文： 彥飛
來源：盒飯財經（ID：daxiongfan）
這五年的中國服裝界，最耀眼的公司之一是李寧。
2018年2月的紐約秋冬時裝周上，印著方方正正中國字的“中國李寧”帽衫首次亮相，成為時尚圈和互聯網熱門話題。它的中國風設計語言，準確把握了本土年輕人的審美潮流，迅速成為年度爆款。
隨著“中國李寧”銷量飆升，李寧公司的經營業績顯著改善：全年營收105億元人民幣，同比增長18%，首次跨過百億門檻。
早在2010年，李寧就實現了98億元的年營收，距離百億一步之遙。但隨後多年，李寧在內憂外患中陷入衰落，直到2018年才逐步走出低穀，並依靠國潮的興起重回增長軌道。到了2021年，李寧營收增至226億元，淨利潤超40億元；今年上半年營收達到124億元，淨利潤接近22億元。
當李寧在2018年踏上複蘇之路後，就像十年前研究“李寧為何崛起”那樣，外界掀起了研究“李寧為何複蘇”的熱潮。三隻鬆鼠創始人章燎原是其中一員。
在2018年11月的一次訪談中，章燎原稱自己研究李寧的複蘇，“發現最核心的地方，就是保留了最傳統的基因和心智，並且把它時尚化”。具體而言，是“中國風+紅黃配色，無處不標榜「中國李寧」”。
章燎原的這一發現，很快被運用在年底的三隻鬆鼠年貨大禮包上。到了2019年，三隻鬆鼠也攀上了自己的巔峰。
這年7月，三隻鬆鼠登陸創業板，成為“國民零食第一股”，發行價為14.68元。隨後一年多，其股價翻了四五倍，一度升至90元以上，市值超360億元。
與此同時，三隻鬆鼠開始向線下大舉擴張。它以電商起家，但從2019年起加大線下渠道建設，當年淨增324家門店。按照章燎原的設想，三隻鬆鼠將在五年內開出一萬家線下門店。
然而，轉過年來，新冠疫情“黑天鵝”來襲。在供應鏈、物流、線下客流等因素的影響下，三隻鬆鼠的業績受到明顯拖累，2020和2021年的營收均不到98億元，相比2019年出現下滑；歸母淨利潤則在三四個億徘徊。
直到現在，三隻鬆鼠尚未走出低穀。8月19日，三隻鬆鼠發布2021年上半年業績，營收和淨利潤仍呈現下滑趨勢。公司解釋稱，業績不佳的原因包括聚焦堅果後SKU收縮、疫情影響電商物流、主動關閉不符合長期發展的門店、部分原材料和運費上漲等。
不過，財報也顯露出一些積極信號。例如，三隻鬆鼠堅果工廠的首批兩條產線已於8月投產，有望對下半年業績帶來正麵影響；渠道方麵，在關閉兩百多家經營不佳的店麵的同時，也新開出數十家門店，並與500多家經銷商達成合作。
三隻鬆鼠曾在今年4月提出，要“全麵推進戰略轉型升級、邁向高質量發展”。從上一季度的經營狀況來看，這一變革涵蓋產品規劃、渠道重整、品牌建設等方麵，與李寧當年的舉措頗為相似。
由此可見，章燎原對於李寧的學習，已經從產品設計的“形”，逐漸深入延展到公司戰略的“神”。同樣是巔峰之後步入低穀，三隻鬆鼠需要摸著李寧過河，在自己的賽道中嚐試重現後者的複蘇曲線。
01
李寧和三隻鬆鼠分處不同賽道，但在低穀期，兩者的營收規模都處於百億級別，也都遭遇了營收和利潤止步不前甚至下滑的難題。
李寧2010年營收接近百億元，增速卻已明顯放緩；2011~2013年更是大幅下滑，其中2013年跌至58億元，相比最高點近乎腰斬。直到2018年，李寧的營收才再次超越2010年的水平。
營收大跌的同時，李寧的盈利能力也急劇萎縮。2011年，李寧淨利潤從11億元跌至4億元以下；2012~2014年，公司累計虧損高達31億元。
與之類似，三隻鬆鼠2019~2021年的營收穩定在百億元左右，未能借著上市契機進一步突破；每年的歸母淨利潤起起伏伏，始終在三四億元左右。
營收和利潤雙重承壓，有客觀環境的因素，比如運動服飾行業的庫存危機、綿延三年的新冠疫情等。但更重要的是，兩家公司邁上了巔峰之後，經營策略出現了明顯失誤，為後來的低穀埋下了導火索。
