7月下旬，味捷拿下了A輪融資，企業估值近10億。投資方是善於捕捉新消費風向的興旺投資，所投項目包括喜馬拉雅、自嗨鍋、隅田川咖啡等。
和近些年成立的新消費企業相同，味捷旗下品牌呈現出成立時間短、爆發快的特點。僅成立一年時間，“牛家人”即做到全國粉麵外賣品牌榜第一，“粥員外”躋身粥類品牌銷量前三。
danweijiebenshenkanchenglaolaroujibiedecunzai。qichuanglishijianzuyoushiernian，jianzhengguowaimaicongzuichudexiaotoumingdaocaidaqicu，yejinglileguoneiduizhongyangchufangdeleijitouziecong1.9萬億（2010年數據）到4.2萬億（2016年數據）的快速攀升。
與此同時，味捷的門店及供應鏈係統也已觸達全國超200個城市，年銷售額近20億元。
作為味捷集團創始人，陳建榮在被問及“為什麼在成立如此久之後才去融資”，其回答是“中國餐飲行業正在迎來終局之戰，味捷需要借助資本的力量，以最快的速度拿下這場戰爭”。
01
餐飲終極戰局
“國內餐飲業必將走向連鎖化”是陳建榮對餐飲終局的判斷。
和美日餐飲行業集中度高、連鎖化率超過50%不同，國內餐飲行業整體呈現出入局者眾多、市場競爭格局高度分散的特點。
能夠依靠規模化、連鎖化跑出的企業偶有出現，但門店數量基本維持在200家以下，且抗風險能力弱，全國餐飲店的平均壽命隻有約500天。
2019年中國飯店不同門店數量的企業分布數據來源中國飯店協會，華福證券研究所
這種情況正在發生根本性轉變。2020年中國在線外賣市場規模達到6646.2億元，同比增長15%。同年，中國餐飲連鎖化率由2019年的13.3%提升至15.0%。
外賣的發展壯大正加速餐飲行業連鎖化率的提升。原因在於外賣在一定程度上降低了房租成本，並打破了時空限製，讓具有產品特色、品牌知名度的餐飲企業更易出圈、做大，進而通過自我複製，快速走向連鎖化發展，挖掘更大商業空間。
2020年中國在線外賣用戶規模達到4.56億人，這個數字無疑還將繼續擴大。這也將帶動中國餐飲連鎖化率的進一步提升。
02
味捷參與終極之戰的四板斧
殺進餓了麼2020——2021年外賣品牌榜單第一名的連鎖餐企華萊士，門店數量已達到19700多家。成立於2017年的覓姐麻辣燙，三年時間門店數量已經突破800家。排名第40的牛家人即是味捷旗下品牌，其單品牌門店數量近千家。
除卻牛家人，味捷還擁有我呀便當、蓋式媽媽、粥員外，湘口福等多個品牌，總門店數量超過2000家。
連鎖經營企業的難點之一就是標準化與獨特性相統一的運營模式。業內普遍存在難以突破地域限製、各個店鋪之間經營效益差別大的情況。
即便經營模式從堂食轉變為外賣，這個難點也依然存在。味捷在解決外賣餐飲連鎖化上動用了四板斧：
第一板斧，尋找大品類、主食性產品。中國有四大菜係、八大菜係、shiliudacaixidengdengdeshuofa，zhebiaominglequanguogediqudeyinshiyouzijideteseyuxiguan。danshishishang，daguimoderenkouliudongzaiyidingchengdushangzhonghelediquyinshichayi，zhezaiyierxianchengshibiaoxiandeyouweituchu。
另一方麵人們對鹹、甜、辣、香等重口味易上癮的食品在偏好上具有一致性。且全國各地區居民主食均以米麵為主，相差並不大。
味捷所選擇的外賣品類注重對全國居民口味的包容性。“牛家人”做的即是主食中的麵食品牌，“我呀便當”、“蓋式媽媽”則是另一爆款主食——米飯的兩種不同做法，“粥員外”專注品類相對簡單統一的早餐領域，“湘口福”深耕重口易上癮的湘菜領域。
第二板斧，以極致性價比打動價格敏感型消費者。當前49.05%消費者點外賣的價格為21——40元，20元及以下占比為18.68%，兩個價格區間累計用戶占比過半。豪擲千金頓頓82年拉菲的用戶還隻能廣泛活在抖音上。每頓先給自己定好價格，再去匹配外賣才是真實生活中的大多數。
味捷切中的正是外賣用戶中的大多數。以牛家人為例，其外賣價格全國統一，一碗牛肉麵定價在30——40元之間，但實際成交價格以當地蘭州拉麵多年試錯後摸索出的價格為基礎，再高出2——5元，同時在牛肉分量上翻倍（一碗蘭州拉麵一般有三塊薄切牛肉，味捷使用6塊厚切牛肉）。
