文： 葛賢通

來源：菁財資本（ID：jcziben）

當初在研究瑞幸咖啡的時候，得知它在創業的時候一定非常深入地分析過國外的一些餐飲巨頭，不難猜測，星巴克，甚至Tims、荷蘭兄弟（Dutch Bros）等都應該在研究範圍內。但直到老K深入研究達美樂的時候，恍然大悟這才是大概率被瑞幸研究最深入的一家公司。

的確，做餐飲行業經典商業案例的研究

，達美樂比薩（Domino's Pizza）一定是一家繞不過去的公司。

一方麵
，在極其普通的披薩賽道，達美樂卻硬生生地在全球90+個市場開出近2萬家門店，21年全球門店GMV更是高達178億美元（必勝客129.6億美元），成為當之無愧的全球披薩品牌TOP1。

另一方麵，達美樂自2004年上市以來，股票投資回報率已達到驚人的40倍
，甚至遠超同一年上市的全球知名互聯網公司“穀歌”。

那麼
，達美樂是如何做到如此“彪悍”的呢？在此，老K總結分享一些個人觀察和思考，拋磚引玉

，期待與餐飲圈朋友們深入探討。

便捷可靠

在分析一家公司時
，我們都一定要先分析其誕生的時代背景。因為創業的第一步，一定是想清楚準備解決一個什麼“問題”。

對於達美樂的創業背景，老K認為主要有以下因素：

第一，比薩在美國
，特別是年輕人群體中，受歡迎程度非常高。就市場空間而言，披薩是僅次於漢堡的第二大快餐品類。

第二，上世紀六十年代的美國，已具備非常發達的食品工業體係
，超市裏有已經加工好的芝士
、香腸和麵團等

，任何一個人都可以輕而易舉地做出披薩。此外，市場上各種披薩店的產品也嚴重同質化。

第di三san，比bi薩sa餅bing涼liang了le會hui非fei常chang不bu好hao吃chi，導dao致zhi消xiao費fei者zhe對dui外wai賣mai比bi薩sa的de品pin質zhi存cun有you疑yi慮lv。但dan在zai很hen多duo現xian實shi場chang景jing中zhong，又you需xu要yao外wai送song披pi薩sa，特te別bie是shi在zai諸zhu如ru超chao重zhong大da體ti育yu賽sai事shi實shi況kuang轉zhuan播bo時shi
，幾ji乎hu每mei個ge家jia庭ting的de男nan性xing成cheng員yuan都dou絕jue不bu願yuan意yi離li開kai電dian視shi前qian的de沙sha發fa
，他ta們men最zui大da的de享xiang受shou就jiu是shi坐zuo在zai沙sha發fa上shang一yi邊bian吃chi東dong西xi一yi邊bian看kan電dian視shi。

第四，在當時的美國，已經有像必勝客這樣相對有品牌影響力的頭部比薩品牌。

對於披薩賽道的破局之策，達美樂選擇主打以“快”為差異化的競爭價值。

因為如果能在客戶下單後的30分鍾內送達披薩
，不僅比客戶自己在家做更快，還能夠確保披薩的最佳口感。

當然
，不得不說，“快”也是最直接可量化的消費體驗。

於是在營銷端
，達美樂先後提出“配送時間超半小時即半價”和“超時完全免費”口kou號hao，而er且qie新xin奇qi的de推tui廣guang在zai當dang時shi引yin起qi了le很hen多duo關guan注zhu和he媒mei體ti報bao道dao。到dao了le八ba十shi年nian代dai，達da美mei樂le在zai電dian視shi廣guang告gao端duan砸za巨ju資zi做zuo推tui廣guang

，持chi續xu強qiang調tiao自zi己ji的de便bian利li和he輕qing鬆song：“一個電話搞定一切（One Call Does It All）”。

