導讀：

先普及個概念。預製菜是指以農、畜
、禽、水產品為原料，配以各種輔料

，經預加工（如分切
、攪拌、醃製、滾揉、成型、調味）而成的成品或半成品。

直接點，就是簡單加熱或翻炒就能上桌的菜。速凍餃子、速凍蝦滑、真空包裝的小龍蝦，乃至調料包
，都是預製菜。

預製菜這股風，最早是從速凍米麵製品吹起來的。

速凍米麵裏的老大哥——三全
，最近日子不好過。

去年在疫情的催化下，利潤創下5.7億元的曆史最好紀錄後，今年的營收增速
、利潤又開始跟不上大哥的氣質
，股東、機構輪番減持。

有(you)分(fen)析(xi)師(shi)把(ba)三(san)全(quan)和(he)新(xin)能(neng)源(yuan)小(xiao)生(sheng)們(men)放(fang)在(zai)一(yi)起(qi)比(bi)較(jiao)後(hou)，大(da)呼(hu)三(san)全(quan)沒(mei)有(you)核(he)心(xin)競(jing)爭(zheng)力(li)跟(gen)技(ji)術(shu)壁(bi)壘(lei)，這(zhe)波(bo)跌(die)得(de)不(bu)虧(kui)。投(tou)資(zi)者(zhe)聽(ting)得(de)一(yi)愣(leng)一(yi)愣(leng)的(de)
，忍(ren)不(bu)住(zhu)支(zhi)招(zhao)，“三全包芯片餃子，您看還有機會嗎？”

三全一開始包的也不是餃子
，而是湯圓。這還要從上個世紀90年代說起。

創始人陳澤民在成立三全食品之前，是鄭州市第二人民醫院副院長

，由於工作不飽和，總想再幹點什麼。

1990年，陳副院長終於逮到一個做湯圓的機會。

湯(tang)圓(yuan)作(zuo)為(wei)中(zhong)原(yuan)地(di)區(qu)元(yuan)宵(xiao)節(jie)的(de)特(te)邀(yao)嘉(jia)賓(bin)，通(tong)常(chang)隻(zhi)有(you)在(zai)過(guo)年(nian)的(de)時(shi)候(hou)才(cai)能(neng)露(lu)一(yi)次(ci)麵(mian)。且(qie)由(you)於(yu)製(zhi)作(zuo)環(huan)節(jie)繁(fan)瑣(suo)，不(bu)易(yi)保(bao)存(cun)，市(shi)場(chang)上(shang)銷(xiao)售(shou)湯(tang)圓(yuan)的(de)商(shang)家(jia)不(bu)多(duo)。其(qi)珍(zhen)貴(gui)程(cheng)度(du)不(bu)比(bi)今(jin)天(tian)的(de)明(ming)星(xing)限(xian)量(liang)款(kuan)差(cha)。

陳澤民沿著把奢侈品做成大眾美食的路線
，將湯圓改良成可長期保存的速凍湯圓。

由you於yu沒mei錢qian打da廣guang告gao，陳chen副fu院yuan長chang每mei天tian下xia班ban後hou，騎qi著zhe三san輪lun車che，帶dai著zhe灶zao爐lu和he鍋guo碗wan瓢piao盆pen，沿yan街jie串chuan巷xiang做zuo速su凍dong湯tang圓yuan的de試shi吃chi。去qu副fu食shi品pin店dian搞gao推tui銷xiao，被bei拒ju絕jue
，也ye是shi一yi句ju“不要錢，先擺您這兒兩盒賣賣試試”，很能放得下身段。