在一碗蘭州拉麵可賣到15——20元的一二線城市，牛家人的牛肉麵除去各類優惠，實際到手價格在18——20元之間，在三四線城市則可做到15元以下。
“牛家人在這個價格帶做火以後，遭到了像素級模仿，一些外賣品牌甚至連我們的logo都要照搬過去。但是能做到這個價格的，做不到我們的質量；能做到質量的，做不到我們的價格。”陳建榮對於味捷能夠在15——25元價格帶上獨占鼇頭信心滿滿。
第三板斧，集團總部負責選址、線上運營、培訓、菜品準備、品pin牌pai形xing象xiang與yu知zhi名ming度du的de提ti升sheng等deng，將jiang外wai賣mai中zhong的de苦ku活huo累lei活huo做zuo了le一yi大da半ban後hou，相xiang當dang於yu將jiang餐can飲yin加jia盟meng商shang轉zhuan變bian為wei零ling售shou加jia盟meng商shang，經jing營ying難nan度du大da幅fu降jiang低di。這zhe也ye是shi味wei捷jie能neng夠gou吸xi引yin加jia盟meng商shang，在zai一yi年nian之zhi內nei開kai出chu近jin千qian家jia店dian鋪pu的de原yuan因yin所suo在zai。
第四板斧，以多品牌策略解決單一品類易觸碰外賣銷量天花板的問題。
多(duo)品(pin)牌(pai)策(ce)略(lve)往(wang)往(wang)被(bei)用(yong)於(yu)快(kuai)消(xiao)品(pin)領(ling)域(yu)。日(ri)化(hua)的(de)老(lao)大(da)哥(ge)寶(bao)潔(jie)，占(zhan)據(ju)美(mei)國(guo)知(zhi)名(ming)化(hua)妝(zhuang)品(pin)品(pin)牌(pai)半(ban)壁(bi)江(jiang)山(shan)的(de)雅(ya)詩(shi)蘭(lan)黛(dai)，深(shen)耕(geng)食(shi)品(pin)飲(yin)料(liao)的(de)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)等(deng)都(dou)是(shi)依(yi)靠(kao)多(duo)品(pin)牌(pai)策(ce)略(lve)上(shang)位(wei)的(de)高(gao)手(shou)。
陳(chen)建(jian)榮(rong)認(ren)為(wei)單(dan)一(yi)外(wai)賣(mai)品(pin)牌(pai)目(mu)標(biao)客(ke)戶(hu)範(fan)圍(wei)較(jiao)窄(zhai)，開(kai)店(dian)數(shu)量(liang)的(de)上(shang)限(xian)是(shi)一(yi)千(qian)五(wu)百(bai)家(jia)左(zuo)右(you)。如(ru)果(guo)將(jiang)多(duo)品(pin)牌(pai)策(ce)略(lve)引(yin)入(ru)餐(can)飲(yin)領(ling)域(yu)，其(qi)所(suo)形(xing)成(cheng)的(de)產(chan)品(pin)矩(ju)陣(zhen)可(ke)更(geng)廣(guang)泛(fan)地(di)覆(fu)蓋(gai)市(shi)場(chang)需(xu)求(qiu)。
即便是同一品類兩個具有競爭關係的品牌，可為企業帶來的銷售額也高於1個品牌所能帶來的，即1+1>1.5。
在多品牌策略實施上，味捷除了孵化自有品牌，還成立了“榮家班”，以商學院的形式挖掘市場潛在品牌，並提供資金、技術、資源、成長經驗支持，加速品牌成長，未來可采取並購或合作的方法，為企業再添幹將。
03
中央廚房打造競爭壁壘
“餐飲行業正在向零售業態無限趨近。”這是陳建榮的另一判斷。
這(zhe)多(duo)少(shao)顯(xian)得(de)有(you)些(xie)怪(guai)異(yi)，曾(zeng)擺(bai)在(zai)夫(fu)妻(qi)老(lao)婆(po)店(dian)貨(huo)架(jia)上(shang)的(de)速(su)溶(rong)奶(nai)茶(cha)，從(cong)零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)進(jin)軍(jun)餐(can)飲(yin)行(xing)業(ye)後(hou)完(wan)成(cheng)了(le)龍(long)門(men)之(zhi)躍(yue)，而(er)真(zhen)正(zheng)的(de)餐(can)飲(yin)業(ye)態(tai)卻(que)要(yao)向(xiang)零(ling)售(shou)業(ye)態(tai)轉(zhuan)型(xing)。但(dan)這(zhe)一(yi)判(pan)斷(duan)並(bing)非(fei)空(kong)穴(xue)來(lai)風(feng)。
