從國內第一家生鮮電商平台「易果網」誕生之時算起，這個行業已一路狂奔了17年。

在此期間
，整個行業的競爭烈度持續刷新，新業態及商業模式層出不窮，行業洗牌及更迭不斷加速。但如今，生鮮電商已步入陣痛期。

在中國，這門生意的崛起離不開多個時代因素的疊加。其創業風潮趕上了移動互聯網的流量增長紅利、冷鏈物流等基礎設施的快速建設期、千禧一代和Z世代的年輕人掌握了自己的消費話語權，以及廣大小城市及鄉鎮人群接入互聯網。

這些紅利近年間紛紛見頂。當下，活下去
，遠比盲目擴張規模來的更重要。

在(zai)這(zhe)個(ge)時(shi)間(jian)節(jie)點(dian)上(shang)，我(wo)們(men)借(jie)本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)十(shi)周(zhou)年(nian)之(zhi)機(ji)與(yu)其(qi)兩(liang)名(ming)高(gao)管(guan)進(jin)行(xing)了(le)訪(fang)談(tan)
，試(shi)圖(tu)從(cong)他(ta)們(men)的(de)一(yi)路(lu)發(fa)展(zhan)中(zhong)，總(zong)結(jie)出(chu)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)走(zou)向(xiang)盈(ying)利(li)的(de)可(ke)能(neng)性(xing)經(jing)驗(yan)。

作為國內為數不多堅持了10年，並連續4年實現線上業務盈利的生鮮電商企業，本來生活踩中過時代紅利、經曆了轉折。它今天的階段性成功敘事中，充滿了時代的機遇與公司的主體選擇

，後者讓其在生鮮電商行業裏逐漸走出了自己的道路。

2012年，本來生活借褚橙一戰成名。創業初期，本來生活的成功更大程度上歸因於時代。

這是一段相互成就的創業故事，它的背後充滿了曆史偶然。

一方麵在供給端，褚時健將工廠化的生產、管理方式應用到果園
，這使得其為市場上提供了當時相對稀缺的

、品質更穩定的橙子產品。從當時國內的農業生產背景來看

，這樣的果園及其生產組織的現代化程度都是彼時少有的。

另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)在(zai)銷(xiao)售(shou)端(duan)，本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)敏(min)銳(rui)捕(bu)捉(zhuo)到(dao)了(le)時(shi)代(dai)情(qing)緒(xu)，將(jiang)褚(chu)時(shi)健(jian)的(de)創(chuang)業(ye)故(gu)事(shi)與(yu)其(qi)產(chan)品(pin)相(xiang)結(jie)合(he)，並(bing)在(zai)當(dang)時(shi)崛(jue)起(qi)的(de)社(she)交(jiao)媒(mei)體(ti)傳(chuan)播(bo)力(li)量(liang)之(zhi)下(xia)
，在(zai)全(quan)國(guo)範(fan)圍(wei)內(nei)迅(xun)速(su)建(jian)立(li)起(qi)它(ta)的(de)品(pin)牌(pai)知(zhi)名(ming)度(du)。

「在2012年nian那na個ge時shi間jian節jie點dian上shang，全quan世shi界jie都dou非fei常chang關guan注zhu中zhong國guo民min營ying經jing濟ji應ying該gai走zou向xiang何he處chu去qu。這zhe其qi中zhong涉she及ji到dao二er次ci創chuang業ye的de敘xu事shi。褚chu時shi健jian的de故gu事shi跌die宕dang起qi伏fu，這zhe個ge故gu事shi通tong過guo我wo們men的de精jing準zhun營ying銷xiao，引yin起qi了le各ge界jie人ren士shi的de共gong鳴ming，恰qia好hao引yin爆bao了le褚chu橙cheng這zhe個ge產chan品pin。」本來生活的總裁助理孫紅總結道。他是公司的初創團隊成員之一，參與負責了褚橙的挖掘，並長期負責公司的供應鏈建設。

