我最近梳理了8個最熱的品牌。他們是霸蠻
、周師兄大刀腰片火鍋、酒拾烤肉
、五爺拌麵
、和府撈麵、陳香貴
、張拉拉
、馬記永。

 雖然品類不同，但是可以找到以下幾個共同點。

01

“重做”大品類

馬雲說，所有行業都值得重做一遍。但是，怎麼重做呢？一定要選擇大品類。

比如沙拉
，曾經火過一段
，但是現在基本已經冷淡了。為什麼
？就是這個品類消費者的基數太小。記住，大品類才出大品牌。

我梳理了和府撈麵、周師兄火鍋、五爺拌麵、馬記永等8個最熱的品牌
，我發現第一個共同點：品類要大，玩家要LOW。

——品類大，競爭者就多
，多就亂。最終往往是“有品類
，無品牌”。而你把門頭做得漂亮一點，就能鶴立雞群。

——玩家要LOW。而LOW就是痛點，稍微做一些創新，就是差異化競爭。

比如蘭州拉麵，這個品類太大了。它和沙縣小吃、黃燜雞米飯並稱中國小吃三巨頭。蘭州拉麵遍布全國，門店數量直逼沙縣的小吃。

但是，蘭州拉麵整體仍然缺少品牌化。每家店都是一個家庭作坊，“男人拉麵、女人跑堂”

，經營模式較為原始。

既使市場急劇變化，這些經營者受製於認知和能力局限，一直沒有在門店管理和品牌化上進行升級。包括蘭州牛肉麵比較大的品牌“東方宮”，仍然拘泥於傳統而無法出新。

事實上，這不僅是蘭州拉麵的瓶頸，整個麵食品類都處於“有品類，無品牌”；或者“有品牌，無創新”。而這就給“後來者”留下了巨大的創新空間。

從消費者視角看陳香貴和馬記永，第一個亮點就是品牌形象，亮。

陳香貴和馬記永這些新品牌，在裝修、明檔、營銷
、動線等場景體驗上都已經顛覆了傳統蘭州拉麵店髒亂差
、價格低、無服務的街邊店形象。

從消費者視角看陳香貴和馬記永，第二個亮點就是門店環境，雅。

馬記永200平左右的門店

，店麵是日式拉麵館裝修風
，以靛藍和淺木色為主，整體風格簡約透亮寬敞時尚。

canjupaoqilezhongcantingguanyongdebuxiuganghesuliaotuopan

，baoliulechuantonglamiandeqinghuaciqidawan，dapeideshijingzhidemutuopan
，dianfulexiaofeizheduichuantonglanzhoulamiandeguhuarenzhi。

（道哥拍攝於上海虹橋天地）

從消費者視角看陳香貴和馬記永，第三個亮點就是產品打好組合牌。

產品線兼顧消費者有吃有喝的需求，同時引入強記憶點的產品。比如馬記永除了保留經典產品牛肉拉麵外，還加入了烤串
、涼菜、肉夾饃
、雞蛋醪糟

、甜胚子等西北特色美食
，口味更加“清口”，主推“拉麵+羊肉小串”的套餐組合。

同樣的，用這個角度來看五爺拌麵、以及和府撈麵
，甚至周師兄火鍋，都可以清晰地看到這個邏輯。

有報告把重慶火鍋進行了分為三類：蒼蠅小店
、本地連鎖品牌店和全國化連鎖品牌店。如下表所示：

而周師兄火鍋利用“大刀腰片”去進行精準的差異化品牌定位，一下就把自己從重慶的萬千火鍋店中區隔出來。

客(ke)觀(guan)說(shuo)

，重(zhong)慶(qing)本(ben)地(di)的(de)火(huo)鍋(guo)店(dian)從(cong)味(wei)道(dao)的(de)角(jiao)度(du)很(hen)難(nan)區(qu)分(fen)誰(shui)更(geng)好(hao)，當(dang)味(wei)道(dao)這(zhe)一(yi)最(zui)重(zhong)要(yao)的(de)變(bian)量(liang)都(dou)差(cha)不(bu)多(duo)時(shi)，誰(shui)在(zai)某(mou)一(yi)方(fang)麵(mian)比(bi)較(jiao)突(tu)出(chu)，比(bi)如(ru)說(shuo)某(mou)一(yi)菜(cai)品(pin)好(hao)，服(fu)務(wu)態(tai)度(du)好(hao)、裝修有特色，誰就更容易在激烈的市場競爭中脫穎而出。

所以

，綜合上述8個品牌“重做”的方法
，基本上就是：要麼找爆品；要麼打品牌；要麼做服務。但是
，根本的競爭核心
，卻是運營能力。

02

用創新實現差異化競爭

 既然是“重做”

