上市一年多
，對於“新茶飲第一股”奈雪的茶來說，盈利仍是“老大難”。

上半年
，奈雪為了實現盈利嚐試了很多辦法：大幅降價，縮小門店麵積，下沉到寫字樓和社區、推廣自動製茶機器等。

然而，一係列操作之後，奈雪上半年的財報帶給投資者的依然隻有失望。

今年上半年，奈雪營收同比下降3.8%至20.45億元，經調整淨虧損為2.49億元，而2021年全年，這一數據為1.45億元。

開店速度也放緩了
，上半年淨新增87家門店，2022年新開350家門店的目標如今才完成不到三分之一。

在其競爭對手都在走門店精簡化路線、追求效益時，奈雪依然不忘要成為“中國版星巴克”的夢想，堅持“大店模式”。

在連續多年虧損之後，它或許應該嚐試著放下這個執念了。

01

仍未跑通的單店模型

想做“中國星巴克”的奈雪，在單店模型上依然沒有跑通。從上半年情況看
，奈雪已經陷入開店越多
、虧得越慘的窘境。

一般而言，企業要在單店經營成本保持穩定，平均單店訂單數
、客單價均保持增長情況下

，單店的經營利潤才能提升。

然而，上半年奈雪的單店日銷售額、單店日均訂單量、客單價均呈下降趨勢。

半年報顯示
，截至6月30日
，奈雪第一類茶飲店、第二類茶飲店的平均單店日銷額分別為1.32萬元
、9.6萬元，不及2021年標準門店的2.03萬元；今年上半年平均客單價為36.7元

，同比下降15.6%；每間門店的平均每日訂單量為346.2單
，同比下降29.2%。

這還是奈雪進行門店調整後的結果。從2020年開始
，奈雪就逐漸放棄麵積為180-350平方米的標準店
，主推麵積更小的PRO店。

▲奈雪的茶開始放棄標準店，圖片來自開菠蘿財經。

奈雪也表示
，今年上半年新開門店都是PRO店，且現有的標準店也將會在租約到期後陸續轉為PRO店。

調整門店後，租金投入確實能省不少。招股書顯示
，標準店的平均投資成本需185萬元，而PRO店的投資成本則為125萬元。再加上開始推廣自動製茶機器


，人力成本也有所下降
，人力成本率從去年同期的23.7%下降至18.9%。

奈雪管理層認為
，PRO店dian模mo型xing已yi經jing得de到dao了le較jiao好hao的de驗yan證zheng。然ran而er，從cong門men店dian的de經jing營ying效xiao益yi來lai看kan
，這zhe個ge說shuo法fa有you點dian令ling人ren難nan以yi信xin服fu。上shang半ban年nian
，奈nai雪xue一yi類lei和he二er類lei茶cha飲yin店dian的de經jing營ying利li潤run率lv分fen別bie為wei11.5%、10.5%
，也遠低於2021年標準門店的17.5%。

從坪效來看
，PRO店也並沒有比標準店高出多少。東北證券研報顯示

，奈雪標準門店和PRO店的年坪效分別為5.1萬元/平米和5.8萬元/平米。相比之下，喜茶標準門店和GO店的年坪效分別為9.4萬/平米和12.2萬元/平米。

可見，奈雪PRO店僅僅隻是因為麵積縮小
，導致租金和人工費用有所下降
，但單店經營效益也沒有明顯提升。

dangran
，kaolvdaoshangbanniandabufenyixianchengshijunshoudaoyiqingchongji，erzhexiechengshiyoushinaixuedezhuyaozhendi，yimendianshuliangjinciyushenzhendeshanghaiweili，yiqingchongjixia
，shangbanniannaixueshanghaidemendianjingyinglirunlvhanjianchuxianfushu，jiangzhi-22.1%。

所以，在疫情的影響下
，奈雪要想跑通單店模型的難度更大了。其力推的PRO店是否是跑通單店模型的正確答案，仍有待觀察。

02

心急的星巴克學徒

奈雪如今麵臨的困境

，其實都是自己一手造成的。它有著成為“中國版星巴克”的野心
，但少了一些耐心。

對標星巴克的奈雪，在門店擴張的邏輯上，也存在著星巴克的影子。

回顧星巴克的門店擴張過程，基本遵循“區域深耕—單點擴張驗證—全國鋪開”的發展節奏。

星巴克1992年時僅擁有165家連鎖店，這些門店主要分布華盛頓州

、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州這四個州
，僅僅覆蓋了8個城市。

也就是說，直到上市，星巴克都隻是一個“區域性”的小型企業，除芝加哥外，其經營範圍僅局限在美國西海岸，甚至都還沒進入美國最大的城市紐約。

星巴克早期的擴張策略用一句話總結就是：先在某一區域站穩腳跟
，在當地形成強勢效應，然後向另外一個區域擴張。

這種“密集型”擴張方式很契合星巴克的“第三空間”
，在同一區域存在更多的星巴克門店能讓顧客能夠快速找到
，這種便利性能提高消費頻率，形成路徑依賴，並增強品牌黏性。

在區域擴張模型跑通之後，星巴克在1992年上市
，之後便開始借助資本力量加速擴張。可以看到，星巴克的門店數量是在1992年之後逐步增長。

星巴克在上市之初就已經實現了穩定盈利。1992年年末
，星巴克的稅後利潤達到410萬美元，相比1991年同比增長了70%。

xiangbizhixia，naixuezaoqizaimendiankuozhangshang
，genxingbakeyeyouxiangsizhichu

，doushizaiyigequyubujuyijiayanzhengmendian，ranhouyizhegeyanzhengmendianweimoxingkaishegengduomendian。