慢慢地
，在客戶的心智中
，達美樂和快速配送劃上了等號。

即使現如今達美樂已成為全球餐飲知名品牌，公司依舊在持續做營銷推廣。在過去的5年時間內，達美樂光在美國本土市場上的廣告投入，就達到了24億美元。

為了確保“快”
，達美樂在履約端做了很多布局：

第一，采取小店輕資產模型(with modest capital expenditures)，讓門店投入盡可能的少。

第二，科學的廚房和備餐程序設計、菜單精簡等措施，讓披薩的烹飪時間更短。同時
，達美樂內部還會舉辦類似“最快披薩手的”比賽，通過榮譽和物質獎勵，鼓勵門店員工不斷提升出餐速度。

第三，精心選擇門店地址
，通過詳細分析周邊的消費人群

、社區、街道、路況、紅綠燈時長等，綜合各種信息以劃定門店的負責區域。

第四
，“Domino”的英文本意為“骨牌”，我們可以看出
，創始人希望以小店形式繼續開第二家、第三家，最後形成骨牌效應。達美樂創始人深知，隻有更密集的門店分布才可能讓消費者獲得更便捷的產品，因此公司從1967年開始就實施能最快實現門店布局的加盟戰略。

值得一提的是
，為了確保加盟戰略的快速推進：一方麵
，達美樂對加盟商收取的加盟費用非常低
，而且收取的錢基本都是投入到品牌營銷推廣中。

另(ling)一(yi)方(fang)麵(mian)，為(wei)了(le)實(shi)現(xian)供(gong)應(ying)鏈(lian)價(jia)格(ge)優(you)勢(shi)和(he)品(pin)質(zhi)保(bao)證(zheng)，達(da)美(mei)樂(le)深(shen)入(ru)研(yan)究(jiu)每(mei)一(yi)種(zhong)食(shi)材(cai)，比(bi)如(ru)研(yan)究(jiu)小(xiao)麥(mai)的(de)生(sheng)產(chan)加(jia)工(gong)
，了(le)解(jie)其(qi)背(bei)後(hou)的(de)價(jia)格(ge)波(bo)動(dong)因(yin)素(su)，並(bing)每(mei)月(yue)與(yu)供(gong)應(ying)商(shang)見(jian)麵(mian)以(yi)了(le)解(jie)市(shi)場(chang)行(xing)情(qing)，最(zui)後(hou)決(jue)定(ding)最(zui)佳(jia)買(mai)入(ru)時(shi)機(ji)。

後期，達美樂還會配合使用期貨等金融工具，確保食材價格的穩定。基於此，達美樂還逐步建立了自有麵團製造和供應鏈中心、薄皮製造工廠

、蔬菜加工中心設備等用品的供應中心等等。

時至今日
，達美樂大約有98%的門店是加盟店。據說在達美樂加盟商中
，90%都是前員工
，而且基本都是從最底層的員工升上來的。

相信優秀的企業不僅有服務標準的製定或人員技能上的培訓，更有優秀的企業文化、精神和使命。從B站上關於達美樂的紀錄片《達美樂的披薩人生》，我們就能感受到達美樂強大的內部文化營造能力。

第五
，除了特許經營政策外
，達美樂甚至通過並購等方式，將自己的披薩門店擴張到更多區域。

第六，1984年，達美樂的門店已擴張到1900家門店。這時，達美樂已成為僅次於必勝客的第二大披薩帝國，也是當時美國最大的披薩外賣公司。

在(zai)門(men)店(dian)業(ye)務(wu)飛(fei)速(su)發(fa)展(zhan)的(de)同(tong)時(shi)，達(da)美(mei)樂(le)及(ji)時(shi)引(yin)進(jin)職(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人(ren)團(tuan)隊(dui)，推(tui)進(jin)公(gong)司(si)的(de)精(jing)細(xi)化(hua)管(guan)理(li)
，建(jian)立(li)運(yun)營(ying)係(xi)統(tong)和(he)區(qu)域(yu)管(guan)理(li)體(ti)係(xi)
，從(cong)而(er)確(que)保(bao)了(le)公(gong)司(si)快(kuai)速(su)奔(ben)跑(pao)過(guo)程(cheng)中(zhong)的(de)“不散架”。