國內餐飲市場規模巨大，然而由於眾多餐飲企業獨立參與市場競爭，未能規模化經營，導致餐飲企業目前普遍陷入高人工成本、高房租成本、高原材料成本、低毛利率的經營困境。
根據中國飯店協會《2019中國餐飲業年度報告》數據，正餐類餐飲企業平均人力費用占營業收入比例達22.41%，房租成本比例達10.26%，盈利空間有限。
但餐飲行業連鎖化率的提升，為企業通過自建中央廚房，以規模化采購，集中化生產味道穩定、安全的菜品，降低對廚師的依賴度，減少原材料、人工以及房租成本提供可能。
反過來，中央廚房的出現也可以幫助餐企實現產品標準化，降低管理難度，便於複製與擴張，加速餐飲行業連鎖化進程。
上文提到味捷能夠做到極致性價比，站穩12——25元價格帶，背後在於味捷擁有自建的中央廚房——味泰，提前把每道菜所需配料標準化，做成調整好口味的半成品及成品料理包，並配送至門店。
部分門店甚至配備了炒菜機器人完成半成品菜的最終加工，大幅提升出餐速度，壓縮門店成本，並將外賣店家的利潤率提升至8%。
從(cong)以(yi)上(shang)操(cao)作(zuo)來(lai)看(kan)，終(zhong)端(duan)門(men)店(dian)所(suo)起(qi)到(dao)的(de)作(zuo)用(yong)主(zhu)要(yao)在(zai)於(yu)產(chan)品(pin)的(de)流(liu)通(tong)銷(xiao)售(shou)，而(er)非(fei)食(shi)材(cai)加(jia)工(gong)與(yu)服(fu)務(wu)。線(xian)上(shang)店(dian)鋪(pu)運(yun)營(ying)則(ze)側(ce)重(zhong)於(yu)洞(dong)察(cha)消(xiao)費(fei)心(xin)理(li)，打(da)透(tou)品(pin)牌(pai)心(xin)智(zhi)，以(yi)營(ying)銷(xiao)手(shou)段(duan)進(jin)行(xing)流(liu)量(liang)引(yin)爆(bao)。這(zhe)與(yu)零(ling)售(shou)的(de)邏(luo)輯(ji)相(xiang)似(si)。
能力越大，責任越大。
由於中央廚房涉及農產品的采購、食品加工、物流配送多個環節，如何保障食品安全，是衡量企業經營能力與社會責任感的重要標尺。
“我反複思考過，如果味捷未來出現重大經營危機，隻可能有兩個原因：一是資金鏈斷裂，二是食品安全問題。”陳建榮對於食品安全的關注度極高，這反映在了其獨特的經營管理體製上。
1）在zai原yuan材cai料liao采cai購gou上shang，味wei捷jie在zai以yi規gui模mo化hua采cai購gou優you勢shi確que保bao其qi對dui上shang遊you供gong應ying商shang擁yong有you話hua語yu權quan的de基ji礎chu之zhi上shang，合he作zuo多duo個ge商shang家jia，並bing根gen據ju各ge家jia供gong應ying商shang的de食shi材cai質zhi量liang與yu信xin譽yu度du，將jiang其qi劃hua分fen為wei三san個ge等deng級ji，定ding期qi進jin行xing評ping估gu考kao核he，確que保bao持chi續xu合he作zuo優you質zhi商shang家jia，為wei消xiao費fei者zhe長chang期qi提ti供gong品pin質zhi可ke控kong的de食shi材cai。
2）在食材加工環節，味捷采取HACCP食品安全管控體係，食品出廠銷售之前需經QS認證，此環節由合夥人親自駐廠負責。此外，其還自主設計了任務信息管理係統，實現食材管理、加工、配送信息一體化、透明化。並定期舉辦食品安全理論培訓，提高全員食品安全意識。
3）在終端門店，味捷與加盟商簽訂食品安全相關合同，進行法律約束。並設立了督導檢查體係，保障門店衛生與規範操作。
04
布局倉儲物流，擴大產品輻射範圍