在孫紅看來
，褚橙的成功是一個「天時地利人和」的案例。但對於本來生活這家公司而言，其長期發展不能隻靠時代機緣。褚橙爆紅後的幾年，本

來生活經曆了更加激烈的市場競爭。

其後

，它在創業大潮之下經曆了對行業的反思，並給出了自己的選擇。

這個時間點出現在2016年。

那一年它的發展方向從早期補貼流量燒規模的方式，轉向了對盈利模式的積極探索。

「當時我們完成了C
、C+輪1.1億美元的融資，但距離盈利還很遠。於是我們意識到
，如果不能在未來一段時間內找到我們的盈利模型，很難繼續進行下去」本來生活的運營中心總經理卞寧向我們說道。

如今回頭看，當時移動互聯網的流量紅利是公司早期迅速崛起的基礎。「2013年到2015年間，中國的流量市場風起雲湧，幾乎所有與移動支付相關的創業項目如打車軟件等


，都是在那個階段做起來的。」卞寧補充道。

但(dan)與(yu)此(ci)同(tong)時(shi)，本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)也(ye)意(yi)識(shi)到(dao)，在(zai)生(sheng)鮮(xian)的(de)生(sheng)意(yi)裏(li)通(tong)過(guo)補(bu)貼(tie)流(liu)量(liang)能(neng)換(huan)取(qu)銷(xiao)售(shou)規(gui)模(mo)，但(dan)換(huan)不(bu)來(lai)公(gong)司(si)的(de)盈(ying)利(li)空(kong)間(jian)。它(ta)更(geng)可(ke)能(neng)造(zao)成(cheng)規(gui)模(mo)越(yue)大(da)，虧(kui)損(sun)越(yue)大(da)。

這個問題在2016年集中暴露，當年國內生鮮電商領域迎來了第一波倒閉潮，包括背靠亞馬遜中國的美味七七等十餘家生鮮電商公司破產。

卞寧介紹，當時他們在反思行業困境時發覺，這與互聯網公司入局傳統行業時盲目信奉規模
，及其背後的融資邏輯相關。

盡(jin)管(guan)靠(kao)著(zhe)流(liu)量(liang)紅(hong)利(li)，早(zao)期(qi)的(de)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)創(chuang)業(ye)者(zhe)可(ke)以(yi)輕(qing)易(yi)積(ji)累(lei)到(dao)用(yong)戶(hu)規(gui)模(mo)

，但(dan)這(zhe)個(ge)增(zeng)長(chang)邏(luo)輯(ji)的(de)陷(xian)阱(jing)在(zai)於(yu)
，公(gong)司(si)需(xu)要(yao)源(yuan)源(yuan)不(bu)斷(duan)的(de)現(xian)金(jin)流(liu)去(qu)支(zhi)撐(cheng)這(zhe)一(yi)增(zeng)長(chang)狀(zhuang)態(tai)。「當資本有錢的時候

，這個模式是成立的。」

但是
，當銷售規模增長一定程度
，其背後的成本拖累會越來越大。其中「最後一公裏」的履約成本並不隨銷售規模的擴大而被攤薄，反之會進一步增長，所以「燒錢這件事越早結束越好。」

此外，對於采用B2C模mo式shi的de生sheng鮮xian電dian商shang企qi業ye而er言yan，價jia格ge戰zhan本ben身shen就jiu是shi難nan以yi為wei繼ji的de。卷juan入ru價jia格ge戰zhan，意yi味wei著zhe生sheng鮮xian電dian商shang企qi業ye麵mian向xiang的de客ke群qun是shi價jia格ge更geng敏min感gan的de大da眾zhong市shi場chang。它ta們men要yao麵mian臨lin的de競jing爭zheng不bu僅jin僅jin是shi零ling售shou同tong行xing
，更geng是shi挑tiao戰zhan了le傳chuan統tong生sheng鮮xian零ling售shou渠qu道dao身shen後hou的de農nong產chan品pin社she會hui化hua供gong應ying係xi統tong。