在2010年左右，李寧麵對不斷堆高的銷售庫存，希望通過提高價格和品牌定位來破局，並把90後設定為目標消費群體，覆蓋籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活等五大品類。
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三隻鬆鼠的問題如出一轍。它一度以全品類零食品牌為發展目標，SKU多達上千款。盡管不乏每日堅果這樣的超級單品，但大多數SKU的銷售表現並不理想，反而導致了品牌營銷資源的分散。
同時，名目繁多的SKU也讓三隻鬆鼠的上遊供給更加碎片化，難以從源頭上壓低成本。反映到財報上，就是銷售額並不低，利潤卻原地踏步。
麵對類似的困境，兩家公司的破局之道也十分相似。
李寧在困境中摸索了兩三年後，終於開始收縮戰線、聚焦於主品牌。尤其是2015年創始人李寧回歸後，公司加速梳理組織架構和品牌產品陣列，包括整合童裝業務推出李寧YOUNG，關閉重金收購的樂途（Lotto）全部實體門店等。直到2018年“中國李寧”橫空出世，李寧才從戰略退守重新轉入進攻，並逐漸收回失地。
三隻鬆鼠的關鍵詞同樣是“聚焦”。早在2020年，三隻鬆鼠就提出要縮減SKU、聚焦堅果品類主品牌，從全品類品牌轉型為“堅果果幹+精選零食”品牌。到了今年4月，又調整為“聚焦堅果”。
經過多次瘦身，三隻鬆鼠的SKU已降至300個左右。而對於收縮SKU可能造成的“陣痛”，三隻鬆鼠的管理層已經有所預期。
今年4月，三隻鬆鼠方麵在回複投資者提問時表示，“聚焦堅果”戰略下，優化SKU會帶來短期業績影響。不過，三隻鬆鼠主品牌仍將持續縮減SKU，在推出精選零食滿足電商多品類銷售特性的同時，孵化細分單品品牌，對不符合品牌認知、單品規模不足、盈利能力不強、核心競爭力不足的多個品類逐步停止銷售。
從最新發布的財報來看，三隻鬆鼠上半年營收同比下滑逾20%，SKU減少是原因之一。這也反映出，管理層對於戰略轉型升級頗為堅決，願意承受較大的短期業績壓力。
02
如何改造銷售渠道、適應新的市場環境，是李寧和三隻鬆鼠在轉型期的另一道必答題。
在上世紀九十年代，李寧以批發為核心，逐步建立起一套遍布城鄉的經銷商體係。在電商遠未成熟的世紀之交，大街小巷掛著李寧logo的門店是最重要的出貨渠道。
然而，承受周轉壓力的經銷商隻能與品牌方“同富貴”，極少人願意“共患難”。順風順水時，經銷商們是李寧的賺錢機器；但當全行業寒冬降臨、終端銷售萎縮時，經銷商手裏的高庫存就成了“定時炸彈”，並最終傷及李寧自身。
李寧在2010年就看到了庫存危機的苗頭，但直到兩年後，才開始嚐試從批發模式向零售模式轉型。
這是一條難而正確的道路。到了2014年，李寧直營店數量超1200家，相比2012年前翻了一番。不過，渠道改革的猶疑延宕，仍讓李寧付出了不菲代價：它花費18億元買下了經銷商手中的存貨，複蘇進程也因此拉長。
如今，三隻鬆鼠也麵臨著類似挑戰。它從電商起步，2019年之後試圖拓寬渠道，推出雄心勃勃的萬店計劃。但事實很快證明，在當前環境中，這一過於龐大的擴張藍圖並不現實。
到了今年4月，三隻鬆鼠承認“過去門店規模化、粗放型的發展模式存在問題”，宣布暫停門店擴張，並關停那些低效門店、提升單店盈利能力。
根據最新財報，上半年三隻鬆鼠的自營店淨減少55家，加盟店淨減少145家，渠道側“減肥”初見成效。
另一方麵，從2021年下半年起，三隻鬆鼠嚐試搭建區域經銷體係。財報數據顯示，這套體係內的經銷商從2021年底的292家，增至2022年6月底的546家，規模接近翻倍。財報稱，這套體係將是“公司未來線下擴張主要模式”。
