文：十裏

來源：靈獸（ID：lingshouke）

新冠疫情和經濟新常態
，讓零售企業不得不麵對一個事實：客流下滑，業績承壓。

數據也許更能說明問題：

1-6月，社會消費品零售總額210432億元，同比下降0.7%。商品零售190392億元
，同比增長0.1%；餐飲收入20040億元，下降7.7%。唯一欣慰的是
，全國網上零售額63007億元，同比增長3.1%。

這些與人們的生活
、消費息息相關的社會消費品零售數據，更能直觀反映出整個零售業的慘淡。

正如生活經濟學大師蒂姆·哈福德（Tim Harford）在疫情初期2020年寫下的一段話，“一天的封鎖隻不過是一個公共假期，兩周的封鎖威脅到已經處於不穩定狀態的人，三個月的封鎖會造成持續數年的廣泛破壞。” 

隨著疫情的持續和反複

，各個行業得到上述的驗證
，零售企業們麵臨著不同程度的困境。

前置倉、社區團購這些原本站在資本市場“頂端的明星商業模式”，在一夜之間被迅速擠出泡沫，拉下神壇；大賣場業態為主的企業也在業績持續下滑中，或艱難轉型，或無奈關店；盡管會員店的“戰火”還在持續，但各家真實的數據都被蒙上一層迷霧，真正業績向好者寥寥無幾。

零售企業們一方麵

，被迫承受著疫情、消費低迷
、業態競爭的衝擊；另一方麵，也在試圖從商品、供應鏈
、數字化等多個維度，尋找如何才讓消費者到店和財報數據更好看的解決方案。

01

發力商品力

商品力作為零售業的一項核心競爭力
，是商超企業對抗競爭的重要手段
，也是業內達成一致的發力方向。

盒馬侯毅就曾在今年年初高調宣稱：2022年
，零售競爭會回歸到比拚供應鏈和商品力。

也(ye)有(you)專(zhuan)家(jia)提(ti)出(chu)，商(shang)品(pin)力(li)已(yi)由(you)最(zui)初(chu)的(de)市(shi)場(chang)需(xu)求(qiu)利(li)潤(run)導(dao)向(xiang)向(xiang)顧(gu)客(ke)需(xu)求(qiu)價(jia)值(zhi)導(dao)向(xiang)轉(zhuan)變(bian)。事(shi)實(shi)也(ye)是(shi)如(ru)此(ci)，不(bu)少(shao)商(shang)超(chao)企(qi)業(ye)便(bian)斥(chi)巨(ju)資(zi)開(kai)始(shi)布(bu)局(ju)源(yuan)頭(tou)自(zi)采(cai)，大(da)力(li)開(kai)發(fa)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)。

以今年大熱的預製菜為例，春節期間
，各大超市“跟風”推(tui)出(chu)的(de)預(yu)製(zhi)菜(cai)年(nian)夜(ye)飯(fan)的(de)套(tao)餐(can)形(xing)式(shi)，盡(jin)管(guan)有(you)著(zhe)較(jiao)高(gao)的(de)自(zi)由(you)組(zu)合(he)度(du)
，還(hai)與(yu)本(ben)土(tu)知(zhi)名(ming)老(lao)字(zi)號(hao)合(he)作(zuo)
，但(dan)最(zui)終(zhong)不(bu)少(shao)淪(lun)為(wei)堆(dui)頭(tou)的(de)陳(chen)列(lie)品(pin)，銷(xiao)售(shou)並(bing)不(bu)樂(le)觀(guan)。

一位超市的采購經理告訴《靈獸》
，從預製菜的渠道分布來看
，消費者更青睞電商，因為購買預製菜的消費者多為年輕人，很難被線下渠道吸引。

商(shang)超(chao)開(kai)拓(tuo)預(yu)製(zhi)菜(cai)業(ye)務(wu)本(ben)以(yi)為(wei)可(ke)以(yi)給(gei)生(sheng)鮮(xian)產(chan)品(pin)附(fu)加(jia)值(zhi)，並(bing)帶(dai)來(lai)一(yi)定(ding)的(de)客(ke)流(liu)增(zeng)長(chang)
，但(dan)實(shi)際(ji)操(cao)作(zuo)中(zhong)並(bing)沒(mei)有(you)太(tai)大(da)的(de)優(you)勢(shi)，消(xiao)費(fei)者(zhe)不(bu)買(mai)賬(zhang)。還(hai)有(you)商(shang)超(chao)采(cai)購(gou)了(le)大(da)量(liang)的(de)網(wang)紅(hong)商(shang)品(pin)
，但(dan)因(yin)目(mu)標(biao)客(ke)群(qun)不(bu)認(ren)以(yi)及(ji)沒(mei)有(you)價(jia)格(ge)優(you)勢(shi)
，很(hen)多(duo)都(dou)積(ji)壓(ya)在(zai)倉(cang)庫(ku)。

也有分析認為，傳統商超入局預製菜會在上遊占據一定的優勢，但整個鏈條的供應鏈複雜，尤其涉及餐飲生態
，在品牌、品質和口味等方麵，如果探索得不到位，將會適得其反，更何況還要不小的投入。