它由上遊分散、且集中化程度低的小生產者，中遊分工細致
、多duo層ceng級ji的de批pi發fa貿mao易yi商shang及ji末mo端duan多duo元yuan化hua的de零ling售shou渠qu道dao構gou成cheng。在zai這zhe個ge社she會hui化hua係xi統tong中zhong，每mei一yi個ge環huan節jie充chong斥chi著zhe海hai量liang的de小xiao單dan位wei從cong業ye者zhe，他ta們men都dou通tong過guo犧xi牲sheng自zi己ji的de勞lao動dong力li和he時shi間jian成cheng本ben，賺zhuan取qu屬shu於yu各ge自zi環huan節jie的de微wei薄bo利li潤run，養yang家jia糊hu口kou。

單體的生鮮零售公司靠流量補貼建立起的規模，反而增加了其用人成本，這造成其很難與這樣的社會化係統相抗衡。

同時
，生鮮本身就具民生屬性，日常消費剛需、高頻的農產品往往也是顧客價格敏感型的商品。社會化的供應係統中總會有更低價的供給出現
，它導致B2C模式的生鮮電商公司很難靠價格建成自己的絕對壁壘。

基於這些判斷，在2016年之後本來生活進行了一係列調整。「原來我們是按照互聯網公司的流量模式去做，調整之後我們開始把自己當作一家零售企業去經營，以零售企業的標準進行精益化管理、持續降本增效。」卞寧補充道。

其「降本增效」的做法是，一方麵通過差異化的商品策略
，提高交易端的收入。目前本來生活線上訂單的平均客單價已提升到了300元。

更geng高gao的de客ke單dan價jia最zui直zhi接jie的de作zuo用yong是shi提ti升sheng毛mao利li額e。卞bian寧ning認ren為wei
，對dui於yu生sheng鮮xian電dian商shang而er言yan

，單dan純chun強qiang調tiao毛mao利li率lv並bing不bu能neng真zhen實shi反fan映ying出chu公gong司si的de盈ying利li狀zhuang況kuang。因yin為wei其qi線xian上shang訂ding單dan帶dai來lai的de履lv約yue「硬成本」
，隻有通過提高毛利額來解決。

配合這一財務指標，本來生活明確了兩個目標：

其一
，線上業務的主要客群以一線、頭部二線的城市中高端用戶為主，並進行有針對性的差異化選品。「我wo們men不bu做zuo全quan域yu人ren群qun的de生sheng意yi，那na是shi微wei信xin才cai能neng覆fu蓋gai的de範fan圍wei。我wo們men做zuo的de是shi中zhong高gao端duan市shi場chang的de生sheng意yi，滿man足zu他ta們men在zai傳chuan統tong批pi發fa市shi場chang中zhong不bu能neng獲huo得de的de生sheng鮮xian商shang品pin訴su求qiu。」

其二，其商品策略上強調以品質為賣點，並以此為基礎推進農產品的品牌化建設。

在卞寧看來
，這個發展路徑也符合國內農產品供需結構的現實。他總結
，國內農產品品牌化建設長期進展緩慢，主要有五大原因：

「第一，非標準化農產品的毛利普遍低；第二，物流履約成本高；第三，生鮮是季節性運營的商品
，且損耗率較高；第四，生鮮單品輻射的消費市場有地域性的特點，即便是我們賣的大米，都做不到南北方賣一種米；第五
，國內的生產單位以分散的小農為主
，產業集約化效率低。」

jinnianlai，suizhelingshouxingyekuaisuxiangshengxianlingyushentou
，tamenweigaibiangaixianzhuangdailailexinbianliang。zhexienianyounenglidelingshoushangdouzaijiadashengxianziyoupinpaishangpindetansuolidu，nongchanpinqudaopinpai，yejianjianchengweiguoneinongchanpinpinpaihuadezhuyaofangshizhiyi。

