文： 張思遙

來源：第三隻眼看零售（ID：retailobservation）

yinjinxianshidebentubianlidianqiye，tongchanghuijihuajiezhugaipinleidachengsangezhongdianmubiao。yishixiwangtongguoxianshiladonglaikeshuzengchang，tigaogukedaodianpinlv，tongshidaidongguanlianpinleixiaoshou；二是利用鮮食提升客單價及綜合毛利率，逐步增強門店差異化競爭力。三是從後台開拓B端供應等業務線，挖掘更多盈利空間。

從實際效果看，能達成上述目標的便利店企業為數不多。本土品牌中為行業所認可的鮮食經營者隻有唐久便利

、鄰幾便利等個別區域企業。這暴露出了一個關於鮮食經營的底層問題，即鮮食對於便利店企業來說隻能做到錦上添花
、很難達成雪中送炭。

一位先後與日資、本土便利店品牌達成合作的鮮食供應商對此解釋稱
，“因為能經營好鮮食的企業，它經營其他品類本身不差。但如果企業模式尚未跑通、單店盈利模型難以達標，貿然引進鮮食其實是一個高風險動作。”

從前端來看，門店在鮮食選品、訂貨、運營、損(sun)耗(hao)控(kong)製(zhi)等(deng)方(fang)麵(mian)的(de)經(jing)驗(yan)積(ji)累(lei)，均(jun)需(xu)要(yao)企(qi)業(ye)付(fu)出(chu)時(shi)間(jian)及(ji)資(zi)金(jin)成(cheng)本(ben)。對(dui)於(yu)一(yi)些(xie)後(hou)期(qi)引(yin)進(jin)鮮(xian)食(shi)的(de)加(jia)盟(meng)型(xing)便(bian)利(li)店(dian)來(lai)說(shuo)
，總(zong)部(bu)說(shuo)服(fu)門(men)店(dian)騰(teng)挪(nuo)鮮(xian)食(shi)陳(chen)列(lie)空(kong)間(jian)
、引進鮮食設備的成本也會相應提高。值得注意的是，最終核算下來
，鮮食品類毛利通常會比飲用水
、包裝食品等標品低出10個點。

zaihouduancengmian，yixiezijianxianshigongchangdebianlidianpinpaiyehuimianlinbuxiaodezijinyali。youqishiduoshuqiyeziyouxianshigongchangqianqihuiyoupaitaxingyaoqiu，yinerpubianyouchannengguoshengwenti。zheduiyuyixiequefachangxiantouziguihua
、現金流較為緊張的便利店企業來說，甚至可能成為“暴雷點”。

為此，《第三隻眼看零售》認為，便利店企業應該正確認知鮮食品類，做好邁過經營“三道坎”
，長期投入再求回報的準備。

01

本(ben)土(tu)便(bian)利(li)店(dian)品(pin)牌(pai)和(he)日(ri)資(zi)便(bian)利(li)店(dian)企(qi)業(ye)在(zai)鮮(xian)食(shi)經(jing)營(ying)上(shang)的(de)重(zhong)要(yao)區(qu)別(bie)
，是(shi)日(ri)資(zi)企(qi)業(ye)從(cong)開(kai)出(chu)第(di)一(yi)家(jia)店(dian)時(shi)就(jiu)做(zuo)好(hao)了(le)關(guan)於(yu)鮮(xian)食(shi)經(jing)營(ying)的(de)係(xi)統(tong)性(xing)規(gui)劃(hua)，本(ben)土(tu)便(bian)利(li)店(dian)企(qi)業(ye)多(duo)為(wei)後(hou)期(qi)引(yin)進(jin)。這(zhe)使(shi)得(de)本(ben)土(tu)企(qi)業(ye)經(jing)營(ying)者(zhe)難(nan)以(yi)建(jian)立(li)係(xi)統(tong)性(xing)認(ren)知(zhi)。

典型表現是，7-Eleven
、全家等日資便利店品牌先確定了鮮食功能定位、進而明確以52周MD計劃為代表的開發流程、隨後搭建符合各自需求的鮮食供應鏈
，最後才是在門店中上架運營。

本土便利店品牌大多先通過供應商引進蒸包、關東煮
、盒飯等鮮食品類，再依據銷售數據、行業趨勢等因素調整商品品類
，向供應商提需求，從而逐步搭建供應鏈體係及鮮食運營標準。

