來源：刀法研究所（ID：DigipontClub）
在過去 3 年裏，不僅有許多寶潔、聯合利華的“專業軍”一頭紮進了新消費創業浪潮中，也有曾經的商業記者、互聯網精英轉投新消費賽道，更別提曾前仆後繼找項目、投項目的 VC 們。一個個新品牌如雨後春筍，破土而出，欣欣向榮。
而到了 2022 年，外界對新消費的唱衰聲已不絕於耳，許多微小品牌在浪潮中幾經浮沉，最終黯然離場。有不止一位品牌創始人、操盤手表示：當市場冷了，鮮花和掌聲都離我們而去。曾經大聲誇讚我們的人用同一套言辭批評我們。
刀法無意再煽風點火——這既不符合刀法“成就中國好品牌”的使命價值觀，又不符合“與品牌站在一起”的立場。在刀法研究所的語境中，“失敗”並不意味著一無是處，或是毫無價值。相反，它是更可貴的經驗和財富，是比成功的頌歌更值得傳揚的內容。
benwendezhujiaoshidaofapinpaicaopanshoujulebudehuiyuan，tajiangfenxiangzhechangxinxiaofeilangchaozhongdeqinshenjingli，yijizaitadeshijiaoxia，xinxiaofeipinpaikuaisugengdiedeyuanyin。
以下內容為嘉賓口述，刀法研究所整理，Enjoy！
01
兩份私域工作，讓我懂得品牌最重要的是用戶思維和產品思維
我經曆了 2 個新消費品牌的成長周期，一步步看著它們從十幾人、幾十人的小團隊，擴張到上百人的隊伍。
我入職的第一家新消費品牌公司是做食品的。它是我見過的從 0 到 1 做得特別認真的品牌。
這zhe個ge品pin牌pai始shi於yu創chuang始shi人ren的de無wu心xin插cha柳liu。最zui初chu，他ta隻zhi是shi從cong自zi身shen需xu求qiu出chu發fa，做zuo了le一yi款kuan當dang時shi市shi麵mian上shang還hai沒mei有you的de產chan品pin，意yi外wai很hen受shou歡huan迎ying，在zai小xiao圈quan子zi裏li成cheng為wei了le爆bao款kuan，高gao峰feng期qi能neng有you 10W+/月的銷售額。
在朋友圈裏賣吃的從副業變成了事業，後來他一步步拓展分銷渠道，慢慢打造自己的品牌。
這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)可(ke)以(yi)說(shuo)是(shi)從(cong)私(si)域(yu)發(fa)展(zhan)起(qi)來(lai)的(de)，創(chuang)始(shi)人(ren)很(hen)早(zao)就(jiu)看(kan)到(dao)了(le)私(si)域(yu)的(de)力(li)量(liang)，因(yin)此(ci)品(pin)牌(pai)前(qian)期(qi)對(dui)私(si)域(yu)非(fei)常(chang)看(kan)重(zhong)，甚(shen)至(zhi)從(cong)入(ru)駐(zhu)電(dian)商(shang)平(ping)台(tai)的(de)第(di)一(yi)天(tian)開(kai)始(shi)，就(jiu)往(wang)私(si)域(yu)導(dao)流(liu)。為(wei)了(le)做(zuo)好(hao)私(si)域(yu)，公(gong)司(si)中(zhong)間(jian)嚐(chang)試(shi)了(le)很(hen)多(duo)位(wei)操(cao)盤(pan)手(shou)，有(you)的(de)是(shi)從(cong)大(da)廠(chang)出(chu)來(lai)的(de)，有(you)的(de)是(shi)從(cong)頭(tou)部(bu)機(ji)構(gou)出(chu)來(lai)的(de)，但(dan)始(shi)終(zhong)沒(mei)有(you)找(zhao)到(dao)合(he)適(shi)的(de)人(ren)。
後來，公司終於找到了一位行業裏很厲害的人物。入職後，他快速地把私域團隊搭建起來，我就是那位大佬入職後加入的。
最開始，我每天都要手動加用戶微信，和用戶點對點聊天——這個習慣我一直保留到今天——因為隻有去一線接觸用戶，才能知道他們在想什麼，他們的需求時什麼，我才能找到對的方向。
我剛進這個品牌時，品牌 GMV 體量並不大。私域的日銷售額在 2-3k 左右，一個月銷量在 5W+；天貓日銷很小，甚至沒有私域高。但公司一直在堅持做產品創新、研發和品牌私域的積累。
在食品行業，如果想要追求速度，從新品開發到電商渠道上架，最快 2 個月就能跑完全流程。按照 20-21 年很多新消費品牌“快速迭代、快速測品，提升爆款率”的邏輯，這才是正常的做法。但是我們不是。當時，公司花了很長時間做用戶調研，每款產品的開發周期需要 6 個月甚至更久，希望能用產品和質量打動用戶，持續複購。
品牌前期能夠這麼快地起盤，我認為一方麵是創始人很幸運地選中了一個藍海市場，雖然 SKU 少，但是爆款率高，消費者的口碑也很不錯。後期每次有產品上新，私域當日就能賣一兩千單。