先有雞還是先有蛋的問題，並不止發生辯論會上。
2016年，味捷走出華東區域，挺近全國，但迎麵而來的，不是規模化擴張帶來的業績上漲；而是一個選雞還是選蛋的問題——先招夠加盟商再建倉，還是先建倉再招加盟商。
不同的選擇不僅決定著高昂的成本究竟由誰來承擔。
由you於yu預yu製zhi菜cai產chan品pin依yi賴lai物wu流liu運yun輸shu，物wu流liu成cheng本ben及ji產chan品pin新xin鮮xian度du要yao求qiu限xian製zhi了le配pei送song半ban徑jing。預yu製zhi菜cai產chan品pin進jin入ru新xin區qu域yu的de初chu始shi階jie段duan難nan以yi形xing成cheng規gui模mo效xiao應ying下xia的de物wu流liu配pei送song優you勢shi，新xin區qu域yu的de消xiao費fei者zhe也ye需xu要yao花hua費fei時shi間jian嚐chang試shi並bing接jie受shou新xin產chan品pin，而er企qi業ye的de暢chang銷xiao產chan品pin在zai一yi些xie特te定ding區qu域yu未wei必bi能neng帶dai來lai相xiang同tong的de收shou益yi。企qi業ye跨kua區qu域yu經jing營ying難nan度du、風險極高。
一個例子，2016年味捷在重慶的一家加盟店月盈利達到3萬，但由於西南市場加盟商數量尚未達到設倉標準，菜品均由杭州發貨，需扣除8千的物流成本，引發加盟商不滿。
陳建榮拍板轉變經營戰略，由企業自負成本、風險向全國建倉，先後在重慶、南京、武漢、天津、福建、東莞等地建立16個分倉。此後，全國加盟商存活率大幅提高，味捷的連鎖化進程加快。
門店密度的穩步上升，幫助味捷預製菜食品的銷售半徑、業(ye)務(wu)輻(fu)射(she)範(fan)圍(wei)進(jin)一(yi)步(bu)擴(kuo)大(da)。同(tong)時(shi)還(hai)在(zai)一(yi)定(ding)程(cheng)度(du)上(shang)刺(ci)激(ji)了(le)中(zhong)央(yang)廚(chu)房(fang)效(xiao)率(lv)的(de)提(ti)升(sheng)，並(bing)降(jiang)低(di)了(le)企(qi)業(ye)對(dui)每(mei)家(jia)門(men)店(dian)的(de)平(ping)均(jun)配(pei)送(song)成(cheng)本(ben)，集(ji)團(tuan)業(ye)務(wu)進(jin)入(ru)正(zheng)循(xun)環(huan)。
2020年，餐飲企業門店中堂食+外賣模式比例從35%提高至40%，純外賣比例從4%提高至7%，對預製菜的需求保持穩定。
但dan除chu卻que外wai賣mai業ye務wu，降jiang本ben增zeng效xiao同tong樣yang是shi堂tang食shi業ye務wu永yong恒heng的de主zhu題ti。無wu論lun是shi以yi堂tang食shi為wei主zhu，還hai是shi以yi外wai賣mai為wei主zhu的de餐can飲yin企qi業ye與yu預yu製zhi菜cai生sheng產chan方fang合he作zuo大da眾zhong菜cai肴yao，使shi自zi家jia集ji中zhong資zi源yuan和he精jing力li打da造zao獨du家jia菜cai品pin，凸tu顯xian品pin牌pai特te色se，將jiang成cheng為wei行xing業ye普pu遍bian做zuo法fa。
疊加不善廚藝，急需成品、半成品菜拯救的C端消費者需求，預製菜企業將在未來十年進入快速發展期。根據中商產業研究院數據，未來6-7年中國預製菜市場可以成長為萬億元規模，長期來看行業有望實現3萬億元以上規模。
“味捷的目標並非2000家門店，未來我們會開放味泰，將它打造為服務於社會的食品供應鏈係統。”麵對未來，陳建榮的野心並不小。
而對於現在的味捷，在預製菜風口之下，打造出更多諸如“牛家人”、“粥員外”、“我呀便當”等的強勢品牌占領市場；將產品優勢、成熟的運營策略賦能於更多加盟商；在全國拿下足夠多的門店形成規模效應，鞏固中央廚房競爭壁壘，是決戰餐飲行業終局的背水一戰，也將是通往未來的號碼牌。
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