新銳品牌正在經曆新一輪“至暗時刻”。

今年，各地市場環境反複波動，許多品牌長期以來缺失倉儲物流壁壘，極易出現產品交付問題。而爆款之後難以持續製造爆款，因“燒錢營銷”等刻板印象，資本對新銳品牌的增長預期也回歸冷靜。

麵臨內外夾擊，品牌們重新打磨起了基礎建設。以飲料賽道為例，越來越多品牌意識到：生產流程 in house（內部化）才更可控
；產品創新是更有力的品牌營銷基礎；而為了讓用戶直接感知到產品，需進一步重視線下渠道。

其中，刀法注意到一個非常具有代表性的飲料品牌——元氣森林。

2021 年，元氣森林營收約 70.2 億元

，是上一年度的 2.6 倍。此前，元氣森林曾被人們貼上“重營銷”的標簽（刀法不久前也梳理過其近半年的劇綜投放方法論），但繼續複盤它的經營動作會發現，善於互聯網營銷隻是冰山一角
，當很多新銳品牌還在麵臨上述內憂外患，元氣森林早已在生產、研發和渠道謀篇布局，有了更強的立身之本：

• 自建工廠：2019 年，元氣森林啟動搭建自有供應鏈
  ，現在全國有 5 座自建工廠，輻射華東、華中等五大區域。今年 2 月，品牌官宣第 6 座自建智能化無菌碳酸生產線工廠將落地江蘇太倉。

• 產品研發：元氣森林除了爆款氣泡水係列，去年推出的運動飲料外星人電解質水
  ，目前也可做到單月銷售破億元。

• 渠道拓展：元氣森林 2021 年線下終端數量突破 100 萬個，現已覆蓋全國 800 多個城市。

事實上
，元氣森林創立才不到 7 年
，通過這些業務版圖
，品牌的組織協作能力可見一斑。由此，我們可以細化出三個問題：為什麼 3 年(nian)前(qian)當(dang)許(xu)多(duo)品(pin)牌(pai)還(hai)沉(chen)浸(jin)在(zai)線(xian)上(shang)銷(xiao)量(liang)爆(bao)發(fa)的(de)喜(xi)悅(yue)中(zhong)時(shi)
，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)就(jiu)果(guo)斷(duan)投(tou)入(ru)自(zi)建(jian)工(gong)廠(chang)？為(wei)什(shen)麼(me)能(neng)在(zai)爆(bao)品(pin)之(zhi)後(hou)再(zai)推(tui)爆(bao)品(pin)？為(wei)什(shen)麼(me)元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)能(neng)幾(ji)倍(bei)速(su)地(di)推(tui)進(jin)在(zai)全(quan)國(guo)線(xian)下(xia)渠(qu)道(dao)布(bu)局(ju)？

針對以上問題，結合刀法對元氣森林的生產
、研發及渠道相關業務的觀察，本文試圖拆解元氣森林的經營邏輯和組織協作密碼。

01

自建工廠造血
，從內部“長出”新壁壘

古人雲，“居安思危，思則有備，有備無患”。相比今年以來新銳品牌頻頻因多地供應鏈問題受挫，對元氣森林來說，3 年前自建工廠的選擇可以說是未雨綢繆。

2019 年(nian)
，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)銷(xiao)量(liang)已(yi)連(lian)續(xu)兩(liang)年(nian)爆(bao)發(fa)式(shi)增(zeng)長(chang)，而(er)其(qi)生(sheng)產(chan)的(de)飲(yin)料(liao)是(shi)不(bu)額(e)外(wai)添(tian)加(jia)防(fang)腐(fu)劑(ji)的(de)，國(guo)內(nei)很(hen)多(duo)代(dai)工(gong)廠(chang)沒(mei)有(you)辦(ban)法(fa)滿(man)足(zu)其(qi)生(sheng)產(chan)需(xu)求(qiu)，加(jia)上(shang)旗(qi)下(xia)乳(ru)茶(cha)等(deng)產(chan)品(pin)線(xian)的(de)供(gong)應(ying)商(shang)臨(lin)時(shi)斷(duan)供(gong)
，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)創(chuang)始(shi)人(ren)唐(tang)彬(bin)森(sen)對(dui)外(wai)表(biao)示(shi)：將盡快建立起品牌自己的工廠
，從上遊產能上把控無菌碳酸生產線。