1998年，達美樂創始人“湯姆·莫納”激流勇退，選擇把控股權出售給知名谘詢公司貝恩資本。

在貝恩資本的推動下
，公司開始新一輪改革，包括：更精準的營銷策略
，提升客戶的複購率；進一步完善和整修門店選址；全麵改革國際業務，及時退出虧損性市場
，同時大舉進入盈利性市場等等。

後來

，為了進一步提升公司的競爭力和改善債務問題，達美樂於2004年申請在紐交所上市。

但(dan)由(you)於(yu)當(dang)時(shi)市(shi)場(chang)上(shang)已(yi)經(jing)有(you)麥(mai)當(dang)勞(lao)和(he)百(bai)勝(sheng)兩(liang)大(da)快(kuai)餐(can)巨(ju)頭(tou)，加(jia)之(zhi)當(dang)時(shi)並(bing)不(bu)出(chu)彩(cai)的(de)財(cai)務(wu)數(shu)據(ju)，達(da)美(mei)樂(le)的(de)未(wei)來(lai)發(fa)展(zhan)並(bing)不(bu)被(bei)華(hua)爾(er)街(jie)的(de)分(fen)析(xi)師(shi)們(men)看(kan)好(hao)，IPO隻募集了3.375億美元（2410萬股）
，比上市前預計的區間下限還要低。

不過
，達美樂最後的股價表現幾乎令所有人意外，從上市至今十幾年裏
，就實現近40倍的驚人上漲。

產品危機

“我們意識到，世界上每一個想要吃到夠快夠方便的披薩的人，都已經是我們的客戶了，但那些想要好吃的披薩的人
，沒有一個來這裏。”——達美樂CEO ，Patrick Doyle

在快速發展的過程中，把“快”當成核心KPI的達美樂，終究還是遭遇了重大危機。

當時，為了降低成本和實現快速送達，比薩中的配料多是冷凍、罐裝或預製食品。因此，越來越多的消費者對達美樂披薩的評價為“是我吃過最難吃的披薩”“醬料嚐起來像番茄醬”“外皮吃起來像硬紙板”……

2009年2月，達美樂被曝出重大醜聞：一位員工在自拍視頻中，將“被汙染”的de芝zhi士shi混hun入ru披pi薩sa麵mian餅bing中zhong
，並bing且qie該gai披pi薩sa以yi外wai賣mai方fang式shi送song出chu。視shi頻pin曝pu光guang後hou，點dian擊ji率lv迅xun速su超chao過guo百bai萬wan，憤fen怒nu的de顧gu客ke們men開kai始shi大da肆si攻gong擊ji達da美mei樂le的de食shi品pin安an全quan問wen題ti
，於yu是shi達da美mei樂le的de品pin牌pai形xing象xiang瞬shun間jian倒dao塌ta，股gu價jia也ye開kai始shi暴bao跌die。

幸運的是
，達美樂新任CEO Patrick選(xuan)擇(ze)了(le)直(zhi)麵(mian)挑(tiao)戰(zhan)
，不(bu)僅(jin)沒(mei)有(you)封(feng)鎖(suo)消(xiao)息(xi)，遏(e)製(zhi)醜(chou)聞(wen)傳(chuan)播(bo)
，反(fan)其(qi)道(dao)行(xing)之(zhi)，花(hua)巨(ju)資(zi)租(zu)下(xia)紐(niu)約(yue)時(shi)代(dai)廣(guang)場(chang)的(de)巨(ju)幕(mu)
，實(shi)時(shi)播(bo)放(fang)並(bing)鼓(gu)勵(li)人(ren)們(men)吐(tu)槽(cao)達(da)美(mei)樂(le)

，甚(shen)至(zhi)為(wei)點(dian)擊(ji)率(lv)最(zui)高(gao)者(zhe)準(zhun)備(bei)了(le)現(xian)金(jin)大(da)獎(jiang)。

