文：潘嫻

來源：小食代（ID：foodinc）

七年前當上了“二把手”
，五年前掌舵可口可樂
，即使到了最近仍在進行集團高層任命......詹鯤傑已令這家全球最大軟飲公司發生深刻變化。現在
，他打算對外梳理一下當中的心路曆程。
 
日前，在出席巴克萊全球消費品會議時，可口可樂公司CEO詹鯤傑（James Quincey）就談到自己上任後
，如何在這家飲料巨頭中推行大刀闊斧的架構調整。

詹鯤傑（James Quincey）

01

趁機變革

為更好推動全品類戰略並增長，可口可樂2020年宣布近年來力度最大的一次架構調整，簡化後的業務運營部包含9個地區運營事業部、5個全球品類團隊
、全球風險投資集團和裝瓶投資集團。
 
在局外人看來，疫情的發生增加了大公司變革難度：xiaofeizhexingweimoshidegaibianyingxiangyewudefazhan

，lianyuangongdoubuzaibangongshilishangban。buguozhankunjiequerenwei，jinguanyiqingxialuoshibiangehennan
，danzheqishifanershijuejiadeshiji。
 
“過去疫情期間
，你基本隻能靠Zoom和Teams的虛擬會議來重組架構和聚焦產品組合。這看起來有點不切實際，但重組關乎以後能不能更有衝勁地達成目標
、做好決策。等後來疫情一旦好轉並重啟業務，大家都恢複了增長。”他說。
 

詹鯤傑指出
，平時公司最不想做的一件事就是重組，因為這往往會分散對增長的注意力。“因此，當疫情下增長空間變小時

，就有機會推動重組和分散注意力的事情了。我們已經啟動所有工作並運作起來”。

 詹鯤傑（資料圖片）

詹鯤傑表示，除了架構調整
，“身軀龐大”的可口可樂公司其實沒有別的妙招能快速轉身。重組後


，公司更有能力實現長期收入增長達高位區間的目標。 “對一家業務高度集中的公司而言
，利潤長期增長主要由收入驅動。因為除收入以外沒有那麼多（能撬動增長的）杠杆。我們做的所有事情都是為了這個目標。”他說。

經過兩年時間的驗證
，這一變革已經初顯成效。
 
詹鯤傑稱，對比今年上半年和疫情前的2019年上半年，可口可樂銷量
、價格/組合的平均年增長率分別約為2%、3%。“換句話說，你的收入增長了5%～6%左右。即使經曆了所有的疫情過山車，我們仍維持著2017、2018和2019年的收入水平”。

伴隨著收入增長，可口可樂公司的營銷效率也得到提升，這包括了可口可樂、芬達、雪碧等核心品牌創新的消費者參與度、直接營銷費用的利潤轉化等。

詹鯤傑（資料圖片）

“所以
，新架構開始起作用了。在一個龐大的係統和組織中
，這需要數年時間才能看到全部效果。”詹鯤傑說

，相關調整仍在進行
，並將於未來幾個月努力解決需改善的問題。
 
“我(wo)不(bu)相(xiang)信(xin)有(you)完(wan)美(mei)世(shi)界(jie)，也(ye)不(bu)相(xiang)信(xin)有(you)完(wan)美(mei)的(de)組(zu)織(zhi)，所(suo)以(yi)總(zong)會(hui)有(you)需(xu)要(yao)改(gai)進(jin)的(de)地(di)方(fang)。但(dan)我(wo)認(ren)為(wei)九(jiu)個(ge)運(yun)營(ying)事(shi)業(ye)部(bu)的(de)機(ji)製(zhi)運(yun)作(zuo)良(liang)好(hao)，支(zhi)持(chi)性(xing)的(de)平(ping)台(tai)服(fu)務(wu)組(zu)織(zhi)也(ye)做(zuo)得(de)很(hen)好(hao)。”他還強調
，新架構的效果不應簡單地用業績數字來衡量，而是看能否讓可口可樂公司保持其認為的“最佳表現水平”。

02

魔法黑匣子

要實現所謂“最佳表現水平”
，離不開可口可樂公司近年的一個高頻詞：全品類戰略。作為詹鯤傑任內的標誌性戰略

，全品類強調打造能滿足消費者不同需求、在不同情緒和不同時間下享用的飲料組合。

但是
，無論是哪個公司提出類似戰略，一定都繞不開同一個問題：資源。作為一家擁有數百個品牌的飲料公司，可口可樂是如何分配旗下的資源呢？

可口可樂中國產品“全家福”

詹鯤傑指出，當他決定做全品類飲料時，早年間很多對話都在討論應不應該為各個品類設定具體目標，“但我們決定不那樣做
，因為這在本質上與全品類飲料的理念背道而馳”。
 
他指出，在全品類戰略下，可口可樂不能迫使消費者購買公司想做的產品
，而要公平對待每個品牌和品類，把最終決定權交給消費者。“全品類理念明確了要以消費者為中心，目標是提供消費者想喝的飲料和品牌，當然還要為公司帶來適當的盈利”。
 
為此在資源分配上
，他希望能兼顧好短期和長期的平衡。
 
“顯然
，這必須在製定戰略和年度預算的過程中做判斷
，但我們並沒有魔法黑匣子（指隻輸入數字就有結果，不用了解內部運算邏輯的係統）。你最終麵臨的選擇是，短期內什麼可以帶來最好結果，長遠看需要實現什麼。”詹鯤傑講道，就好像股市慣性投資
，短期可以根據漲跌買賣來賺錢
，但是如果隻看短期趨勢，長遠而言不一定能獲利。