這實際上是一種環節倒置，導致部分區域便利店企業在以下問題中“踩坑”，從而導致鮮食經營不達預期。

首先，操盤者是否驗證了本地消費者鮮食購物需求。比如說在上海地區
，便利店盒飯的客單價在14-18元左右
，一份外賣的客單價約為30元，至於黃魚麵等當地特色飯點，單價可達40-60元(yuan)。這(zhe)就(jiu)使(shi)得(de)便(bian)利(li)店(dian)鮮(xian)食(shi)能(neng)夠(gou)成(cheng)為(wei)辦(ban)公(gong)族(zu)等(deng)目(mu)標(biao)客(ke)群(qun)的(de)日(ri)常(chang)選(xuan)擇(ze)。但(dan)當(dang)消(xiao)費(fei)場(chang)景(jing)換(huan)到(dao)二(er)三(san)線(xian)市(shi)場(chang)，便(bian)利(li)店(dian)盒(he)飯(fan)的(de)成(cheng)本(ben)基(ji)本(ben)不(bu)變(bian)
，而(er)當(dang)地(di)小(xiao)吃(chi)的(de)客(ke)單(dan)價(jia)卻(que)有(you)可(ke)能(neng)將(jiang)至(zhi)10元左右，其價格

、口味優勢隨即弱化。

其次
，本土便利店經營者是否做好了關於鮮食運營的係統性方案。這裏麵關係到資金儲備、成本核算、發展周期規劃、團隊建設和以及產品力打造等多個方麵。7-Eleven以鮮食作為核心競爭力，在城市選擇

、門店選址
、合作方篩選等方麵均會有所考慮。

例如，7-Eleven為了保證鮮食品質，此前多采用進口設備
，成本較高。為此，7-Eleven中國總部首先做好了資金儲備及長期投入的心理準備。同時，7-Eleven在選擇區域合作方時
，也是以具有資金實力的國資企業等巨頭合作。此外，考慮到市場競爭因素，7-Eleven也在近期表示會考慮引進符合標準的國產設備


，從而降低單店投入成本。

本(ben)土(tu)便(bian)利(li)店(dian)品(pin)牌(pai)引(yin)進(jin)鮮(xian)食(shi)品(pin)類(lei)及(ji)設(she)備(bei)時(shi)，通(tong)常(chang)采(cai)用(yong)兩(liang)種(zhong)方(fang)式(shi)
，一(yi)是(shi)總(zong)部(bu)批(pi)量(liang)投(tou)入(ru)。若(ruo)經(jing)營(ying)效(xiao)果(guo)不(bu)達(da)預(yu)期(qi)
，就(jiu)會(hui)導(dao)致(zhi)大(da)量(liang)設(she)備(bei)折(zhe)舊(jiu)成(cheng)本(ben)。二(er)是(shi)總(zong)部(bu)說(shuo)服(fu)加(jia)盟(meng)店(dian)共(gong)同(tong)投(tou)入(ru)。這(zhe)對(dui)於(yu)加(jia)盟(meng)主(zhu)來(lai)說(shuo)，也(ye)會(hui)造(zao)成(cheng)經(jing)營(ying)壓(ya)力(li)。

出現上述情況，《第三隻眼看零售》認為，主要有兩點原因。

一是因為鮮食能力被業界看作是便利店的核心競爭力
，因而投資引進鮮食，是部分便利店品牌深挖護城河的戰略選擇。

二是資本導向性決策，即便利店企業希望通過自建鮮食工廠在資本市場
、地產投資等不同範疇獲取利好。能否精準匹配門店及消費者的鮮食需求

，反倒成為其次。

“ciwai
，haiyoucangcushangmadeyinsuzuoyong。birushuoyoudeqiyebenlaishiyichuantongmoshiyunying

，yinweimouyirizibianlidianqiyejinrubenquyu，jiuxunsulianxigongyingshangzaixianyoumendianzhongshangjiaxianshipinlei，xiaoguobuhuihao。”一位鮮食供應商舉例稱。

02

對(dui)於(yu)已(yi)經(jing)發(fa)力(li)鮮(xian)食(shi)的(de)便(bian)利(li)店(dian)企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)
，供(gong)應(ying)鏈(lian)搭(da)建(jian)問(wen)題(ti)更(geng)為(wei)棘(ji)手(shou)。其(qi)中(zhong)自(zi)建(jian)鮮(xian)食(shi)工(gong)廠(chang)與(yu)招(zhao)募(mu)供(gong)應(ying)商(shang)兩(liang)種(zhong)方(fang)式(shi)，各(ge)有(you)需(xu)要(yao)磨(mo)合(he)的(de)矛(mao)盾(dun)存(cun)在(zai)。