時值電視劇《淩湯圓》在中央電視台熱播，趁著東風
，速凍湯圓在鄭州走紅。

區域市場的打開隻是起點
，陳副院長有更大膽的目標
，把三全做成全國性品牌。

從根本上來說
，速凍食品可以滿足降成本的需求
，既有人力成本、房租成本，也包含減少烹飪環節的時間成本，可直接提升出餐效率。

速凍湯圓是介於即食與全流程烹飪間的中間食品
，從冰箱到餐桌隻需沸水煮製，是一款距離消費者更近的C端產品。

京東曾做過一次調研，在五花八門的口味中，黑芝麻湯圓仍是大眾的最愛。換句話說
，速凍湯圓是一門C端偏好相對一致、標準化高、規模性強的生意。

而廣告營銷
、品牌打造正是大眾消費品企業決勝的關鍵因素。

90年代
，一家人聚在一起看電視，是為數不多的家庭娛樂活動。彼時的廣告投放額與其所創造的經濟效益完全成正比。

食品飲料類品牌能出現在屏幕上，也就意味著離上餐桌的日子不遠了。

三全在廠子建成兩年後，鳥槍換炮。當即以400萬元的價格，製作了一個三口之家演繹的“三全淩湯圓

，味美香甜甜”的廣告，投向央視。

這支廣告一播就是十幾年
，硬是把當年的標王一個個給熬走。

品pin牌pai知zhi名ming度du火huo速su躥cuan升sheng下xia，三san全quan食shi品pin幾ji經jing擴kuo產chan，產chan品pin仍reng然ran供gong不bu應ying求qiu。廠chang子zi門men口kou
，等deng著zhe拉la貨huo的de汽qi車che排pai了le數shu公gong裏li。三san全quan也ye逐zhu漸jian硬ying氣qi起qi來lai，來lai人ren必bi須xu要yao現xian金jin才cai能neng提ti貨huo。

在打開全國家庭餐桌場景後，三全的銷售網絡也下沉進縣級市的夫妻店

，乃至村頭的小賣部等小型終端。

無限接近消費者，產品放量和品牌宣傳就容易多了，三全新品推出的成功率也水漲船高。

“要想富
，先修路”
，這句話放在速凍食品行業同樣適用。要想擴張
，冷鏈物流體係的建設必不可少。

速凍食品儲存在-18℃以(yi)下(xia)
，才(cai)能(neng)在(zai)運(yun)輸(shu)中(zhong)最(zui)大(da)程(cheng)度(du)抑(yi)製(zhi)微(wei)生(sheng)物(wu)活(huo)性(xing)，保(bao)持(chi)食(shi)物(wu)的(de)營(ying)養(yang)和(he)口(kou)感(gan)。也(ye)因(yin)此(ci)存(cun)在(zai)一(yi)個(ge)運(yun)輸(shu)半(ban)徑(jing)的(de)問(wen)題(ti)
，路(lu)程(cheng)越(yue)遠(yuan)，能(neng)耗(hao)越(yue)大(da)
，運(yun)輸(shu)成(cheng)本(ben)越(yue)高(gao)。

為了打通走向全國的任督二脈，三全下血本構建“自建+第三方”的冷鏈物流體係，並在核心都市圈建廠。兩相配合
，縮短了產品服務響應時間、單位配送時間和運輸成本。

好吃不過餃子
，湯圓能火，餃子沒道理不火。其後，三全食品又憑借餃子、粽子、蒸餃等口味豐富的米麵製品進軍餐飲

，開啟搶占空白市場
、區域精耕的產品策略。

為調動經銷商的積極性，推出的新品以給渠道更高的返利為條件，並以同時捆綁原有產品的營銷策略，推進銷量提升。

但近些年
，隨著同類產品增多，速凍米麵市場趨近飽和，三全的營收增速呈現放緩的態勢。在利潤結構方麵，主力產品水餃2020年毛利率相較2016年
，僅提升4個百分點。