由(you)於(yu)堅(jian)果(guo)零(ling)食(shi)的(de)周(zhou)轉(zhuan)率(lv)遠(yuan)高(gao)於(yu)服(fu)飾(shi)，且(qie)客(ke)單(dan)價(jia)低(di)得(de)多(duo)，三(san)隻(zhi)鬆(song)鼠(shu)在(zai)渠(qu)道(dao)側(ce)的(de)曆(li)史(shi)負(fu)擔(dan)不(bu)算(suan)重(zhong)，開(kai)關(guan)門(men)店(dian)較(jiao)為(wei)自(zi)如(ru)，渠(qu)道(dao)轉(zhuan)型(xing)期(qi)間(jian)無(wu)需(xu)支(zhi)付(fu)昂(ang)貴(gui)的(de)“學費”。此外，它的區域分銷體係能夠充分借力現有的社會零售基礎設施，能夠以較快速度落地。
圍繞渠道，李寧的思路是從批發經銷體係轉向電商+直營，而三隻鬆鼠則是從電商+自營轉向了電商+經銷。兩者的變革姿態不同，但出發點都是提高銷售體係的運轉效率。
李(li)寧(ning)此(ci)前(qian)的(de)症(zheng)結(jie)在(zai)於(yu)，批(pi)發(fa)必(bi)然(ran)導(dao)致(zhi)壓(ya)貨(huo)，而(er)疊(die)床(chuang)架(jia)屋(wu)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)體(ti)係(xi)讓(rang)李(li)寧(ning)的(de)市(shi)場(chang)嗅(xiu)覺(jiao)十(shi)分(fen)遲(chi)鈍(dun)，難(nan)以(yi)對(dui)最(zui)新(xin)潮(chao)流(liu)和(he)需(xu)求(qiu)做(zuo)出(chu)響(xiang)應(ying)，而(er)這(zhe)反(fan)過(guo)來(lai)又(you)加(jia)大(da)了(le)壓(ya)貨(huo)狀(zhuang)況(kuang)；而三隻鬆鼠耗費大量資源開出自營實體店，消費體驗和產品卻和電商平台幾無差別，相當於人為推高獲客和交易成本。
渠道改革之後，李寧在電商渠道獲得新增量，同時又通過實體店統一和強化線下品牌心智，並直接觸達一線用戶；三隻鬆鼠則甩掉了包袱，把更多精力用在品牌、產品和營銷等環節。兩家公司在渠道側的去肥增瘦，為長線複蘇提供了重要基礎。
03
產品聚焦和渠道重塑，是李寧和三隻鬆鼠在轉型期的兩大基本動作。在此之上，兩家公司也在尋求品牌側的擴張。
對於一家基業長青公司而言，多品牌運營是必由之路。以寶潔為例，這家公司僅在中國就有超過20個品牌，足以覆蓋家庭日用的方方麵麵。李寧和三隻鬆鼠也必然要走上這條路。
在公司發展早期，李寧買下了同一賽道內的許多品牌，卻由於管理、整合等方麵的原因未能達到預期效果。在2010年之後的轉型期，李寧為了減小財務壓力，不得不暫時放棄那些重金收購而來的副牌，隻靠“李寧”主品牌對抗安踏等強勁對手。
直到2018年，李寧逐漸恢複元氣，品牌多元化再度開啟。從“中國李寧”起步，該公司陸續推出了主打高端的運動時尚品牌“LI-NING 1990”，並收購了英國、意大利等地的多個鞋履品牌。
今年以來，李寧還開啟了跨界擴張。它在年初申請了“寧咖啡”商標，並在五一假期期間，在廈門開設了第一家咖啡店麵。