如果按照區域內鮮食實際銷售量測算，當前便利店企業自建鮮食工廠首先存在分布不均
、單個工廠產能過剩問題。

例li如ru福fu建jian省sheng某mou便bian利li店dian品pin牌pai反fan映ying，此ci前qian整zheng個ge省sheng份fen找zhao不bu到dao一yi家jia能neng夠gou規gui模mo化hua生sheng產chan，標biao準zhun匹pi配pei的de鮮xian食shi工gong廠chang。而er在zai武wu漢han區qu域yu，僅jin便bian利li店dian企qi業ye自zi建jian工gong廠chang就jiu有you中zhong百bai羅luo森sen——中百大廚房，以及Today便利旗下天翼鮮食食品有限公司，可供門店數至少在5000家店以上。而上述兩個品牌門店數在數百家左右，顯然產能過剩。

自建鮮食工廠啟動生產後，便利店現有門店也難以做到全部上線。這一方麵是因為老舊商圈不適宜鮮食銷售、加盟店主不配合等因素作用；另一方麵，缺失鮮食運營能力，導致損耗提升也是問題。

其次，缺少專業運營團隊是一大問題。

“鮮食運營至少需要整體操盤手、產品研發
、工廠對接、倉儲運輸管理
、門(men)店(dian)運(yun)營(ying)管(guan)理(li)等(deng)關(guan)鍵(jian)角(jiao)色(se)。這(zhe)些(xie)人(ren)才(cai)基(ji)本(ben)出(chu)身(shen)於(yu)日(ri)資(zi)企(qi)業(ye)，本(ben)土(tu)企(qi)業(ye)很(hen)難(nan)從(cong)零(ling)開(kai)始(shi)培(pei)養(yang)。但(dan)這(zhe)些(xie)日(ri)資(zi)便(bian)利(li)店(dian)人(ren)才(cai)多(duo)為(wei)崗(gang)位(wei)負(fu)責(ze)製(zhi)，這(zhe)就(jiu)導(dao)致(zhi)每(mei)個(ge)人(ren)隻(zhi)精(jing)通(tong)自(zi)己(ji)負(fu)責(ze)的(de)板(ban)塊(kuai)，除(chu)非(fei)你(ni)挖(wa)來(lai)一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)，否(fou)則(ze)難(nan)以(yi)奏(zou)效(xiao)。但(dan)挖(wa)來(lai)一(yi)個(ge)團(tuan)隊(dui)，又(you)會(hui)麵(mian)臨(lin)新(xin)老(lao)團(tuan)隊(dui)磨(mo)合(he)等(deng)問(wen)題(ti)。”一位鮮食工廠負責人解釋稱。

《第三隻眼看零售》了解到，當前通過自建鮮食工廠逐步提升運營水平的便利店企業，便是突破了上述問題。例如唐久便利的鮮食運營團隊為原7-Eleven鮮食工廠呀米呀米成員。鄰幾便利是從創立之初，就是從餐飲場景突破，抓住消費者的早餐、午餐、下午茶、晚餐、宵夜場景。

在與第三方供應商合作過程中，新品研發、成本則成為供需雙方難以磨合的典型問題。

“dajiadouzhidao
，xianshibixuyaodingqigengxin
，caiyoukenengliuzhuxiaofeizhe。meijiaqiyezhaodaowomendouxiwangyouchayihuashangpin。danjihumeiyouyijiayuanyifuchuxinpinyanfachengben。”上述鮮食工廠負責人告訴《第三隻眼看零售》。

成cheng本ben主zhu要yao兩liang方fang麵mian理li解jie。在zai時shi間jian精jing力li方fang麵mian
，依yi據ju現xian有you客ke群qun需xu求qiu開kai發fa新xin品pin是shi一yi個ge貫guan穿chuan全quan年nian的de係xi統tong性xing工gong程cheng，但dan多duo數shu便bian利li店dian企qi業ye是shi在zai供gong應ying商shang現xian有you商shang品pin池chi中zhong挑tiao選xuan，目mu的de是shi做zuo到dao盡jin快kuai上shang線xian。這zhe就jiu導dao致zhi其qi很hen難nan做zuo出chu差cha異yi化hua及ji品pin質zhi化hua商shang品pin。

在zai資zi金jin成cheng本ben上shang
，鮮xian食shi工gong廠chang的de上shang遊you食shi材cai原yuan料liao供gong應ying商shang通tong常chang為wei批pi量liang銷xiao售shou，以yi數shu噸dun為wei單dan位wei。但dan多duo數shu鮮xian食shi工gong廠chang隻zhi能neng做zuo到dao一yi次ci采cai購gou數shu千qian斤jin甚shen至zhi更geng少shao體ti量liang，本ben就jiu缺que少shao規gui模mo化hua優you勢shi。為wei零ling售shou企qi業ye研yan發fa新xin品pin，很hen容rong易yi產chan生sheng原yuan材cai料liao擠ji壓ya，導dao致zhi虧kui損sun。