與星巴克不同的是
，奈雪在這個過程中並不是先求穩
，而是先求快。奈雪早期在多個城市都布局了這樣的驗證門店，其目的就是為了上市之後能夠在多個城市同時快速複製擴張。

2017年12月，剛成立2年多的奈雪便正式開啟“全國城市拓展計劃”

，擴張至華南、華中
、華東
、華北、西南
、西北等地區；2018年
，奈雪已經開始出海，並在新加坡開出第一家海外門店。

據國泰君安證券的數據，2020年三季度，奈雪的茶已經進駐61個城市
，市占率為17.7%，而當時市占率比它更高的喜茶（25.5%），也不過才進入54個城市。

或(huo)許(xu)是(shi)因(yin)為(wei)新(xin)茶(cha)飲(yin)行(xing)業(ye)的(de)競(jing)爭(zheng)太(tai)過(guo)激(ji)烈(lie)，再(zai)加(jia)上(shang)資(zi)本(ben)市(shi)場(chang)的(de)推(tui)動(dong)，奈(nai)雪(xue)的(de)茶(cha)在(zai)上(shang)市(shi)前(qian)便(bian)將(jiang)開(kai)店(dian)速(su)度(du)放(fang)在(zai)一(yi)個(ge)比(bi)較(jiao)重(zhong)要(yao)的(de)位(wei)置(zhi)，在(zai)單(dan)店(dian)盈(ying)利(li)模(mo)型(xing)尚(shang)未(wei)跑(pao)通(tong)之(zhi)時(shi)，便(bian)開(kai)始(shi)瘋(feng)狂(kuang)擴(kuo)張(zhang)。

因(yin)為(wei)單(dan)店(dian)盈(ying)利(li)模(mo)型(xing)尚(shang)未(wei)跑(pao)通(tong)
，上(shang)市(shi)之(zhi)後(hou)這(zhe)種(zhong)模(mo)式(shi)的(de)弊(bi)端(duan)便(bian)暴(bao)露(lu)無(wu)遺(yi)，虧(kui)損(sun)也(ye)就(jiu)成(cheng)了(le)奈(nai)雪(xue)的(de)硬(ying)傷(shang)。對(dui)於(yu)二(er)級(ji)市(shi)場(chang)的(de)投(tou)資(zi)者(zhe)而(er)言(yan)，更(geng)看(kan)重(zhong)的(de)並(bing)非(fei)規(gui)模(mo)，而(er)是(shi)經(jing)營(ying)效(xiao)率(lv)和(he)利(li)潤(run)。

在門店擴張邏輯上，星巴克似乎更懂得“快即是慢
，慢即是快”的道理。不管是在本土還是進入中國之後，星巴克都是采取“先慢後快”的擴張策略
，在某個地區運營多年之後，才進入增長爆發期。

相比之下
，對標星巴克的奈雪卻是一開始走得比較快，之後卻越走越慢。

03

“第三空間”故事講不下去了

即便深陷虧損泥潭，奈雪依然執著於要講好“第三空間”的故事。

近兩年，其主要競爭對手都在把門店越開越小，越來越追求效率
，比如瑞幸
、喜茶GO、蜜雪冰城等，但奈雪依然堅持麵積較大的門店。

奈雪和其競爭對手走上了兩條截然不同的道路
，奈雪追求消費者體驗，把賭注壓在未來
；而瑞幸、喜茶GO等則著眼於當下，更注重經營效率。

實際上
，星巴克的“第三空間”所做的本來就是“一小部分人”的生意。瑞幸咖啡創始人之一錢治亞曾經公開透露過一組數據：在美國這種成熟的咖啡市場上，咖啡外帶的比例高達80%-90%，隻有10%的顧客在享用第三空間。而在國內，這一比例為30%。

ruguoshizaichayinsaidao，zhegebilikongpahaiyaogengxiao，bijingkafeideshangwushuxinggengqiangyixie。chayingengduoshixiuxianheyulechangjingxiadexiaofeipin，gengduoshimaiwanjizouhuozhexianshangdiandan，zaidianyinyongdebilihendi。

在疫情影響下
，“第三空間”的消費場景還要進一步被壓縮
，門店人流量大幅下降，線上訂單迅速增加，瑞幸
、喜茶Go的小門模式顯然更符合當下的市場需求。

事實也確實如此，以瑞幸為例
，曾經跌至低穀的瑞幸已經在今年二季度扭虧為盈
，二季度的淨利率達到8.1%。從去年二季度開始，瑞幸的Non-GAAP淨利率已連續5個季度為正
，在門店數量上也超越了星巴克。

從奈雪的營收結構的變化也能看出“第三空間”消費場景的萎縮。今年上半年
，奈雪店內收銀比例大幅下降，外賣比例則提升明顯，占比已經達到44.6%。

▲奈雪的茶線上訂單比例增加
，圖片來源於其半年報。

在疫情常態化背景下
，對於咖啡和新茶飲企業來說，追求效率或許比追求消費者體驗更為重要。

在疫情之前，奈雪創始人彭心曾在接受媒體采訪時說過，經營者應該始終想著消費者需要什麼，而不是經營者自身需要什麼。

過去兩年多時間裏
，疫情改變了很多東西
，奈雪或許也需要重新思考當下的消費者真正需要的是什麼。