另一方麵是當時品牌內功修煉得很到位，從公域的天貓到私域的閉環都理得很順。我記得當時品牌 ARUP 值（平均每個用戶貢獻的收入）非常高， 單月能達到 40 左右，這意味著如果有 10 萬用戶，單月銷售額就能有 400 萬。
品牌的轉折點是 2020 年。
2020 nianyiqinglaile，danxingyundeshi，womenxunsuzhuazhuledouyinhongli，tongguoguaxiaohuangchegeitianmaodaoliulehenduoliuliang，tianmaodianxunsubaofa，bannianshijianjiurangyonghuguimodadaole 40W，私域的銷售額也一度達到了 1400w/月。
由於品牌發展不錯，當時又恰好是新消費投資熱潮的頂峰期，它很自然地被資本關注，並拿到了不錯的融資。
資本認為品牌前期已經通過讓利（客單價低）拿(na)到(dao)了(le)很(hen)大(da)的(de)市(shi)場(chang)規(gui)模(mo)，在(zai)那(na)個(ge)時(shi)間(jian)點(dian)已(yi)經(jing)可(ke)以(yi)提(ti)升(sheng)毛(mao)利(li)率(lv)了(le)。但(dan)我(wo)們(men)的(de)客(ke)群(qun)是(shi)價(jia)格(ge)敏(min)感(gan)且(qie)非(fei)常(chang)重(zhong)視(shi)性(xing)價(jia)比(bi)的(de)，提(ti)價(jia)後(hou)導(dao)致(zhi)大(da)量(liang)老(lao)客(ke)流(liu)失(shi)，去(qu)到(dao)了(le)價(jia)格(ge)比(bi)我(wo)們(men)還(hai)低(di)的(de)競(jing)品(pin)。我(wo)認(ren)為(wei)，這(zhe)是(shi)這家公司後續乏力的原因之一。
另一個重要原因是人員調整帶來的認知無法拉齊。以yi我wo比bi較jiao了le解jie的de私si域yu團tuan隊dui來lai說shuo，我wo前qian麵mian提ti到dao的de大da佬lao離li職zhi後hou，私si域yu換huan了le新xin的de領ling導dao人ren。他ta之zhi前qian是shi在zai互hu聯lian網wang公gong司si任ren職zhi，操cao盤pan的de項xiang目mu體ti量liang很hen大da，這zhe是shi優you勢shi，但dan劣lie勢shi在zai於yu他ta離li用yong戶hu和he產chan品pin很hen遠yuan，沒mei有you躬gong身shen入ru局ju建jian立li起qi一yi線xian的de用yong戶hu思si維wei。
xinguanshangrensanbahuo，xindelingdaohetuanduidoupoqiexiwangnengnachuchengguozhengmingziji，suoyichanshenglehenduoweilekuaisucuchengchengjiaoerdailaidejixingjiandugongju，zheyifangmiandaozhihenduolaokehusiyutiyanxiajiang，dailaileyixiefumianyingxiang，lingyifangmian，youyugongsidefazhanxuyao，siyutuanduizaihenduandeshijianneijiutuozhandaoleshangbairen，zhiyoushifenzhiyiderenshiyuanshituandui。gongsiqueshaonengdongyewu、有能力的、huiguanlidezhongceng，daozhisiyutuanduideyewunenglihetuanduiguanlinenglidouwufabihuan，xinrenduipinpaisiyuyewudedingweiherenzhiyewufalaqi，zhegeihouxudefazhandailailehendadeyinhuan。
總結來說，我認為第一家公司從占據先發優勢到被後來的競品追平，主要原因有兩點：
· 提升產品毛利率導致競品補到了價位空缺帶來的流量；
· 私域團隊拓展太快導致信息和認知無法拉齊；
衍生的問題還在如何看待資本上。在新消費熱潮期，新品牌一年拿三輪融資時有發生，但這也導致資本希望快速看到砸錢後的反饋——要麼砸出市場，要麼砸出團隊。
於是公司在短期內招了非常多的人，但管理製度和做事方式又還停留在原先的“野生生長”的狀態。也許團隊在隻有 10 人時期很好培育，一旦短期內膨脹到 100 人以上，就非常考驗主管的功力。
被資本快速催熟的後果是，品牌失去了原有的特質和基因，反而被競品趕超。所以說資本是一把雙刃劍。
但我依然很感謝這份工作，它讓我知道一個品牌最重要的是用戶思維和產品思維。
