或許是因為早出生了兩年，或許是因為港式奶茶已經被“90後”、“95後”拋棄，或許也是因為桂源鋪長期僅布局上海一座城市。

過去數年間
，鄭誌禹這個名字和桂源鋪這個品牌都不在輿論的聚光燈下。

但事實上，這個出生於1988年的安徽小夥，從23歲時即開始闖蕩上海灘，數年後就將“桂源鋪”做成了國內絕對頭部的港式奶茶品牌。

那個時候
，整個“新茶飲”行業才剛剛起步。

“我的年齡是跟用戶的年齡是同頻的
，我想這是當時我能成功的一個很重要的原因。”鄭誌禹和我們站在書房的陽台上，反思當時的成功。

而在這光鮮的背後，桂源鋪又經曆過幾番取舍
，其或許是至今在國內仍活躍的一線茶飲品牌中
，在“直營”和“加盟”這兩種模式中糾結最多的一家——兩次開放加盟，又兩次收回加盟。

其中，在第二次開放加盟時，桂源鋪開創了一種特許經營模式——托管式加盟，即把加盟商變成了單純的投資人。

“這種模式雖然解決了發展的問題，但本質還是加盟。在麵臨一些需要長期投入

、麵臨一些投資風險的時刻，加盟商的穩定性和意願是不足的。”

2018年，剛剛步入而立之年的鄭誌禹選擇重新出發——啟動了品牌更名的計劃
，產品組合則逐步以“凍檸茶”為主。

這意味著，桂源鋪過去七、八年裏在消費者口中所積累的口碑和認知都將被一一推翻；同時，鄭誌禹把自己過去創業多年所獲得的財富又全部投了進去，甚至繼續加了杠杆。

2018年，鄭誌禹選擇將加盟門店回購
，這也直接導致，桂源鋪業務停滯不前
、市場份額不斷減少，並且從一家非常盈利的公司變成了一家不怎麼盈利的公司，甚至有一
、兩年出現了虧損狀態。

“一個消費品創業品牌
，決定其能夠做多久、多遠和多大的關鍵在於認知、願景和價值觀。”鄭誌禹如是看待這一陣痛
，“認知決定了速度
，我覺得我們今天已經對這個行業有了比較深刻的認知，但這個認知是通過十年以上的積累、交了很多的學費才建立起來的。如果一開始就有這樣的認知，過去十年的工作可能三、四年就能完成，但這個是無法假設的。”

更進一步來講
，鄭誌禹在2015、2016年時的判斷為：奶茶行業可能是一個三分天下的局麵：台灣奶茶、港式奶茶
、新中式茶飲。

到了2018年，鄭誌禹發現
，事實並沒有按自己的預料和規劃那樣、朝著品類分化的路徑走，而是趨於品類進化的形勢，也就是今天的“新茶飲”。

隻是或許沒有人預料到的是，在桂源鋪決定正式更名為“桂桂茶”的2022年，其又在4、5月份遭遇到了前所未有的挑戰——兩個月幾乎沒有任何收入。即使5月開啟了社區團購的業務，但兩個月的虧損仍有一
、兩個億。

對於這一點，作為一個今年極度困難的“餐飲人”
，鄭誌禹向我們展示了超出他年齡的坦然。

“我們沒有預料過兩個月沒有收入的情況。但有沒有可能出現
，其實是有可能的，即使沒有疫情

，也可能有另外的事情（造成這種困難）。那有沒有足夠的準備和儲備來應對這個情況，我們沒有
，所以這次對我們也是一個迭代
，提醒我們要永遠保持理性。”

鄭誌禹甚至指出
，某種程度上來看今年並不是其創業過程中挑戰最大的一年
，2018年的戰略轉型才是。

“今年的困難是非常具體的困難，這並不是企業麵臨迭代、要去突破困局的困難
，今年的困難隻是在那個時間段沒法解決。2018年那個時候更多是迷惑。困難不可怕
，困難無非是代價，迷惑才可怕。”

令我們感動的是，在4月發薪日的前一天，鄭誌禹還在通過各種方式尋求資金上的幫助和支持，以不給員工發最低工資。“哪怕是半薪（也好）。”

“隻是我實在沒有辦法了
，我的房子、車子
、以及公司的車子都是抵押的。創始人一定要挺身而出，才在發薪日前一天的下午通知了主管以上的員工。”

幾次穿越迷霧，鄭誌禹感慨，消費品品牌最大的對手不是競爭對手，而是時間。“要想持續穿越周期，就要回到本質。”

篤定一件事
，長期就能夠得到驗證，對或錯在一開始都不那麼重要。鄭誌禹回顧自己的創業曆程，他認為作為一個創業者，“努力程度”甚至不是最重要的
，關鍵“先要有認知
，然後去驗證你的認知、去實踐”。

篤定
，亦是目標。

“定目標永遠比執行目標要重要
，目標做對就做成70%。即使沒有做成
，也是在正確的路上。”鄭誌禹說。