這個決定對當時所謂的“網紅品牌”元氣森林而言，意味著正式從輕資產轉變為重資產運營。且不說今後的收入是否能回本

，單是將自建工廠這些項目落地就麵臨兩大難點。

一是人才缺口。彼時
，元氣森林剛麵世不到 3 年，如果要自建工廠，必須迅速說服有相關經驗的專業人才加入到團隊中，調動盡可能多的資源配置；二是工期緊迫。新xin消xiao費fei創chuang業ye熱re潮chao下xia，新xin品pin牌pai如ru雨yu後hou春chun筍sun般ban出chu現xian，消xiao費fei者zhe對dui產chan品pin的de忠zhong誠cheng度du還hai在zai培pei養yang期qi，如ru果guo後hou續xu產chan能neng跟gen不bu上shang，屬shu於yu元yuan氣qi森sen林lin的de窗chuang口kou期qi很hen快kuai會hui結jie束shu。

刀法了解到，元氣森林廣東工廠負責人王剛於 2020 年加入項目組。跳槽前，王剛的工資和職位都比現在更高，很多人表示不理解，但王剛很認同公司想要打造“世界的元氣森林”的de理li念nian，他ta覺jiao得de這zhe裏li有you誌zhi同tong道dao合he的de團tuan隊dui，能neng學xue到dao新xin東dong西xi，還hai可ke以yi更geng進jin一yi步bu去qu提ti升sheng自zi己ji。令ling人ren振zhen奮fen的de是shi，後hou來lai的de經jing曆li也ye證zheng明ming，他ta當dang初chu的de選xuan擇ze是shi正zheng確que的de。

在富有共識的團隊文化及人才基礎之上
，自建工廠現場各項目組的統籌協作磨合期比較順利
，下一個挑戰在於如何推進工期。

令王剛印象很深刻的是
，元氣森林廣東工廠團隊最終完成了“一開始很多施工隊都覺得沒法幹”的大工程，甚至還將工期縮短至行業平均水平的一半。那麼
，他們是如何做到的呢？

簡單來說，以往建設流程基本是線性推進，步驟 A 完成後才能開始步驟 B ，這就導致兩個問題
，一是建設鏈條長，二是不同建設方之間缺少協作。與此不同，元氣森林廣東工廠團隊顛覆了傳統線性施工邏輯。

以王剛所在團隊為例，每次會議時明確列出每個步驟，包括土建、打樁等一係列工序，然後各個施工隊等實時在甘特圖裏彙報進度
，每個月月報也會很清晰地呈現大家已完成的工作和待辦事項。可以說，一張豐富的圖表就能囊括團隊內部及團隊之間的關鍵信息，在線實時反饋
，管理者、施工方
、設備方等通過工具“飛書”重構工程項目流程，細分為多項目並行，各組之間的信息保持高度一致
，實現了良好的配合。

刀法根據公開資料了解到
，早在2020 年，唐彬森就對全公司無紙化辦公提出了新要求：團隊統一使用飛書作為 OA 係統

，這當中也包括後來自建工廠項目組的所有同事。

此前有報道指出，元氣森林於去年三季度上線了一款「元氣周刊」，各部門會在這裏公布工作的最新進度情況，所有員工均可通過飛書客戶端進行閱讀，唐彬森視之為“公司內信息高效流淌的工具”、“打破信息隔離牆的手段”。