第二家公司和第一家公司很像——拿了融資後，團隊快速擴張，但管理沒有跟上。沒有合理的規章製度、競爭體係以及培訓體係，導致公司老人流失率高，新人的留存率也很低。
另ling一yi個ge比bi較jiao致zhi命ming的de問wen題ti是shi，大da部bu分fen品pin牌pai融rong到dao錢qian後hou，都dou是shi高gao舉ju高gao打da的de打da法fa，大da家jia花hua起qi來lai錢qian來lai比bi較jiao容rong易yi大da手shou大da腳jiao。但dan這zhe個ge品pin牌pai錢qian花hua完wan了le卻que沒mei續xu上shang，後hou期qi就jiu隻zhi能neng自zi己ji造zao血xue，要yao求qiu每mei個ge業ye務wu板ban塊kuai“自負盈虧”。
我負責的私域能做到“微盈利”，因為我們屬於自建渠道，毛利率比電商渠道高一些。但中途也遭遇了一次比較大的變動。
行內人都知道，私域是有周期的。比如一個用戶 6 月進來，到 12 月就會對品牌有一個大概認識。我們的私域 IP 中(zhong)途(tu)更(geng)換(huan)了(le)一(yi)次(ci)，一(yi)部(bu)分(fen)老(lao)用(yong)戶(hu)的(de)信(xin)任(ren)很(hen)難(nan)重(zhong)建(jian)，之(zhi)前(qian)對(dui)私(si)域(yu)人(ren)設(she)的(de)培(pei)養(yang)和(he)運(yun)營(ying)策(ce)略(lve)也(ye)全(quan)歸(gui)零(ling)了(le)，這(zhe)也(ye)直(zhi)接(jie)導(dao)致(zhi)了(le)後(hou)續(xu)私(si)域(yu)銷(xiao)量(liang)的(de)下(xia)降(jiang)。
在這家公司，我有過一段非常痛苦的時間：50%的時間花在和用戶聊天、調整私域運營策略上，另外 50%的時間花在開人上。
我離開這家公司的原因還挺複雜的，除了策略“朝令夕改”沒有辦法落地，或者落地不到 3 個月，就被推翻重新再來，還有一些別的事情，非常內耗。
02
新消費品牌走向下坡路，因為“錢太多”？
當我現在回頭再去看這兩段品牌經曆，會發現他們其實非常相似——無論是快速發展的路徑，還是在品牌發展道路上踩的坑。
biru，xinxiaofeipinpaidouhuimianlinzhangjianandewenti。yinweiyidantijiajiuyiweizhejingzhengduishoukeyihenkuaibushangjiagedequewei，chidiaoyuanbendeshichangfene。zhelianggepinpaidouzengyintijiaerdiushiledaliangdelaoyonghu。
但我認為，這兩個品牌走向下坡路的重要原因，是錢太多了。
他們都在很短的時間裏融到了幾個億，可能創始人之前都沒見過這麼多錢。大量的金錢會帶來“盲目的自信”，於(yu)是(shi)品(pin)牌(pai)拓(tuo)展(zhan)的(de)步(bu)子(zi)就(jiu)邁(mai)得(de)很(hen)大(da)，想(xiang)要(yao)快(kuai)速(su)實(shi)現(xian)從(cong)幾(ji)億(yi)銷(xiao)售(shou)額(e)到(dao)幾(ji)十(shi)億(yi)銷(xiao)售(shou)額(e)的(de)跨(kua)越(yue)。於(yu)是(shi)他(ta)們(men)冒(mao)然(ran)地(di)擴(kuo)招(zhao)上(shang)百(bai)人(ren)的(de)團(tuan)隊(dui)，或(huo)者(zhe)擴(kuo)租(zu)幾(ji)層(ceng)辦(ban)公(gong)室(shi)，或(huo)又(you)是(shi)全(quan)國(guo)各(ge)地(di)開(kai)分(fen)公(gong)司(si)，然(ran)而(er)業(ye)務(wu)的(de)節(jie)奏(zou)沒(mei)有(you)跟(gen)上(shang)，隻(zhi)能(neng)把(ba)招(zhao)來(lai)的(de)人(ren)再(zai)砍(kan)掉(diao)，相(xiang)當(dang)於(yu)前(qian)期(qi)的(de)業(ye)務(wu)鋪(pu)墊(dian)白(bai)做(zuo)，錢(qian)也(ye)被(bei)浪(lang)費(fei)了(le)。
我覺得在中國目前的環境裏，不能叫“企業”，隻能叫“公司”。
