導語：第二品牌難以孵化，似乎成為一個“魔咒”。就連歐萊雅這樣的國際巨頭
，旗下頭牌除了巴黎歐萊雅，像HR、蘭蔻、阿瑪尼、meibaoliandengjihudoulaiziyushougou

，zijifuhuadepinpaizexianyouchenggonganli。danwomenzhuanfanglesanzhisongshuqixiadeyingtongshipinzhuanyepinpaixiaolulanlanfuzerenliziminghou，quefaxianzainandeshiqing，zhiyaofangfadedang
，dounengchenggong。

通常來說，孵化“第二品牌”要比首次打造品牌容易。畢竟資金、資源
、有經驗的團隊都是現成的。但事實就是，絕大多數企業在成功打造第一個品牌後，很難複製出另一個成功的品牌。

這裏麵“坑”很多
，老板層麵的原因占大頭
，要麼是老板對項目不上心，丟給下麵團隊來做；要麼是老板過於強勢，不放實權，導致團隊主要做執行層麵工作；再加上大集團統艙式結構，每個板塊的負責人能力容易固化
，幾乎都不具備一體化組織能力，很難有效的整合資源。

此外
，幾乎所有的大公司都存在人才矮化的問題
，這就導致很難在內部找到既“原生忠誠”
，又能“基因突破”的(de)人(ren)才(cai)。如(ru)果(guo)從(cong)外(wai)部(bu)尋(xun)找(zhao)人(ren)才(cai)，則(ze)很(hen)容(rong)易(yi)出(chu)現(xian)水(shui)土(tu)不(bu)服(fu)的(de)情(qing)況(kuang)。同(tong)時(shi)，照(zhao)搬(ban)過(guo)往(wang)成(cheng)功(gong)經(jing)驗(yan)，忽(hu)略(lve)了(le)外(wai)部(bu)營(ying)銷(xiao)環(huan)境(jing)的(de)變(bian)化(hua)
，也(ye)是(shi)新(xin)品(pin)牌(pai)很(hen)難(nan)成(cheng)功(gong)的(de)重(zhong)要(yao)原(yuan)因(yin)。

以上各種因素綜合起來
，就造成了“小弟難以超越大哥”的局麵
，但凡事都有例外，三隻鬆鼠旗下的嬰童食品專業品牌小鹿藍藍就是代表。

小鹿藍藍誕生的背景，主要是母公司三隻鬆鼠成功躋身“國民零食第一股”，步入第二發展階段後進行多品牌布局
，孵化出小鹿藍藍、養了個毛孩等四大子品牌，切入嬰童食品、寵物食品等賽道。其中，小鹿藍藍成立以來表現優異：2020年6月19日上線，上線22天奪得寶寶零食行業銷量第一，上線55天日銷破百萬；2020年雙十一實現銷售超1,811萬元，位居寶寶零食行業第一；連續9個月穩居全網寶寶零食銷量第一
；成立一周年，小鹿藍藍總銷售額達到3.39億元。

要知道
，三隻鬆鼠第一年雙11的成績是766萬

，而且當時電商紅利、品(pin)類(lei)紅(hong)利(li)尚(shang)存(cun)，競(jing)爭(zheng)也(ye)不(bu)那(na)麼(me)激(ji)烈(lie)。反(fan)觀(guan)現(xian)在(zai)，不(bu)僅(jin)電(dian)商(shang)紅(hong)利(li)消(xiao)失(shi)殆(dai)盡(jin)，電(dian)商(shang)平(ping)台(tai)也(ye)去(qu)中(zhong)心(xin)化(hua)流(liu)量(liang)分(fen)散(san)
，賽(sai)道(dao)競(jing)爭(zheng)越(yue)來(lai)越(yue)激(ji)烈(lie)，小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)能(neng)達(da)到(dao)如(ru)此(ci)成(cheng)績(ji)，實(shi)屬(shu)不(bu)易(yi)。就(jiu)連(lian)三(san)隻(zhi)鬆(song)鼠(shu)高(gao)層(ceng)都(dou)感(gan)慨(kai)：ruguoshuosanzhisongshushizuolvpihuochepao，xiaolulanlanjiushizuohuojianchong。weishenmexiaolulanlanduanshijianneijiupaoyingyingtongsaidao，yinglaidabaofa
，xiaolulanlanfuzerenlizimingjiangchenggongyuanyinzhuyaoguijieweiliangfangmian：贏在起跑線以及團隊年輕化。