因為零售商距離市場最近
，它們天然對需求有敏銳的感知能力

，並可以通過動態調整其商品結構及商品標準等形式
，去呼應市場的需求；另外，相比起上遊單個農產品的品牌建設路徑
，零售端相對更容易突破上遊自建渠道時所麵臨的季節性、區域性銷售瓶頸。

同(tong)時(shi)，零(ling)售(shou)商(shang)通(tong)過(guo)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)的(de)建(jian)設(she)，能(neng)積(ji)累(lei)到(dao)規(gui)模(mo)化(hua)的(de)訂(ding)單(dan)。這(zhe)些(xie)訂(ding)單(dan)反(fan)過(guo)來(lai)有(you)助(zhu)於(yu)渠(qu)道(dao)組(zu)織(zhi)上(shang)遊(you)分(fen)散(san)的(de)貨(huo)源(yuan)
，並(bing)縮(suo)短(duan)產(chan)地(di)與(yu)消(xiao)費(fei)市(shi)場(chang)間(jian)的(de)信(xin)息(xi)差(cha)。

nongchanpinqudaopinpaidefazhanlujing，keguanshangyejiasulequdaohuanjiezixiaershangdegongyinglianjianshe。zhebufentouruzhengshibenlaishenghuozhexienianlaizhongdianbujudediergefangxiang。tazaiweipinpaishangpinzuopinzhibeishudetongshi，yemanzulebenlaishenghuojiangdiliutongchengbendexuyao。

jutilaishuo
，tadegongyinglianjianshezhuyaoweiraozhicaimoshizhankai。chandizhicaishilingshoushanggenjuzishendenongchanpincaigouxuqiu，raokaichuantongduojipifashang

，zhijieyuchandishengchanfangjiaoyideyizhonggongyingmoshi。muqianbenlaishenghuoxianshangxiaoshoudedabufennongchanpin
，yeyigaigongyingmoshiweizhu。

從cong邏luo輯ji上shang看kan，直zhi采cai的de形xing式shi能neng為wei下xia遊you零ling售shou渠qu道dao縮suo減jian農nong產chan品pin的de流liu通tong成cheng本ben。因yin為wei它ta與yu生sheng產chan單dan位wei的de直zhi接jie交jiao易yi，繞rao開kai了le中zhong間jian環huan節jie的de層ceng層ceng加jia價jia，將jiang利li潤run盡jin可ke能neng多duo的de留liu在zai了le零ling售shou渠qu道dao手shou裏li。

但(dan)在(zai)操(cao)作(zuo)過(guo)程(cheng)中(zhong)，這(zhe)套(tao)供(gong)應(ying)鏈(lian)建(jian)設(she)的(de)門(men)檻(kan)實(shi)際(ji)很(hen)高(gao)。它(ta)主(zhu)要(yao)體(ti)現(xian)在(zai)基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)和(he)組(zu)織(zhi)建(jian)設(she)兩(liang)個(ge)方(fang)麵(mian)。這(zhe)兩(liang)者(zhe)也(ye)是(shi)過(guo)去(qu)幾(ji)年(nian)本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)在(zai)供(gong)應(ying)鏈(lian)端(duan)長(chang)期(qi)建(jian)設(she)的(de)部(bu)分(fen)。

首先是基礎設施的投入，它是生鮮供應鏈中的顯性門檻。

基於線上訂單提供的「商流」基礎，本來生活搭建了現在這套生鮮倉配網絡體係，順豐是其主要物流合作方之一。2019年，本來生活獲得順豐控股股東領投的2億美元融資，雙方在基礎設施上的合作變得更緊密了。

在這個供應體係中，農產品采摘下來後首先在產地完成采後商品化處理
，即進行采後分揀、商品化包裝及預冷處理等操作；然後再通過幹線物流被運輸到各大區的中心倉進行運輸調度、物流分發