，就要針對行業的痛點發力。我梳理出創新力和變革力。

我理解的創新力，就是尋求量變的行為。比如定位就是創新力而不是變革力。因為聚焦的極致爆品
，以前就有。

變革力不同，它在這個行業是沒有出現過的，並且是借助了科技的力量，改變了原有的關係結構、組織結構
，以及經營方式。

創新力
，我列出了三個品牌。由於這三個品牌具有較高知名度
，我簡單總結出了他們的創新維度。以後有機會再展開。

（上圖是和府撈麵的動線設計，堪稱行業典範。）

和府撈麵有四大創新：

1、場景創新：用書房創造獨特環境；

2
、產品創新：打破品類界限，引入天婦羅等小吃；

3、動線創新：先自選、再結帳
，創造更多需求。

4
、科技加持：消費者持卡自由選座，送餐準確到達餐桌。

（道哥拍攝於上海虹橋天地）

馬記永的三大創新：

1、品牌創新：靛藍顛覆了蘭州牛肉麵的形象。

2、場景創新：大膽借鑒日式拉麵館裝修風格，讓環境更舒服。

3、管理創新：科技加持+精細化管理，讓自助點餐做到一看就懂
，無須服務員參與。

周師兄的創新：

1、品牌創新：通過差異化定位
，建立品牌認知。

2、產品創新：每月更新10餘道菜，形成一帥十二將的產品結構。

3、服務創新：首推消費投訴有獎製度，讓消費者來給門店“糾錯”。

4、場景創新：嚐試多種不同風格的門店場景。

03

創新力是量變，變革力是質變。和創新力不同
，變革力是換玩法，換賽道。

代表品牌是霸蠻。

比如霸蠻就探索出了“無界限餐飲”。

伏牛堂在2018年更名為霸蠻之後
，走上了“餐飲+新零售”的路子。轉型後，“霸蠻”已經不單單是一個連鎖快餐品牌，而是一家“餐飲+零售”雙核驅動的企業。

現在，霸蠻將渠道拓展至線上、線下相融合，逐步形成當前集“AI大數據+線上電商新零售+外賣O2O+線下連鎖體驗店”四位一體的餐飲新零售模式，這也是促成霸蠻當今江湖地位的基石。

同樣，道哥對“五爺拌麵”的理解和認知也可能和別人不同。

我認為，五爺拌麵真正的競爭力不是定位和戰略
，而是來數字化、外賣趨勢和係統管理能力三者組成的合力。

比如，五爺拌麵提出了“0加盟費”。做餐飲的朋友們都知道，為了管控加盟商


，需要收加盟，收保證金，需要督導。否則，加盟商容易失控。

但是，五爺拌麵不一樣啊
，老板的認知就賦予了企業獨特的基因。

孫雷非餐飲行業出身。在創立五爺拌麵之前，孫雷身上的標簽是IT男
、互聯網人。並且做到了上市公司高管的位置。

你看他拿到融資之後做的啥啊？人家把錢用在了強化供應鏈體係並打造自有工廠
、信息化智能係統升級、打造國內頂級運營團隊、加快拓展全國門店網絡。

再回到對加盟商如何管控這個話題上。五爺拌麵是用互聯網的技術——管理係統來管控、並且賦能加盟商啊。

——係統控製：用一套專業多維的信息化管理和監控評估體係，對加盟商物流
、信息流和資金流的強把控，以及對門店的標準化賦能管理。

——係統管理：“五爺拌麵”所有的門店均使用統一的管控係統
，比如供應鏈係統、後台管理係統、訂貨係統
，以及全程冷鏈物流配送體係等。

你再看五爺拌麵自己的公司，也非常不同。五爺拌麵公司總部下設了十中心一學院。其中，“十中心”是指：運營中心
、監察中心
、拓展中心、研發中心、科技信息中心、財務審計中心、人力行政中心、品牌營銷中心、供應鏈管理中心、建店中心。“一學院”是指：五爺商學院。

看到這裏
，我想你會重新理解五爺拌麵。也會更理解“變革力”這三個字。所以，當朋友問我：如何看五爺拌麵的定位、戰略和發展時，我給出了5點看法：

1、拌麵不是什麼品類
，關鍵解決了剛需。17——25元之間的客單價，是硬需求。

目前來說，已經勢不可擋了。800+門店的規模，完全可以教育市場。

2
、從供應鏈來說，五爺拌麵是從哈爾濱一路南下，一步一步走出來的。先是黑龍江
、吉林；再就沈陽；然後是山東
、河北，一步一個腳印。

3、核心競爭力
，是“重做”傳統品牌。菜係已死，美食永恒。

4
、非餐飲的玩法，引入了互聯網和IT經驗

，用管理軟件“管控”加盟商。就像現在手機可以定位人們的任何行動軌跡一樣
，用管理係統監控、賦能加盟店，這樣

，加盟商不會失控。

5、利用了大趨勢：外賣。為了解決外賣，對產品進行了高度標準化，一是保證品質
，二是提升效率
，三是降低成本。

因此
，我認為五爺拌麵不是定位定出來的，是重做了傳統品牌，並且新玩法。張拉拉、陳香貴

、馬記永
、和府撈麵，都是在上海。他們共同的玩法就是創新、變革。傳統品類

，潮流打法。