當然

，贏在起跑線是一方麵，但並非所有贏在起跑線的品牌都能順利從0到1實現飛躍，中間品牌創始人或負責人的角色至關重要
，大集團絕對不缺人才，他是如何被選中，又有何能耐？母公司對子品牌管理、權力下放的尺度和邊界又是怎樣的？前麵提到的那些“坑”如何規避

？

帶著這些問題，我們與李子明進行了一場深度訪談。作為90後創業者，李子明身上並沒有大多數企業家的老成和架子。我們見麵的地點在Foodaily每mei日ri食shi品pin舉ju辦ban的de全quan球qiu食shi品pin飲yin料liao創chuang新xin大da會hui的de現xian場chang，因yin為wei當dang天tian下xia午wu還hai有you演yan講jiang，我wo們men便bian找zhao了le大da會hui附fu近jin的de一yi家jia星xing巴ba克ke
，沒mei有you過guo多duo客ke套tao，李li子zi明ming放fang下xia背bei包bao後hou就jiu直zhi奔ben主zhu題ti。

與(yu)我(wo)們(men)見(jian)過(guo)的(de)其(qi)他(ta)創(chuang)業(ye)者(zhe)不(bu)同(tong)，李(li)子(zi)明(ming)在(zai)聊(liao)小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)的(de)時(shi)候(hou)，壓(ya)根(gen)沒(mei)有(you)聊(liao)生(sheng)意(yi)經(jing)的(de)意(yi)思(si)
，更(geng)像(xiang)是(shi)說(shuo)自(zi)己(ji)的(de)孩(hai)子(zi)，小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)從(cong)誕(dan)生(sheng)
，到(dao)每(mei)一(yi)步(bu)成(cheng)長(chang)的(de)細(xi)節(jie)，他(ta)都(dou)了(le)然(ran)於(yu)心(xin)

，甚(shen)至(zhi)無(wu)論(lun)走(zou)到(dao)哪(na)裏(li)，包(bao)上(shang)都(dou)掛(gua)著(zhe)一(yi)個(ge)藍(lan)色(se)小(xiao)鹿(lu)吊(diao)飾(shi)。盡(jin)管(guan)不(bu)是(shi)一(yi)位(wei)真(zhen)正(zheng)的(de)奶(nai)爸(ba)，但(dan)他(ta)比(bi)任(ren)何(he)人(ren)都(dou)關(guan)心(xin)奶(nai)媽(ma)奶(nai)爸(ba)們(men)的(de)煩(fan)惱(nao)和(he)痛(tong)點(dian)，因(yin)此(ci)他(ta)成(cheng)為(wei)三(san)隻(zhi)鬆(song)鼠(shu)中(zhong)與(yu)粉(fen)絲(si)直(zhi)播(bo)互(hu)動(dong)頻(pin)率(lv)最(zui)高(gao)的(de)管(guan)理(li)層(ceng)。

基於這場深度訪談，我們也以小鹿藍藍為例
，為大家總結出一套“第二品牌孵化方法論”。

01

拒絕空降，給足空間和信任

如果說一切增長的問題都是組織的問題
，那麼既然能實現有效的增長
，勢必在組織管理上解決了最根本的問題——人才建設。

前麵也提到

，大集團在孵化新品牌時用人的諸多“坑”。duici，sanzhisongshucongyikaishijiudingxialemingquedeyongrenguanheguanlimoshi。keyishuo，lizimingnengzaixiaolulanlanshanghaowugujifangshouqubo，gensanzhisongshudeqiyewenhuahexuanrenyoumodaguanxi。

1.核心人才一定來自內部體係培養

不論是源於經驗的缺乏還是潛意識的不自信，很多企業在孵化新項目的時候，希望從大公司或者競爭對手那裏挖一個“懂的人”、“有經驗的人”，danqiebushuozhenzhengnengdianshichengjinderenzaojiuzijichuangyele，jibianshiyoujingyanderen

，yeweibilejienidechanpinhuoqiye
，zheyangjiubunengkuaisuzhaodaoheshidehaodefangan。

其次是企業文化和組織的融合問題
，哈佛商學院終身教授約翰·ketezengzhichu，qiyewenhuaduichangqidejingyingjixiaoyoujudadezhengxiangguanxing，neibuyuangongshuxiqiyedechanpinhejingyingmoshi，duiqiyewenhuayouqiangliederentongganheronghegan，qiebaifenzhibaizhongcheng。zhedoushikongjiangbingbujubeide。