；最後，經由中心倉出發被配送到消費者手中。

這(zhe)樣(yang)的(de)基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)建(jian)設(she)，讓(rang)本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)將(jiang)農(nong)產(chan)品(pin)的(de)采(cai)後(hou)商(shang)品(pin)化(hua)環(huan)節(jie)掌(zhang)握(wo)在(zai)了(le)自(zi)己(ji)手(shou)裏(li)
，由(you)其(qi)統(tong)一(yi)調(tiao)度(du)。它(ta)的(de)作(zuo)用(yong)一(yi)方(fang)麵(mian)提(ti)高(gao)其(qi)線(xian)上(shang)訂(ding)單(dan)的(de)流(liu)通(tong)效(xiao)率(lv)，另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)也(ye)提(ti)升(sheng)了(le)其(qi)在(zai)農(nong)產(chan)品(pin)流(liu)通(tong)環(huan)節(jie)的(de)品(pin)控(kong)能(neng)力(li)。

其(qi)次(ci)
，本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)在(zai)組(zu)織(zhi)建(jian)設(she)上(shang)做(zuo)了(le)更(geng)長(chang)期(qi)的(de)布(bu)局(ju)。組(zu)織(zhi)的(de)關(guan)鍵(jian)是(shi)人(ren)
，在(zai)本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)的(de)供(gong)應(ying)鏈(lian)團(tuan)隊(dui)裏(li)，買(mai)手(shou)扮(ban)演(yan)了(le)重(zhong)中(zhong)之(zhi)重(zhong)的(de)角(jiao)色(se)。他(ta)們(men)構(gou)成(cheng)生(sheng)鮮(xian)供(gong)應(ying)鏈(lian)建(jian)設(she)的(de)隱(yin)形(xing)門(men)檻(kan)。

「買手相當於農產品的產品經理。」孫紅向我們介紹
，其的核心功能是打通農產品產業鏈上、中
、下遊的信息、資源。

買(mai)手(shou)既(ji)是(shi)提(ti)出(chu)商(shang)品(pin)需(xu)求(qiu)和(he)標(biao)準(zhun)的(de)一(yi)方(fang)，也(ye)是(shi)提(ti)供(gong)生(sheng)產(chan)方(fang)案(an)需(xu)求(qiu)的(de)一(yi)方(fang)。他(ta)們(men)通(tong)過(guo)從(cong)市(shi)麵(mian)上(shang)已(yi)被(bei)廣(guang)泛(fan)接(jie)受(shou)
，且(qie)消(xiao)費(fei)粘(zhan)性(xing)高(gao)的(de)品(pin)類(lei)中(zhong)
，篩(shai)選(xuan)出(chu)有(you)差(cha)異(yi)化(hua)創(chuang)新(xin)空(kong)間(jian)的(de)生(sheng)鮮(xian)商(shang)品(pin)，並(bing)進(jin)行(xing)商(shang)品(pin)層(ceng)麵(mian)的(de)「微創新」來提高其價值。

「微創新」涵蓋從銷售策略到生產的全流程。孫紅以褚橙舉例介紹了其微創新的模式。

一方麵，本來生活在營銷端每年都會為褚橙設計新的賣點，及側重的人群；另一方麵，他們也會根據銷售中反饋的品質問題不斷與生產方打磨更穩定的生產方案。「例如
，在產前是否可以進行一些土壤改良，產中是否需要在肥料配方上進行調整，或者是產後是否需要引入更好的選果設備？」

生產方案的創新實際也是從根本上確保農產品品質的關鍵。「這是我們所追求的，隻有不斷提升上遊生產端的種植標準
，才能獲得更優質、更具競爭力的產品
，這不僅滿足了市場對差異化產品的需求，還可以形成良好的品牌認知，進而實現高品質農產品的品牌溢價。」

為提高其在生產端的品控能力，本來生活近年來不斷加深著與農業生產供應鏈條各利益方的聯係。

2021年7月
，本來生活發起成立了「科技賦能農產品品質聯盟」。lianmengchengyuanweibenlaishenghuozaishengchanfangandechuangxintigongjishuzhichi。qichengyuanhangailenongyeshangyoushengchangongyingliandegegehuanjie，baokuonongzijutoubaierzuowukexue，gaoxiaokeyanjigoushanghaishinongyekexueyuan
，guojizhiliangbaozhengyurenzhengjigouSGS，及農業設備供應商江西綠萌等。