這其中難度不小，還需要大量的試錯及時間。當然
，如果能將其稱為核心競爭力，勢必會增加消費者粘性。

除(chu)此(ci)之(zhi)外(wai)，在(zai)多(duo)方(fang)的(de)擠(ji)壓(ya)下(xia)，商(shang)超(chao)為(wei)了(le)應(ying)對(dui)其(qi)他(ta)零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)帶(dai)來(lai)的(de)衝(chong)擊(ji)
，不(bu)少(shao)商(shang)超(chao)圍(wei)繞(rao)著(zhe)消(xiao)費(fei)者(zhe)習(xi)慣(guan)定(ding)義(yi)商(shang)品(pin)和(he)配(pei)置(zhi)商(shang)品(pin)，著(zhe)力(li)調(tiao)整(zheng)商(shang)品(pin)結(jie)構(gou)和(he)商(shang)戶(hu)結(jie)構(gou)
，比(bi)如(ru)增(zeng)加(jia)餐(can)飲(yin)
、當地特色美食等，滿足消費者的需求。

同時，將品類管理作為常態化工作

，依據品類管理的思維優化商品，加速商品迭代升級，釋放門店貨架貢獻率。

這樣折騰一圈下來，財報和客流仍未見奇效。

轉過頭來發現

，或許山姆、盒馬的“自有品牌論”將行業代入了誤區。所謂的自有品牌、預製菜隻是商品力很小的因素
，並非主體
，隻有做好基礎商品結構與定位才能吸引顧客真正走到店裏，然後才是商品力的提升。

傳統商超業績下滑的根本首先是顧客對其基礎商品結構
、精選、組合失去了興趣，因此打造適合目標顧客群的商品結構才是關鍵。

同時，所有商超還要麵對一個過去被線上企業塑造的“固有觀念”：線上商品比線下便宜。

現在線下商超的一部分商品已經比線上便宜了，但消費者過去固有的觀念仍很難改變。

同時，商品力絕非是指門店的商品，它更是一個綜合性的話題，洞察顧客
、了解顧客
、挖(wa)掘(jue)顧(gu)客(ke)潛(qian)能(neng)，是(shi)零(ling)售(shou)業(ye)成(cheng)功(gong)的(de)基(ji)礎(chu)
，讓(rang)商(shang)品(pin)更(geng)能(neng)貼(tie)近(jin)消(xiao)費(fei)者(zhe)，提(ti)升(sheng)門(men)店(dian)價(jia)值(zhi)，這(zhe)是(shi)吸(xi)引(yin)顧(gu)客(ke)的(de)關(guan)鍵(jian)。將(jiang)商(shang)品(pin)賦(fu)予(yu)生(sheng)命(ming)力(li)，才(cai)能(neng)反(fan)過(guo)來(lai)達(da)到(dao)企(qi)業(ye)盈(ying)利(li)的(de)目(mu)的(de)，解(jie)決(jue)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)痛(tong)點(dian)和(he)需(xu)求(qiu)。

正如山姆·沃爾頓的那句名言，“我們重視每一塊錢的價值。我們要向顧客證明我們存在的價值，這就意味著，除了優質的商品和服務之外，我們還必須幫他們省錢。”這也是沃爾瑪一直堅持的經營理念。

02

重供應鏈

今年上半年
，社區團購、前置倉等業態頻頻“爆雷”，讓其模式再一次被質疑。隻是，生鮮電商的生意屬於又苦又重的生意
，毛利低、周期長，產業鏈條長且複雜，也一直處於洗牌之中。

零售行業也有句老話
，叫做“起勢靠流量，生死供應鏈”。近幾年，零售行業的供應鏈能力麵臨著不小的考驗。

尤其在多地區防疫升級管控的緊急狀態下
，“搶菜”成為消費者要麵臨的哲學問題。這時商超才發現，即便對於門店有精細化的營運標準

，一旦供應鏈切斷
，一切回到起跑線，所謂的“不滿意退貨退款”的歲月靜好

，全都建立在供應鏈正常運轉的基礎上。

在特殊時期，大部分的商超一邊滿足老百姓激增的商品需求，一邊肩負其保供的責任，完全將自己處於尷尬的被動狀態中。

疫情是催化劑，讓商超企業意識到供應鏈水平的高低對企業發展的重要性，並開始尋找更多渠道，補足供應鏈短板。

永輝最新一季的財報透露，持續強化全國物流是永輝供應鏈體係建設的重要一環
，目前永輝在全國共有31個物流中心，配送範圍已經覆蓋全國29個省市
，倉庫麵積超過120萬平方米
，其中在福建、重慶、貴州、四川、安徽和東北地區擁有6個自建綜合物流園。