再看元氣森林廣東工廠的建設過程，其實在那時候
，公司就已經實現了從人、工具再到組織工作各個細節的協同推進

，所以到後來將 1 年的建廠工期縮減到 6 個月
，達成領先行業水平，亦是水到渠成。

王剛還記得工廠建成後正式投產的第一天
，項目組的大家不約而同拿起自己生產出來的產品試喝
，那口感
，甜到了每個人的心坎裏。

元氣森林無菌碳酸生產線工廠

如今，元氣森林在全國已有 5 座這樣的工廠，總投資 55 億元
，總產能達 50 億瓶飲料。實際上
，同等規模的無菌碳酸生產線在全球範圍內數量還不足 30 條，元氣森林已投產 18 條
，預計年底達到 24 條。

無論從企業文化
、人才基礎還是組織協同能力來看，最終帶來的結果是日益增長且優質稀缺的產能，這為元氣森林的增長構築起有力的品牌壁壘。

02

大膽啟用年輕人，真正讓扁平化管理為自主創新服務

元氣森林最近一次高曝光，是因為推出了一款可樂味的氣泡水
，主打“五零”配方，即 0 糖 0 脂 0 卡 0 山梨酸鉀 0 苯甲酸鈉。

從(cong)社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)攀(pan)升(sheng)的(de)關(guan)注(zhu)度(du)來(lai)看(kan)，可(ke)樂(le)味(wei)氣(qi)泡(pao)水(shui)上(shang)市(shi)對(dui)元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)的(de)影(ying)響(xiang)更(geng)像(xiang)是(shi)品(pin)牌(pai)營(ying)銷(xiao)。不(bu)過(guo)刀(dao)法(fa)了(le)解(jie)到(dao)，可(ke)樂(le)味(wei)氣(qi)泡(pao)水(shui)隻(zhi)是(shi)每(mei)年(nian)成(cheng)百(bai)上(shang)千(qian)個(ge)測(ce)試(shi)品(pin)中(zhong)的(de)一(yi)款(kuan)，考(kao)慮(lv)到(dao)了(le)用(yong)戶(hu)的(de)實(shi)際(ji)訴(su)求(qiu)。

2019 年，元氣森林產品團隊在收集用戶反饋意見時注意到，不止一位用戶呼籲出一款“零糖可樂味的氣泡水”。“大家都有切身體驗，許多工作黨長期飲用高糖碳酸飲料，平時可能也沒時間運動
，所以我們希望開發出一款不含山梨酸鉀等防腐劑
、配方相對幹淨的可樂味氣泡水。”相關研發人員曾透露。

對消費者需求的精準洞察和長期跟進，成為產品研發團隊不斷創新的動力之一。除了最為知名的氣泡水係列之外，像纖茶、外wai星xing人ren電dian解jie質zhi水shui等deng新xin晉jin熱re門men產chan品pin，則ze是shi對dui小xiao眾zhong人ren群qun需xu求qiu的de捕bu捉zhuo。比bi如ru團tuan隊dui了le解jie到dao用yong戶hu對dui健jian康kang飲yin品pin等deng功gong能neng性xing成cheng分fen的de關guan注zhu
，於yu是shi開kai發fa了le玉yu米mi須xu
、桑葉、杭白菊等植物草本原料製成的纖茶
，主打都市人群的“輕養生”需求。

通常情況下
，元氣森林的新品研發周期僅 3-6 個月——這在傳統的飲料公司是不容易達成的，因為從立項批複到產品測試再到確定推廣，流程繁多
、周期冗長是常態，那麼元氣森林為什麼能夠做到呢？刀法分析認為主要有以下兩個原因。

一是大膽啟用年輕人。元氣森林的產品經理平均年齡 28 歲，比如外星人電解質水的產品經理毛凱帝
，他本人幾乎從零經驗開始接手的新品開發項目，“當時確實沒什麼經驗，但對我們來說，經驗更多的隻是作為一種工具。其實沒有了這層束縛，我們更敢於不斷試錯、快速迭代。”