沒有增量，在存量裏卷的，隻能走下坡路。目前，三全市值跌得隻剩137億元。距離早年喊的千億市值
，還有得拚。

與三全形成對比的則是昔日的小弟，同樣是做速凍米麵出身的安井。

2013年，三全營收較安井高出18億左右，接近安井的2倍。到了2020年，安井實現反超，較三全高出0.39億元。

反超行業龍頭有兩種方法：

要麼壓上身家籌碼和大哥正麵硬剛，贏了自己做大哥，輸了那可能連小弟都沒得做；

要麼采取曲線救國策略，利用既有優勢開辟新賽道。這個方法的好處是，就算贏不了，至少退可守。

安井選擇的正是後者。

2017年以前，安井的主營業務是速凍米麵製品與火鍋料（速凍魚糜製品、速凍肉製品等），也曾推出過調理水產品，但在市場上並未掀起太大的水花。

轉折出現在2018年，安井突然切入速凍菜肴製品領域，推出油炸品類
、豆製品類
、蛋餃類、調理品類
，次年又推出新係列“凍品”先生。

短期內，業績在數量級上有了極大地提升。2020年
，安井的菜肴製品收入達6.73億元，營收占比9.67%
，較2019年同比增長23.26%。

速凍菜肴製品能有如此好的增長勢頭，原因不難推導：

一方麵，速凍食品下遊業務可以分為餐飲端與零售端兩個層麵。根據立鼎產業研究院數據，速凍食品銷售額約36%發生在零售端，64%發生在餐飲端。

與速凍米麵的主食類產品相比，速凍菜肴製品更依賴B端渠道，采購決策多元，口味、性價比

、配送服務等都可能成為影響因素，經營門檻更高。

安井本身是從餐飲端起家，以魚丸大單品完成了全國化的渠道建設後，推出契合B端渠道的菜肴品類
，采取的是先富帶後富的策略，以此驅動業績增長。

另一方麵，速凍菜肴製品行業向陽。

從供給端來看：

速凍菜肴製品行業上遊農
、畜、禽、水產品生產效率提高，推動原料產量更具規模

、更加穩定

；

中遊食品加工以及速凍工藝改善
，可同時滿足保質期延長
、產品口感穩定、風味多樣等條件；

下遊渠道多元化，全國冷鏈物流體係建設進入新階段，銷售
、配送效率大幅提升。

從需求端來看：

外賣興起、B端連鎖化加速擴張
，餐飲店降本、增效
、推新需求迫切
，標準化半成品可謂解決這些問題的良方；

“懶人經濟”興起、女性進入職場比例上升
、生活節奏加快
、工作壓力大，導致家庭烹飪成本上升
、習慣改變
；

疫情催化
，推動速凍菜肴市場規模上漲。

風口之下，遍地是大王。

根據光大證券調研數據，目前市場上有2萬家預製菜生產廠商，平均營收在1000-1500萬左右，整個預製菜產業約有2000-3000億的市場規模。

混戰之下，各家皆想分一杯羹，我們梳理了以下幾個不同背景的典型選手：

味知香，預製菜賽道中的專業型選手，2016-2020年營收CAGR達20.91%。

味知香起家於華北地區農貿市場，憑借品類豐富的高性價比肉禽產品、合作錢大媽等經銷渠道，實現了對C端零售消費者的滲透。

在C端塑造了品牌優勢後
，味知香繼而成立“饌玉”品牌主攻B端市場
，開啟BC雙端滲透策略。

由於B端渠道拓展較晚，目前其B：C渠道銷售額占比在3:7左右

，和預製菜行業B、C消費渠道占比大相徑庭。

蜀海，海底撈下屬的餐飲食材B2B公司，集銷售、研發、采購、生產
、品保、倉儲、運輸、信息、金融為一體，屬食材供應鏈派選手。

蜀海背靠海底撈
，在產品打磨、供應鏈服務上相對成熟
，可實現規模化采購後
，通過中央廚房對產品進行加工，再以自有B2B平台
、冷鏈物流體係完成最終的銷售與配送。

盒馬，新零售派選手。入局原因在於

，以預製菜為代表的速食產品需求上漲，倒逼其向預製菜偏移。

盒馬的預製菜品類包括半成品菜、熟食產品和麵點。菜品中，70%全國統一，30%為各地本土化菜品
，以此培養消費者習慣。

在營銷上，聯名新消費品牌
，推出網紅爆款產品，諸如盒馬x喜茶青團等，實現心智差異化，與品牌影響力的提升，並以流量扶持等為條件向B端市場擴展。

西貝
，餐飲派選手，利用供應鏈基礎及流量優勢
，推出預製菜品牌——“賈國龍功夫菜”。

菜品涉及八大菜係，30多個SKU，由中央廚房集中烹製。

目前以堂食為主，門店沒有廚師
、廚房，店員把半成品食盒加熱後直接上桌
，位於預製菜行業終端
，其毛利率水平相對較高。

但C端預製菜消費者教育仍處初期階段，市場不乏“高價吃盒飯”的聲音。

美日預製菜市場的滲透率均在60%以上，並培養出了兩個位於食物鏈頂端的哥斯拉。

一個是美企SYSCO，目前市場占有率達16%，營銷和物流網絡已實現國際化，服務客戶數超過62.5萬；

另一個是日企神戶物產，自營品牌達360餘種

，在全球擁有350多家合作工廠。

美日相對成熟的主要原因在於，菜品種類較少，烹飪方式簡單，且冷鏈物流體係完善。

行業基礎也決定了渠道效率高、規模大的企業更具優勢，能夠在更短的時間將觸角伸進全國。

國內預製菜行業整體處於發展初期，並無絕對龍頭。

但中國作為全球最大單一消費市場，且菜品種類豐富
，未來隨著物流體係完善，“最後一公裏”搭建完成，發展前景並不遜色
，能成就的企業也將更多。

擁有產能、產品力
、品牌力和渠道力的企業都有入局的資格。

道理很明白。需要注意的是，由於地域屬性突出與重資產的運營模式，預製菜行業能直通天堂

，也能打開資本家們向下的通道。

因持續優化配送模式與供應鏈，導致資金鏈斷裂的青年菜君；

“中央廚房+冷鏈物流”重模式運營下
，因高層動蕩而失敗的我廚；

因高客單價、低複購率出局的鮮菜來了；

被物流成本耗死的卡卡鮮……把握不住的新貴可並不少。