 
“因此，我們非常關注每年向哪些品牌分配直接營銷費用、人員、資金，以達到平衡狀態，令我們和裝瓶商既能在短期內實現業績數字增長、驅動業務勢頭，又能打造適合長遠發展的產品組合，確保那些在特定市場中份額未及可口可樂的品牌能穩步提升，或取得比同行更高的市場地位。”詹鯤傑說。
 
事實上，為駕馭好這個平衡，可口可樂公司2020年已宣布削減超過一半品牌，僅保留200個規模較大的品牌。未來
，該公司將聚焦於五個核心品類
，包括可口可樂；風味汽水；瓶裝水
、運動、咖啡和茶；營養
、果汁

、牛奶和植物飲料；新興品類。

可口可樂五大核心品類（圖片來源：可口可樂2021年業務與ESG報告）

“我們會為每個品牌下功夫，然後把結果的決定權交給消費者。如大家所見，我們的汽水品類正重新煥發活力

，（無糖）零度可樂等產品大幅增長，芬達和雪碧也恢複勢頭
，而且我們在其他品類也取得了穩步發展。”詹鯤傑稱。

03

試驗田

在全品類戰略下，詹鯤傑還打破了一個“禁忌”——讓這家軟飲巨頭高調地跨界到了酒精飲料領域，盡管他認為該品類還沒到達被列入願景的階段，仍屬於實驗性探索。
 
他表示，如果將該公司產品分成四類，站在金牌領獎台的是可口可樂係列
，份額遠遠高於其他品牌。位於銀牌席位的是排名行業第一或第二、領先優勢不及可口可樂係列

、在份額或利潤率等方麵仍有進步空間的品牌

，如芬達、xuebideng。zhiyuhuodetongpaidepinpai，tamenzhidingchuweilaiweikekoukelegongsichuangzaoguimohezhongyaoxingdeqingxiyuanjinghelujing，xuyaozuohaoxianjieduanzhixingyiquebaozhidechangqibuju。

詹鯤傑（資料圖片）

“然後到了第四部分，這是真正的試驗田。對我來說，酒就在這裏。”詹鯤傑說，如果風味酒精飲料在啤酒行業占據一定比重
，而可口可樂又能在風味酒精飲料拿下一定份額，後者也可能成為重要業務
，為收入增長做出一定貢獻。
 
“我指的重要是說，如果目標是收入增長5%～6%，可口可樂品牌將是其中一（大）部分，其餘的每一塊產品隻會貢獻小數。沒有什麼能為此帶來明顯改變。”他表示。
 
不過他也指出，在可口可樂向酒精飲料投入足夠多的資金前，要先觀察是否能利用已有的各種市場資源和創新來獲得消費者青睞。
 
“在(zai)美(mei)國(guo)，我(wo)們(men)的(de)硬(ying)蘇(su)打(da)水(shui)表(biao)現(xian)很(hen)好(hao)，合(he)作(zuo)夥(huo)伴(ban)很(hen)受(shou)鼓(gu)舞(wu)。我(wo)們(men)還(hai)有(you)水(shui)果(guo)風(feng)味(wei)酒(jiu)精(jing)飲(yin)料(liao)，剛(gang)在(zai)美(mei)國(guo)推(tui)出(chu)，之(zhi)前(qian)在(zai)日(ri)本(ben)和(he)菲(fei)律(lv)賓(bin)做(zuo)得(de)不(bu)錯(cuo)。另(ling)外(wai)
，（今年上市的）Jack & Coke預調雞尾酒也極具象征意義。”他表示，如果這三類產品能吸引消費者並形成足夠的競爭優勢，那酒精飲料也許能登上可口可樂的願景“領獎台”。

可口可樂在中國推出的低度風味酒飲“檸檬道”

04

最重要決定

自2015年被任命為總裁兼首席運營官以來，詹鯤傑認為這段時間做出的最重要決定是“把增長置於一切的中心”。
 
“如果把時鍾撥回到七年前
，有各種人會說，放棄可口可樂係列去做點別的產品吧。”詹鯤傑說
，對於這一最核心的品類，人們並未抱著增長期待
，或是建議通過增加利潤率
，提高產品最終價值。雖然這一度帶來了短期的業績和股價增長，但他並不覺得這將永遠可行。
 
“長chang期qi專zhuan注zhu於yu推tui動dong該gai品pin類lei增zeng長chang，對dui我wo來lai說shuo這zhe才cai是shi金jin牌pai品pin類lei思si維wei。不bu增zeng長chang但dan要yao提ti高gao利li潤run率lv的de是shi銀yin牌pai品pin類lei，盡jin管guan當dang時shi人ren們men都dou試shi圖tu說shuo服fu我wo這zhe種zhong情qing況kuang是shi金jin牌pai品pin類lei。”詹鯤傑稱。 

“這樣我們就可以集中精力提高係統增長速度，改善營業利潤率。基本上是要增長足夠快、主要靠收入增長驅動
，才能推動公司和係統的價值達到應有水平。”詹鯤傑說。
 
詹鯤傑還表示，如果回到從前，他會向自己“劇透”現在所知道的事情，以提早完成所有工作，“我從來沒遇到一位CEO說希望自己走慢一點”。