改(gai)革(ge)開(kai)放(fang)的(de)第(di)一(yi)代(dai)企(qi)業(ye)家(jia)都(dou)是(shi)野(ye)蠻(man)生(sheng)長(chang)起(qi)來(lai)的(de)，剛(gang)學(xue)會(hui)如(ru)何(he)經(jing)營(ying)一(yi)家(jia)公(gong)司(si)，但(dan)不(bu)懂(dong)得(de)如(ru)何(he)科(ke)學(xue)管(guan)理(li)公(gong)司(si)，所(suo)以(yi)我(wo)們(men)經(jing)常(chang)能(neng)看(kan)到(dao)一(yi)些(xie)企(qi)業(ye)大(da)而(er)不(bu)強(qiang)，連(lian)年(nian)虧(kui)損(sun)。對(dui)很(hen)多(duo)新(xin)銳(rui)品(pin)牌(pai)的(de)創(chuang)始(shi)人(ren)來(lai)說(shuo)，這(zhe)也(ye)是(shi)他(ta)們(men)第(di)一(yi)次(ci)操(cao)盤(pan)這(zhe)麼(me)大(da)的(de)盤(pan)子(zi)，視(shi)野(ye)和(he)時(shi)間(jian)都(dou)沒(mei)有(you)來(lai)得(de)及(ji)讓(rang)他(ta)們(men)複(fu)盤(pan)和(he)成(cheng)長(chang)，一(yi)旦(dan)出(chu)現(xian)戰(zhan)略(lve)性(xing)的(de)失(shi)誤(wu)就(jiu)立(li)刻(ke)帶(dai)來(lai)銷(xiao)量(liang)的(de)下(xia)滑(hua)，下(xia)滑(hua)之(zhi)後(hou)就(jiu)很(hen)難(nan)彌(mi)補(bu)。
所以我認為對很多新消費創始人來說，很重要的一課是“如何正確地花錢”。畢竟資本看重的三件事：一yi是shi市shi場chang規gui模mo有you多duo大da，二er是shi品pin牌pai的de市shi場chang占zhan有you率lv有you多duo高gao，三san是shi品pin牌pai的de盈ying利li情qing況kuang。一yi旦dan失shi去qu節jie奏zou，接jie踵zhong而er來lai的de可ke能neng就jiu是shi進jin一yi步bu融rong資zi的de不bu順shun利li。
但dan現xian在zai很hen多duo新xin品pin牌pai的de現xian狀zhuang是shi重zhong視shi業ye務wu能neng力li的de發fa展zhan，忽hu視shi團tuan隊dui管guan理li，在zai拿na到dao融rong資zi的de快kuai速su增zeng長chang階jie段duan就jiu會hui出chu現xian人ren才cai梯ti隊dui跟gen不bu上shang的de短duan板ban，這zhe時shi候hou才cai重zhong視shi招zhao聘pin、人才升級，最終也是拔苗助長。團隊擴展一定要克製，不然增長也是無用功。
對於團隊管理來說，重要的是要先形成一個閉環：老板要先選擇好自己要做的事情，熟悉和掌握之後，複製到團隊裏；團(tuan)隊(dui)裏(li)的(de)骨(gu)幹(gan)要(yao)能(neng)完(wan)全(quan)吸(xi)收(shou)理(li)念(nian)，再(zai)自(zi)行(xing)迭(die)代(dai)和(he)升(sheng)級(ji)，這(zhe)確(que)實(shi)是(shi)需(xu)要(yao)一(yi)個(ge)過(guo)程(cheng)的(de)。想(xiang)要(yao)做(zuo)到(dao)月(yue)銷(xiao)幾(ji)百(bai)萬(wan)到(dao)穩(wen)定(ding)月(yue)銷(xiao)一(yi)千(qian)萬(wan)，我(wo)覺(jiao)得(de)當(dang)真(zhen)正(zheng)的(de)方(fang)法(fa)論(lun)跑(pao)通(tong)之(zhi)後(hou)還(hai)是(shi)簡(jian)單(dan)的(de)，真(zhen)正(zheng)困(kun)難(nan)的(de)是(shi)很(hen)難(nan)預(yu)料(liao)外(wai)部(bu)環(huan)境(jing)的(de)變(bian)化(hua)和(he)團(tuan)隊(dui)管(guan)理(li)的(de)節(jie)奏(zou)。
03
分析師點評
這是一篇壓了快一年的稿件。
與這位操盤手溝通時，新消費的熱浪已隱隱退去。而當稿件完成時，2022 已經過半，當我們再回頭看這篇“一家之言”，會發現其實有很多新消費品牌已經提前覺察了這些風險點：
· 不再唯“增長論”，而是將利潤作為企業發展的重心；
· 品牌私域再一次登上舞台重心，精細化運營人群成為消費品行業的大勢所趨。
在實際采訪了大量的一線品牌操盤手後，刀法觀察到，大家的心態還處於：盡管外界一直在唱衰新消費，但大部分品牌還是在穩中向好，積極求變。
亂世出英雄。刀法相信，經受住了行業大汰換後的品牌，會擁有更強勁的生命力。而他們也會是最有希望從中國走向世界的好品牌。
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