“供應商的情況我們也知道
，但沒有企業會願意承擔這方麵成本。”一位便利店企業負責人表示。

根本原因在於，本土便利店企業沒有針對鮮食算出一盤帳。例如7-Eleven在規劃鮮食品類時
，是從供應商、便利店總部
、mendiandengchanyelianshangxiayoutongpankaolv，liuchugehuanjielirun，congertongchouguihua。danbentubianlidianqiyeshidanchuncongcaigoufangkaolv，zhiyouyasuogongyingshanggonghuojia，cainengliuchugengduomaolikongjian。

03

當前來看，多數本土便利店企業是模仿日資便利店品牌的鮮食運營。一是隻學表麵
，未得精髓；二是難以建立自己的鮮食消費場景。

原因是，做日式鮮食實際上是“偷懶”，因(yin)為(wei)日(ri)式(shi)鮮(xian)食(shi)產(chan)品(pin)已(yi)經(jing)有(you)一(yi)整(zheng)套(tao)成(cheng)熟(shu)供(gong)應(ying)鏈(lian)，供(gong)應(ying)商(shang)承(cheng)擔(dan)了(le)工(gong)廠(chang)的(de)研(yan)發(fa)能(neng)力(li)和(he)技(ji)術(shu)能(neng)力(li)，便(bian)利(li)店(dian)隻(zhi)需(xu)要(yao)承(cheng)擔(dan)渠(qu)道(dao)管(guan)控(kong)和(he)運(yun)營(ying)能(neng)力(li)。但(dan)自(zi)主(zhu)開(kai)發(fa)就(jiu)需(xu)要(yao)全(quan)部(bu)負(fu)責(ze)。

樂豆家便利店創始人楊翔曾表示。“研發鮮食最大的考驗是在生產後端，例如在開發新品時要保證足夠簡單、足夠可複製
，還要保證常換常新的汰換率。”

tongshi，bentubianlidianjingyingtuanduizailiuchengbakongshangyousuoqueshi，yineryingxiangxianshipinzhi。julilaishuo

，zhengbaoshiduoshubianlidianxiaoshoudexianshidanpin，danshaoyoubianlidiannengzuodaokouganyouyuzhuanyebaozidian。linjibianlichuangshirenliuzhongjianbiaoshi，qishiwentibujinjinzaiyuanliao、工藝上
，更在於門店人員操作。

“便利店的包子如果出現外皮硬、粘牙齒
、外皮熱餡料冷等問題
，大多數情況都是因為店員沒有提前24小時解凍，再充分加熱。很多店員都是直接加熱冷凍包子，顧客一多就會有人買到口感不好的包子。”劉忠建表示。

 上述案例十分典型。它說明了便利店經營鮮食在操作層麵要精確到商品供應、門店運營等多個環節的高效聯動。要知道，店員提前24小時解凍蒸包相比較現場加熱冷凍品來說，前者對銷量預估、損耗率控製的要求更高。

長遠來看，上述細節把控也關係到本土便利店企業能否建立自己的泛鮮食消費場景。

接下來，·便(bian)利(li)店(dian)提(ti)升(sheng)單(dan)店(dian)來(lai)客(ke)數(shu)的(de)難(nan)度(du)將(jiang)越(yue)來(lai)越(yue)大(da)，便(bian)利(li)店(dian)經(jing)營(ying)者(zhe)應(ying)該(gai)思(si)考(kao)如(ru)何(he)讓(rang)一(yi)位(wei)顧(gu)客(ke)在(zai)門(men)店(dian)內(nei)購(gou)買(mai)更(geng)多(duo)商(shang)品(pin)

，滿(man)足(zu)更(geng)多(duo)購(gou)物(wu)場(chang)景(jing)需(xu)求(qiu)。例(li)如(ru)羅(luo)森(sen)開(kai)始(shi)將(jiang)門(men)店(dian)按(an)照(zhao)第(di)一(yi)空(kong)間(jian)
、第二空間、第三空間劃分，分別對應到店常規購買、網訂店取／外賣
、預售製三種銷售模式。

而且

，便利店靠鮮食、香煙等品類優勢“一招鮮吃遍天”的時代已經過去。操盤者應該不斷挖掘新品類。這也是樂豆家、鄰幾等便利店擴充新品類、新商品等重要原因。羅森還改變了部分區域供應商合作模式和選品方式，從機製上提升競爭力。