從這個視角來看
，元氣森林將互聯網思維帶入了新品研發過程中
，多個項目組由產品經理牽頭，以“賽馬機製”並行。唐彬森評價這群年輕人：不依賴曆史經驗，成功更多是來自對產品的熱愛和執著。

二是真正將“扁平化管理”的理念落地。傳統飲料公司之所以會被流程拖慢腳步，關鍵在於信息流通存在一定的壁壘，而元氣森林在內部信息透明化更進了一步。

比如李緋悅所在的產品孵化團隊每周都有“新品采摘會”，每個人需要展示自己對產品品類、口味等內容的最新想法。全組會建立一個統一的飛書文檔，方便成員們隨時隨地收錄自己的靈感，也能夠在文中相互之間“艾特對方”和(he)及(ji)時(shi)交(jiao)流(liu)。而(er)對(dui)全(quan)公(gong)司(si)來(lai)說(shuo)，隻(zhi)要(yao)相(xiang)關(guan)文(wen)檔(dang)打(da)開(kai)了(le)權(quan)限(xian)，同(tong)一(yi)個(ge)企(qi)業(ye)裏(li)所(suo)有(you)人(ren)在(zai)搜(sou)索(suo)關(guan)鍵(jian)詞(ci)的(de)時(shi)候(hou)，都(dou)能(neng)看(kan)到(dao)和(he)進(jin)行(xing)評(ping)論(lun)，無(wu)需(xu)經(jing)過(guo)點(dian)對(dui)點(dian)的(de)層(ceng)層(ceng)審(shen)批(pi)，就(jiu)能(neng)實(shi)時(shi)信(xin)息(xi)共(gong)享(xiang)。

產品孵化團隊的年輕人們不會局限在通過觀察食品飲料行業的固有做法來尋找靈感，李緋悅本人就很多次從服裝等領域跨界受到啟發，“大家經常會蹦出一些天馬行空的靈感，然後一起努力思考怎麼去讓方案落地。”

從一個簡單的飛書文檔足以發現
，真正開放、扁平的企業文化
，來自“破除經驗禁錮”和“放權”，更geng多duo地di去qu相xiang信xin年nian輕qing人ren，讓rang他ta們men有you機ji會hui接jie觸chu企qi業ye的de更geng多duo信xin息xi，形xing成cheng足zu夠gou的de安an全quan感gan
，從cong而er讓rang團tuan隊dui每mei個ge人ren強qiang化hua主zhu人ren翁weng意yi識shi，催cui生sheng更geng強qiang的de自zi驅qu力li和he創chuang新xin力li。

不(bu)管(guan)是(shi)產(chan)品(pin)研(yan)發(fa)還(hai)是(shi)靈(ling)感(gan)創(chuang)新(xin)，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)聚(ju)集(ji)了(le)這(zhe)群(qun)不(bu)被(bei)定(ding)義(yi)的(de)年(nian)輕(qing)人(ren)，他(ta)們(men)在(zai)團(tuan)隊(dui)協(xie)作(zuo)中(zhong)形(xing)成(cheng)平(ping)等(deng)開(kai)發(fa)的(de)文(wen)化(hua)和(he)思(si)維(wei)，成(cheng)為(wei)品(pin)牌(pai)保(bao)持(chi)活(huo)力(li)、不斷出新爆款的又一推手。

03

線上聲量背書，“行軍蟻”式地推進線下觸點覆蓋

無(wu)論(lun)是(shi)為(wei)了(le)接(jie)觸(chu)到(dao)更(geng)廣(guang)泛(fan)的(de)大(da)眾(zhong)消(xiao)費(fei)者(zhe)，還(hai)是(shi)進(jin)一(yi)步(bu)傳(chuan)遞(di)品(pin)牌(pai)力(li)，抑(yi)或(huo)是(shi)僅(jin)僅(jin)想(xiang)尋(xun)找(zhao)一(yi)個(ge)新(xin)的(de)增(zeng)長(chang)機(ji)會(hui)，所(suo)有(you)從(cong)線(xian)上(shang)起(qi)家(jia)的(de)新(xin)銳(rui)品(pin)牌(pai)，最(zui)後(hou)都(dou)會(hui)回(hui)到(dao)線(xian)下(xia)渠(qu)道(dao)的(de)廝(si)殺(sha)中(zhong)。