一時間，不管是競爭對手還是媒體、消費者
，幾乎人人都在大談特談達美樂。而大家歡樂的“吐槽”，竟使達美樂成為最火的現象級話題，品牌關注量不斷飆升。

此後，“自黑營銷”成為達美樂的保留項目（咱們國內也有品牌開始學習這招
，主動定期自爆門店食安隱患等）。達美樂在自己的Twitter主頁上，放置了一個實時的

、未經過濾的Twitter信息流


，來展示顧客對披薩的看法，並將其稱為“思考烤箱”。

當(dang)然(ran)，在(zai)承(cheng)認(ren)錯(cuo)誤(wu)之(zhi)外(wai)，達(da)美(mei)樂(le)還(hai)采(cai)取(qu)了(le)一(yi)係(xi)列(lie)措(cuo)施(shi)提(ti)升(sheng)產(chan)品(pin)品(pin)質(zhi)。產(chan)品(pin)上(shang)，所(suo)有(you)的(de)麵(mian)團(tuan)都(dou)恢(hui)複(fu)使(shi)用(yong)低(di)溫(wen)發(fa)酵(jiao)麵(mian)團(tuan)，新(xin)鮮(xian)現(xian)製(zhi)，關(guan)鍵(jian)食(shi)材(cai)的(de)芝(zhi)士(shi)堅(jian)持(chi)采(cai)用(yong)優(you)質(zhi)原(yuan)料(liao)，同(tong)時(shi)持(chi)續(xu)開(kai)展(zhan)產(chan)品(pin)創(chuang)新(xin)。渠(qu)道(dao)上(shang)
，達(da)美(mei)樂(le)重(zhong)金(jin)投(tou)入(ru)

，自(zi)建(jian)了(le)一(yi)部(bu)分(fen)自(zi)營(ying)店(dian)，持(chi)續(xu)試(shi)錯(cuo)，從(cong)而(er)推(tui)出(chu)更(geng)符(fu)合(he)消(xiao)費(fei)者(zhe)口(kou)味(wei)的(de)產(chan)品(pin)。

營銷上，達美樂為消費者提供了在線製作140萬種不同披薩的機會，甚至可以讓消費者自己命名，然後分享到社交網站上。通過這個過程
，達美樂將整個披薩設計、製作的全過程，清晰
、透明地公布在公眾麵前。現實中


，便捷和適度參與感往是消費者同時追求的東西。

最終
，達美樂從品牌信任危機中“鹹魚翻身”。在危機爆發一年後
，達美樂宣布2010年第一季度同店銷售額同比增長14.3％，彼時主要競品公司必勝客增長5％

，棒約翰比薩則是減少0.4％。

此外
，達美樂全力推行會員忠誠計劃及會員變股東的營銷，甚至通過社群營銷

、話題營銷和“行銷傭金”的方式，進行各類會員裂變。2021年

，達美樂注冊會員達7000萬
，活躍會員規模達2900萬。

可見
，希望基業長青的企業們，最終都要堅守住最基本的用戶價值創造——做好產品。

賣披薩的科技企業

很hen多duo評ping論lun文wen章zhang，甚shen至zhi達da美mei樂le的de管guan理li層ceng
，都dou認ren為wei其qi已yi經jing是shi一yi家jia科ke技ji公gong司si。在zai達da美mei樂le，最zui大da的de部bu門men不bu是shi研yan發fa比bi薩sa口kou味wei的de部bu門men，也ye不bu是shi營ying銷xiao部bu門men，而er是shiIT部門。

那麼，所謂科技公司的本質究竟是什麼呢？老K認為，是對效率的極度追求
，對創新的不懈堅持以及對數字驅動運營的真正認可。

因此，理論上來講
，任何行業都可以出現所謂的“科技公司”
，傳統的餐飲行業當然也不例外。

複盤達美樂的發展曆程，我們可以發現，公司對於最新技術的敏感度一直非常高。

從早期的電話訂購到在線訂購
，再到後來的移動端訂購、自動駕駛汽車
、零點擊訂購和無人機配送服務等

，達美樂往往都是先人一步，例如早在2007年（中國的“千團大戰”是2010年），達美樂就開始推廣移動端訂餐。

2013年
，達美樂創下20億美元的全球數字銷售額

，其中有35%的消費量來自移動端。

現如今的達美樂，更是讓顧客幾乎可以在每個平台上下單
，包括Google Home、Facebook Messenger、Apple Watch
、Amazon Echo、Twitter等十幾種方式。