與yu大da張zhang旗qi鼓gu的de李li寧ning相xiang比bi，三san隻zhi鬆song鼠shu由you於yu尚shang處chu於yu業ye務wu重zhong整zheng期qi，其qi品pin牌pai多duo元yuan化hua舉ju措cuo並bing不bu算suan多duo，除chu了le主zhu品pin牌pai外wai，主zhu要yao推tui廣guang的de是shi麵mian向xiang嬰ying童tong的de小xiao鹿lu藍lan藍lan。
公開信息顯示，小鹿藍藍創立於2020年6月，目前已經推出米餅、鱈魚腸、donggannailaokuaidengshiduokuannianxiaoqianwanyuandeyingtonglingshi，xiaoshoueweijuquanwangdiyi。zheyizipinpaiwanshanlesanzhisongshudechanpinjuzhen，nenggouzaijianguolingshizhiwai，fugaigengduoqianzaixiaofeirenqun。
三隻鬆鼠方麵也表達了品牌多元化的意圖。在今年4月的公告中，公司提出要從單一品牌向多品牌轉型，探索建立多品牌管理矩陣。
不(bu)過(guo)，截(jie)至(zhi)目(mu)前(qian)，除(chu)了(le)小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)，三(san)隻(zhi)鬆(song)鼠(shu)並(bing)沒(mei)有(you)著(zhe)急(ji)推(tui)出(chu)更(geng)多(duo)子(zi)品(pin)牌(pai)。今(jin)年(nian)上(shang)半(ban)年(nian)，除(chu)了(le)產(chan)品(pin)和(he)渠(qu)道(dao)方(fang)麵(mian)的(de)變(bian)革(ge)外(wai)，三(san)隻(zhi)鬆(song)鼠(shu)的(de)很(hen)大(da)一(yi)部(bu)分(fen)精(jing)力(li)放(fang)在(zai)了(le)自(zi)建(jian)工(gong)廠(chang)上(shang)。
根據財報，三隻鬆鼠的首座堅果工廠今年4月開工，8月正式投產，主要生產每日堅果這一大單品。三隻鬆鼠有關人士稱，這座工廠的生產與發貨無縫銜接，產品下線後可直發消費者。
在國內堅果零食行業，自建工廠並不多見，主流供應鏈模式是OEM代工。OEM的好處是品牌輕資產運營、啟動和擴張更快，壞處是難以形成產品力壁壘。畢竟，OEM廠商很難專門為某一家公司精心研發新產品，而堅果類零食的淺加工特性，也讓不同品牌的產品同質化十分突出。
這也解釋了，三隻鬆鼠為何要在低穀期拿出重金自建工廠。有了自己的工廠，三隻鬆鼠才能在品質、口味等方麵打上自己的烙印，進而構築真正的護城河；同時，自建工廠的排他性，也為三隻鬆鼠孵化更多富有特色的子品牌奠定了基礎。從這一層意義上講，自建工廠與品牌多元化一體兩麵，互為因果。
目前，李寧經曆了長達十年的戰略轉向後，業績表現回歸正向循環，基本完成複蘇、重回行業頭部。而三隻鬆鼠的複蘇仍在進行中。但有了李寧“打樣”，三隻鬆鼠無需在低穀中摸索太久，能夠沿著前人的車轍快速前進。章燎原對於李寧的多年研究學習，已經進入衝刺階段。
參考資料：
峰瑞資本，《對話三隻鬆鼠章燎原：每一個階段都在拚速度和時間》
紅星資本局，《李寧，是如何輸給安踏的？》
申萬宏源研究，《李寧研究報告：幾經浮沉鑄就運動龍頭，厚積薄發加速內生增長》
三隻鬆鼠，《關於全麵推進戰略轉型升級、邁向高質量發展的重要公告》
壹覽商業，《李寧的下個階段還能繼續靠“國潮”嗎？》
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