元氣森林對線下渠道的推進，是落實到“毛細血管”級別的
，也勢必會遇到新銳品牌常見的兩大難題。

一方麵，為了盡可能和大眾消費者建立聯係
，新銳品牌需要覆蓋大量的社區店
、夫妻店等，而這些中小經銷商通常依靠曆史動銷情況進貨
，想要說服他們接受新銳品牌是非常困難的。

尤其對元氣森林來說，不僅要受到這些中小經銷商的質疑，還要麵對和飲料巨頭們的競爭——一些成熟的國際品牌知名度高


，長期占領貨架的有利位置。因此，如何減少正麵對抗、給品牌爭取一些成長空間，是元氣森林需要著力去解決的根本問題。

另一方麵，一味走渠道粗放式分銷、大滲透鋪設櫃麵
，可能引發品牌認知混亂。lululemon 的創始人曾表示
，品牌線下門店之所以基本采取直營策略，就是因為他擔心一些對 lululemon 認知不夠的經銷商在分銷過程中為了追求銷量而破壞品牌價格體係，或者由於服務不到位
，影響消費者對品牌的印象。

在第一個問題上，元氣qi森sen林lin從cong線xian上shang起qi家jia
，並bing連lian續xu三san年nian在zai雙shuang十shi一yi期qi間jian拿na下xia天tian貓mao相xiang關guan品pin類lei的de第di一yi名ming。豐feng富fu的de消xiao費fei數shu據ju和he高gao頻pin的de體ti驗yan官guan反fan饋kui
，讓rang元yuan氣qi森sen林lin建jian立li了le直zhi達da消xiao費fei者zhe心xin智zhi的de渠qu道dao
，為wei和he經jing銷xiao商shang洽qia談tan提ti供gong了le有you利li的de背bei書shu。同時，4.5-5.5 元的定價區間也讓元氣森林和已有的巨頭們形成一定的客群差異。

而(er)在(zai)後(hou)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)上(shang)
，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)較(jiao)早(zao)確(que)定(ding)了(le)品(pin)牌(pai)智(zhi)能(neng)專(zhuan)櫃(gui)的(de)形(xing)式(shi)，通(tong)過(guo)業(ye)務(wu)團(tuan)隊(dui)劃(hua)區(qu)域(yu)分(fen)工(gong)，高(gao)效(xiao)推(tui)進(jin)線(xian)下(xia)觸(chu)點(dian)的(de)建(jian)立(li)。在(zai)此(ci)過(guo)程(cheng)中(zhong)
，元(yuan)氣(qi)森(sen)林(lin)在(zai)線(xian)下(xia)觸(chu)點(dian)覆(fu)蓋(gai)過(guo)程(cheng)中(zhong)同(tong)樣(yang)顛(dian)覆(fu)了(le)傳(chuan)統(tong)銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊(dui)的(de)一(yi)些(xie)做(zuo)法(fa)。

元氣森林線下冰櫃

比如在北京地區線下銷售團隊負責人肖瑞亮看來，過去 40 年nian消xiao費fei品pin都dou以yi渠qu道dao為wei王wang
，但dan今jin天tian的de消xiao費fei者zhe會hui有you自zi己ji的de判pan斷duan。這zhe幾ji年nian，元yuan氣qi森sen林lin之zhi所suo以yi能neng夠gou活huo下xia來lai，還hai活huo得de比bi較jiao好hao，非fei常chang依yi靠kao消xiao費fei者zhe口kou碑bei傳chuan播bo，他ta們men相xiang信xin，銷xiao售shou團tuan隊dui的de職zhi責ze不bu僅jin在zai於yu把ba貨huo鋪pu進jin去qu
，還hai要yao關guan注zhu線xian下xia複fu購gou，這是一項對人力和效率要求都非常高的業務。