據說顧客可以在推特上
，給達美樂的官方賬號發一個比薩的emoji表情，達美樂就能把披薩送來。達美樂甚至還推出頗具爭議的 “零點擊”訂餐功能
，即在用戶啟動該應用的10秒後，達美樂會自動下一個披薩訂單。

但是
，這些技術的研發能為達美樂帶來實際的收益嗎？或許也未必。

不bu過guo可ke以yi肯ken定ding的de是shi
，這zhe些xie營ying銷xiao手shou段duan賺zhuan足zu了le眼yan球qiu
，特te別bie是shi給gei披pi薩sa這zhe種zhong填tian飽bao肚du子zi的de快kuai餐can帶dai來lai了le科ke技ji和he高gao級ji感gan
，而er這zhe些xie正zheng是shi年nian輕qing人ren非fei常chang重zhong視shi的de價jia值zhi。達da美mei樂le最zui新xin財cai報bao顯xian示shi，公gong司si在zai2021年全球零售額的一半以上，是通過數字渠道實現的。

此外，在門店運營端
，達美樂研發推出的門店智能排班係統，可以結合曆史訂單、天氣、促銷信息等因素，對每個時段的門店訂單量進行預測，針對“接單→烘烤→配餐→送貨”等不同環節流程，對門店員工進行智能排班
，“柔性”適配訂單峰穀
，而這些實實在在地提升了門店的運營效率。

實踐中，所有餐飲公司都可以審視自己在所謂科技領域的獨特創新
，但也應當確保每一個創新都能推動公司核心使命的實現。

達美樂與中國

坦白說，達美樂在中國市場的存在感
，與其所謂“披薩一哥”的地位並不相符。

目前，達美樂國際市場排名前十的國家分別是：印度、英國

、日本
、墨西哥、澳大利亞、土耳其、加拿大、韓國
、中國和法國。

根據達美樂中國（“達勢股份”）最新披露的招股文件

，達美樂中國目前約500家門店，其中超過一半的門店在北京和上海。同時，達美樂總體營收規模並不算大（10億元+），且處於持續虧損狀態
，不僅和老對手必勝客相比有著量級差距
，甚至和中國本土品牌尊寶比薩都有較大距離。

實際上，造成如今局麵的原因非常多，但在老K看來，最根本的應該是模式定位與整個中國市場發展階段的匹配問題。

在此前長達二三十年的時間裏，國人對西餐的主要觀念還是偏高端
，也就是所謂的“洋氣”。對此，必勝客就非常討巧，進入中國市場後采取的策略是在核心地段開店
，非常重視裝修，提供更多的空間社交環境。

所以，相對樸素的定位和主打外賣披薩的達美樂
，並不能滿足中國市場對於披薩的主流需求。不過，隨著中國市場逐步成熟，宅文化、白領快餐飲氛圍在中國一
、二線成熟漸成氣候，未來外送披薩模式也一定會迎來發展機遇。

顯然，一時的挫折不會讓達美樂這樣的國際餐飲巨頭
，放棄中國這個全球最大的潛力市場。

差不多從2017年開始，達美樂中國開始發力，其中標誌性的事件就是引進了前麥當勞高管王怡（Aileen Wang）操盤達美樂中國業務。此外，達美樂持續加大資金投入
，最近更是選擇申報港股上市，以表其戰略決心。

從達美樂招股文件中，我們也可以看到
，自2017年起
，達美樂中國的門店數翻了三番，2021年逆勢新開100多家門店
，且各季度保持同店銷售正增長以及盈利能力的持續改善。

一家長盛不衰的公司，一定是因為他們了解自己的核心價值
，同時知道市場需要的是什麼。總的來說，對於達美樂中國的市場前景，持樂觀態度。