從福州走出去的樸樸超市，注重產地直采、供應商直供
，取消入場費，建立供應商考核標準，委托第三方檢驗檢測機構對種養殖基地、生產加工線進行驗廠

、產品抽檢等流程。

零售供應鏈是一個複雜程度極高的鏈條，不僅取決於門店網絡、配送中心網絡的節點數量和層級數量，還取決於商品及供應商管理的數量及直通基地的能力。

2012年京東上市前，劉強東曾說：我wo們men每mei上shang一yi個ge產chan品pin往wang往wang要yao花hua半ban年nian的de時shi間jian，供gong應ying鏈lian等deng全quan部bu整zheng合he完wan之zhi後hou才cai上shang。如ru果guo我wo們men覺jiao得de沒mei有you能neng力li做zuo這zhe個ge產chan品pin，我wo寧ning願yuan坐zuo著zhe，也ye不bu去qu上shang櫃gui。上shang櫃gui是shi最zui容rong易yi的de一yi件jian事shi情qing，拍pai張zhang圖tu片pian，拷kao貝bei一yi些xie信xin息xi，太tai容rong易yi了le。50個員工三天就可以上1萬個產品
，但那是沒有意義的。

好(hao)在(zai)其(qi)他(ta)零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)的(de)出(chu)現(xian)，給(gei)商(shang)超(chao)警(jing)醒(xing)，倒(dao)逼(bi)著(zhe)注(zhu)重(zhong)到(dao)家(jia)業(ye)務(wu)。目(mu)前(qian)看(kan)
，到(dao)家(jia)已(yi)成(cheng)為(wei)標(biao)配(pei)，也(ye)沒(mei)有(you)人(ren)再(zai)刻(ke)意(yi)分(fen)線(xian)上(shang)和(he)線(xian)下(xia)
，因(yin)為(wei)線(xian)上(shang)線(xian)下(xia)已(yi)經(jing)一(yi)體(ti)。

對於商超來說，在成本固定的情況下想要獲得增長，需要提升人效、坪效。簡單來說：讓不願意到店的消費者成為顧客，讓到店的顧客增加購買頻次。

早就瞄準到家業務的三大平台：京東到家
、美團
、阿裏，開始掌握住商超“強調規模效應”的命脈，不再僅僅提供更快的配送能力，還逐步涉及倉揀、商品豐富性、配送效率等全方位即時滿足的服務能力。

03

做了許多嚐試
，依舊不好過

斥巨資自建供應鏈，找渠道
、找商品，在多平台布局到家業務，在至暗時刻，商超將能自救的方式全部嚐試一遍後，依舊不好過。

從目前超市企業已發布的2022年半年度業績預告看，大都依舊處於“虧損”的狀態，隻是虧多或少的問題。

永輝超市預計2022年上半年度歸母淨利-1.2 億元
，與上年同期歸母淨利-10.8億元相比，減虧9.6億元。扣非淨利層麵
，永輝2022 年半年度淨利潤0.8億元，去年同期，永輝扣非淨利為-9.3億元相比減虧10.1億元。二季度永輝同店升7.2%，毛利率升2.2%。

中百集團的預告顯示，預計歸屬於上市公司股東的淨利潤比上年同期下降540.34%~708.71%；步步高同比下降85.58%~90.39%；華聯綜超營業收入與上年同期相比下降6.11%，毛利率下降2.44%，毛利額下降17,850萬元等等。

對於上半年業績預虧
，永輝直言主要是由於“科技永輝”戰略持續投入以及金融資產公允價值變動等多種因素影響。其他超市依舊將虧損“劍指”受到疫情反複的長期影響，消費者消費習慣發生重大改變
、消費力持續降低
，對零售行業線下商超影響加大
，以及外部競爭、渠道分流，甚至是政府補貼在二季度相對減少等情況。

超市的外部競爭壓力是老生常談

，在前置倉、社區團購等業態湧現後，其業績受到很大影響。但今年上半年，社區團購大規模退潮，互聯網巨頭相繼收縮、撤城，不少超市的業績依舊沒有朝好的方向發展。

疫情持續的近三年時間，商超企業深陷“為何客流沒了

？甚至客流還在卻不盈利
？為什麼自救無效
？”的困擾中。

沒生意可做自然就是客流沒了。過去零售行業是一個門檻很低的生意，隻要滿足消費者的需求就能長存，如今時代變了。

零ling售shou業ye是shi低di利li潤run的de行xing業ye，隻zhi有you做zuo大da做zuo強qiang，形xing成cheng規gui模mo效xiao應ying，才cai能neng對dui於yu上shang遊you有you話hua語yu權quan
，爭zheng取qu更geng多duo的de利li潤run
，可ke規gui模mo化hua勢shi必bi會hui帶dai來lai更geng大da的de複fu雜za度du，畢bi竟jing開kai一yi家jia店dian
，和he開kai十shi家jia店dian、一百家店的經營方式完全不同。

guigenbenyuan
，lingshouyedehexinshigongyinglianxiaolv，guanjianzaiyufuzadudeguankong。ruguoqiyemeiyoukeliu，shenzhidaobi，yidingshimeiyouzuohaofuzadudeguankong
，ruguoguimohuashizouxiangyinglidetonglu
，naruherangguimoxiaoyichengzheng，gengshiyonghengdehuati。

《靈獸》預測，真正的後疫情時代還沒有到來，唯有平衡好風險和增長，才能使企業在未來贏得更多生存空間
，也能在經濟增長中分得一杯羹。

零售企業在即將到來的後疫情時代

，該如何應對非常態化的後遺症？