許多像肖瑞亮這樣的管理層，日常工作包括複雜的人力動態分配、分fen片pian區qu統tong計ji專zhuan櫃gui銷xiao量liang數shu據ju等deng瑣suo碎sui業ye務wu，如ru果guo按an照zhao銷xiao售shou團tuan隊dui自zi上shang而er下xia樹shu狀zhuang圖tu式shi的de傳chuan統tong對dui接jie方fang案an，很hen容rong易yi讓rang負fu責ze人ren精jing力li分fen散san，出chu現xian部bu分fen片pian區qu人ren員yuan冗rong餘yu，最zui終zhong導dao致zhi貨huo架jia SKU 無法及時跟上當地動銷變化等情形。

為了盡可能幫業務端“降本增效”
，xiaoruiliangyaoqiuyigexiaozufuzerenweiyewutongchoujiedian，chengshangqixia，jiezhufeishuzaixianwendanghezaixianhuiyidenggongnengduijutidiquxiaoshouyewujinxinggoutongfankui

，zaizheli，bujinxiaozuchang

、組員可以看到組內 OKR 完成情況，肖瑞亮等片區負責人也可以隨時跨區對比數據，做好人力、貨盤資源優化工作。

從更深的邏輯去看，其實這一簡單的變動不僅是工具邏輯，也有管理邏輯的優化升級：「管事」比「管人」更重要，每個在線文檔或者每次會議代表具體的事件，文檔則體現了項目過程和結果。

事實證明，通過 OKR 拆解到個人和在線協作，肖瑞亮團隊人效大幅提升，在人員規模隻有同行業 40% 的情況下
，實現了區域銷售業績 400% 的增長。

從全國來看，元氣森林的經銷商數量則在去年一年當中翻了一倍，增至 1000 多家，線下終端覆蓋國內 800 多個城市。僅用 1/3 的時間，元氣森林就達成了飲料巨頭用 10 年鋪設的渠道量級。

渠道占領，是一個極度考驗業務團隊 BD 效率的過程。元氣森林首先以自身的產品力和清晰的品牌定位打出消費者認知，同時以去繁就簡的管理理念，大刀闊斧進行線下渠道布局，這種“行軍蟻”式的高效率，也是品牌打造護城河的重要環節。

也許元氣森林最初的爆紅存在時代機遇下的偶然，但強者恒強的關鍵
，在於其不斷查漏補缺，將協同、創新、高效的組織特點不斷複製和滲透到公司經營的各個層麵。

也許元氣森林最初的爆紅存在時代機遇下的偶然，但強者恒強的關鍵

，在於其不斷查漏補缺
，將協同、創新
、高效的組織特點不斷複製和滲透到公司經營的各個層麵。

• 對包括外包工程隊在內的每個員工都有相應的工具使用和邏輯思維要求，實現包括建材隊、施工隊等各個項目組協同
  ，完成 6 個月建成一座無菌碳酸生產線工廠的極限操作。

• 對年輕人的高度信任和落實扁平化管理，從工具到合作交流處處提高信息流通性
  ，培養公司員工積極主動的創新精神。

• 優化團隊管理理念和資源配置
  
  ，將管理層的精力集中在項目本身，推進包括線下終端覆蓋
  、人力調配等工作細節的高效落地。

從結果來看
，上述這些環環相扣、多線並行、開放包容
、高效協作的每一步
，體現在每個元氣森林人的工作中
，是一個個邏輯縝密的多維表格和在線文檔……每一次產出，都激勵著他們不斷發現自我價值和創造更多價值。

對更多的新銳品牌來說，或許厘清這一點，會有意想不到的收獲。