恰qia恰qia也ye正zheng是shi這zhe個ge環huan節jie的de創chuang新xin與yu聯lian盟meng，對dui直zhi采cai模mo式shi下xia的de買mai手shou提ti出chu了le更geng高gao的de能neng力li要yao求qiu。它ta需xu要yao理li解jie農nong業ye生sheng產chan的de邏luo輯ji與yu本ben質zhi的de人ren才cai。他ta們men也ye是shi現xian下xia行xing業ye所suo緊jin缺que的de人ren才cai。

人才能力上的缺陷，客觀上會帶來生鮮電商的直采成本。

孫紅用一個生動的例子，為我們解釋了其中暗含的成本。「我們在超市裏買水果會注意到，它所標注的產地隻會到省，不會具體到哪個縣、村。」這背後折射出

，不同渠道之間的采購端實際存在相當的信息差。

不能磨平這部分信息差的零售渠道
，最後隻能依賴於傳統農產品流通鏈條中的貿易商或產地代辦
，來尋找生產基地、貨源、鑒別農產品品質。這樣的依賴客觀上增加了渠道的采購成本
，從而導致原本直采縮減成本的目的無法達成。

在(zai)這(zhe)樣(yang)的(de)現(xian)狀(zhuang)下(xia)，本(ben)來(lai)生(sheng)活(huo)這(zhe)些(xie)年(nian)來(lai)的(de)做(zuo)法(fa)是(shi)，從(cong)新(xin)手(shou)開(kai)始(shi)培(pei)養(yang)人(ren)才(cai)。在(zai)孫(sun)紅(hong)看(kan)來(lai)，目(mu)前(qian)無(wu)論(lun)是(shi)電(dian)商(shang)還(hai)是(shi)傳(chuan)統(tong)行(xing)業(ye)
，都(dou)缺(que)乏(fa)這(zhe)類(lei)買(mai)手(shou)的(de)培(pei)養(yang)機(ji)製(zhi)。

一方麵
，國內的電商行業缺乏專業性院校和職業化的培訓體係。大量電商類人才仍然偏向於技術和運維方向
；另一方麵，大量傳統商超的采購
，在行業需求的激增下，從傳統渠道流動到生鮮電商領域。但「他們並不熟悉農產品是如何生產出來的」。

如今孫紅招募的買手
，大致來自於三個方向：農學院畢業的應屆生、從農業院校出來的教師以及媒體從業者，而他們的培養周期差不多是10年。

「做好農產品的品質，最終還是要回歸到農業的本質上來。」孫紅所堅持的供應鏈人才建設思路，正是從農業本質出發。

這一組織特征
，讓本來生活這家原本以「互聯網公司」出現的電商企業，今天越發透露出農業公司的氣息。

其變化暗含了過去幾年，本來生活對國內生鮮電商行業的反思及方向選擇——它堅定地與上遊走得更近
，並且越發強調尊重上遊生產環節的客觀規律
，而不是在下遊渠道的流量戰中隨波逐流。

「我(wo)們(men)認(ren)為(wei)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)首(shou)先(xian)不(bu)是(shi)一(yi)門(men)流(liu)量(liang)生(sheng)意(yi)，它(ta)更(geng)應(ying)該(gai)是(shi)一(yi)門(men)供(gong)應(ying)鏈(lian)生(sheng)意(yi)，考(kao)驗(yan)的(de)是(shi)生(sheng)鮮(xian)電(dian)商(shang)關(guan)於(yu)農(nong)產(chan)品(pin)供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)全(quan)程(cheng)化(hua)管(guan)理(li)和(he)服(fu)務(wu)能(neng)力(li)。」孫紅說道。