前轉正”成為了最大亮點之一，張西強本人也得到了雀巢全球CEO馬克·施奈德的點名表揚。

事實上，他與惠氏營養品業務頗有淵源。“我曾在2000年加入惠氏

，開始了我的職業生涯
，一晃已經過去了20多年，我當然希望惠氏一直好。對於這一業務（的複蘇），我也傾注了很多的時間。”他說。

在被問及雀巢是如何提振奶粉業務時
，他向小食代表示，首先要摸查清楚市場情況。“我們在調研中看到了很多問題

，包括庫存偏高、合作夥伴士氣偏低、員工的積極性不夠、各級領導力的決斷力欠缺，所以我們做了一些比較堅決果斷的事情，做了一些相應的調整。”

其中，最核心的調整在於渠道營銷上變得以往更加精準了。

“過去我們是大水漫灌式的營銷，我們希望所有的1000萬的新生兒的家長都是我們的目標客戶
，那麼我們的資源自然就會比較分散了，而每家公司資源都是有限的。”張西強說。

他指出
，現在
，該業務會精準地圈定目標消費。“比方說，範圍精準縮小為100萬，那麼（在同等的資源下，）我們在每個消費者身上的服務用心就有10倍的增長，消費者就會更容易被我們打動。”

“這zhe也ye使shi得de我wo們men的de渠qu道dao效xiao率lv極ji大da地di提ti升sheng，過guo去qu我wo們men在zai渠qu道dao費fei用yong裏li麵mian有you很hen多duo的de浪lang費fei。現xian在zai
，我wo們men精jing準zhun找zhao到dao人ren群qun
，通tong過guo高gao效xiao率lv的de服fu務wu，就jiu能neng獲huo取qu更geng高gao的de利li潤run。”他總結道，雀巢提振奶粉業務的做法，主要就是整理市場秩序，以及服務好終端消費者。“另外，我們接下來也會有創新產品推出。”

張西強認為雀巢中國的嬰兒奶粉業務已經度過了“至暗時刻”。

“我(wo)們(men)解(jie)決(jue)了(le)一(yi)些(xie)曆(li)史(shi)遺(yi)留(liu)問(wen)題(ti)

，卸(xie)下(xia)了(le)一(yi)些(xie)曆(li)史(shi)的(de)包(bao)袱(fu)，整(zheng)體(ti)上(shang)已(yi)經(jing)沒(mei)有(you)了(le)庫(ku)存(cun)壓(ya)力(li)，我(wo)們(men)現(xian)在(zai)已(yi)經(jing)翻(fan)過(guo)那(na)座(zuo)大(da)山(shan)了(le)，今(jin)年(nian)全(quan)年(nian)應(ying)該(gai)會(hui)實(shi)現(xian)一(yi)個(ge)滿(man)意(yi)的(de)增(zeng)長(chang)。那麼接下來更重要的事，就是給大家講清楚我們的方向策略

，讓大家看到我們每天的執行，重建信心。”他說。

04

“要上就上爆款”

今年一季度和二季度，雀巢大中華大區的業績增長均得益於創新的支持。創新也被該公司視為未來最大的增長驅動力之一。

“對於未來的增長來說，新品的貢獻是很重要的。剛剛我提到的文化的轉變，也是要求大家從完成指標的心態，轉到時刻向市場要機會，看到機會就要抓牢。”張西強告訴小食代。

小食代介紹過
，雀巢中國去年推出了220多款創新產品，今年創新產品的規模還將擴大，創新的質量和數量都將進一步提升。

“未wei來lai，相xiang比bi起qi數shu量liang，我wo們men會hui在zai質zhi量liang上shang有you更geng高gao的de要yao求qiu
，因yin為wei創chuang新xin是shi非fei常chang難nan的de一yi件jian事shi。很hen多duo時shi候hou
，你ni遇yu到dao的de挑tiao戰zhan是shi新xin品pin規gui模mo上shang不bu去qu，所suo以yi目mu前qian我給團隊定了一個門檻，預測能做到一定的量，我們才上市
，否則就不要上市，因為上市的成本也很貴。”張西強說，因此
，未來雀巢在新品數量上不會有很大的增長，但是“要上就上爆款，不能小打小鬧的”。

至於爆款如何定義
，他認為，雀巢發布新品
，在短時間內做個100-200萬都是輕鬆的，但做到5000萬、1-2個億就很難。“我期望每個新品在三年內能夠規模上億，5年上5億。而在這個行業裏麵做到5億規模的話
，就有一定存在感了，如果做到50億就是全國性知名品牌大公司了，如果做到500億基本就是龍頭。”

不過他又表示
，如果5年沒有達到5億銷售規模，也不意味著必然會被淘汰，“要看是不是有一些戰略選擇的考慮”。

他向小食代表示，雀巢未來的產品創新會圍繞“高大健”來做文章
，即高端化、大品類、健康化。“舉個例子
，徐福記過去以新年糖為主
，但接下來我們會發力規模更大的休閑零食賽道，推出更多健康化、高端化的產品。”

另外，張西強認為
，創新不僅僅涵蓋產品的創新，還包括了工作方式等的創新。“實際上後者更難，因為產品的創新我們有一個固定的模式流程，叫idea to launch（從想法到上市）
，有所謂的成功公式，但工作方式的創新很難，我們需要保持進取心和學習力
，不要因循守舊。”

“今年以來，雀巢大中華大區的業務表現是超出總部預期的。未來，我們會繼續努力服務好消費者，為中國消費者提供更多雀巢高品質、好滋味的產品。”張西強表示。