但這不代表空降兵一無是處
，而是不太適合初創期的品牌。

空(kong)降(jiang)兵(bing)一(yi)般(ban)位(wei)居(ju)高(gao)位(wei)，不(bu)會(hui)願(yuan)意(yi)從(cong)基(ji)礎(chu)幹(gan)起(qi)，其(qi)心(xin)態(tai)和(he)做(zuo)事(shi)方(fang)法(fa)
，都(dou)跟(gen)創(chuang)業(ye)者(zhe)有(you)很(hen)大(da)差(cha)別(bie)，極(ji)容(rong)易(yi)影(ying)響(xiang)團(tuan)隊(dui)士(shi)氣(qi)，同(tong)時(shi)還(hai)會(hui)衝(chong)擊(ji)原(yuan)有(you)的(de)文(wen)化(hua)氛(fen)圍(wei)，不(bu)僅(jin)自(zi)己(ji)融(rong)合(he)不(bu)好(hao)，還(hai)影(ying)響(xiang)原(yuan)來(lai)的(de)員(yuan)工(gong)的(de)穩(wen)定(ding)。

所以，那些抱著為企業輸入新鮮血液、帶來新的管理理念和方式
、節省前期人才培養時間等想法的，在創業初期幾乎都事與願違。

顯然，三隻鬆鼠創始人章燎原深諳此理。

在(zai)之(zhi)前(qian)的(de)采(cai)訪(fang)中(zhong)
，章(zhang)燎(liao)原(yuan)就(jiu)提(ti)到(dao)
，早(zao)期(qi)不(bu)引(yin)進(jin)外(wai)部(bu)力(li)量(liang)，就(jiu)是(shi)因(yin)為(wei)當(dang)時(shi)電(dian)商(shang)作(zuo)為(wei)新(xin)工(gong)具(ju)，行(xing)業(ye)內(nei)沒(mei)有(you)成(cheng)熟(shu)人(ren)才(cai)，子(zi)弟(di)兵(bing)更(geng)好(hao)
，喜(xi)歡(huan)樹(shu)人(ren)。

盡管後來大力引進了很多來自阿裏、寶潔
、麥德龍研發、IT技術、銷售方麵的人才，但核心管理層不輕易引進空降。

特te別bie是shi三san隻zhi鬆song鼠shu啟qi動dong多duo品pin牌pai戰zhan略lve
，無wu異yi於yu二er次ci創chuang業ye，子zi品pin牌pai創chuang始shi人ren的de選xuan定ding尤you為wei關guan鍵jian。據ju悉xi，三san隻zhi鬆song鼠shu所suo有you子zi品pin牌pai創chuang始shi人ren都dou是shi來lai自zi公gong司si內nei部bu。

“小鹿藍藍初創團隊的6個人都是來自鬆鼠
，文化價值觀一致，對各自的業務能力以及分工都非常明確
，配合打的很好，不會存在體係融合問題。”

除(chu)了(le)配(pei)合(he)
，一(yi)致(zhi)的(de)文(wen)化(hua)價(jia)值(zhi)觀(guan)最(zui)大(da)的(de)影(ying)響(xiang)
，是(shi)讓(rang)每(mei)個(ge)人(ren)都(dou)把(ba)小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)當(dang)成(cheng)自(zi)己(ji)的(de)孩(hai)子(zi)

，尤(you)其(qi)是(shi)李(li)子(zi)明(ming)，雖(sui)然(ran)不(bu)是(shi)白(bai)手(shou)起(qi)家(jia)創(chuang)業(ye)
，卻(que)有(you)著(zhe)白(bai)手(shou)起(qi)家(jia)創(chuang)業(ye)的(de)感(gan)情(qing)和(he)責(ze)任(ren)心(xin)。

李子明告訴我們

，三隻鬆鼠是他的第一份工作，尚未畢業就進了這家公司
，一待就是8年多
，期間還親身經曆了三隻鬆鼠首次雙11破億的激動時刻。

“我wo是shi和he鬆song鼠shu一yi起qi成cheng長chang起qi來lai的de，在zai這zhe裏li寄ji托tuo了le非fei常chang多duo的de感gan情qing，能neng走zou到dao今jin天tian也ye是shi三san隻zhi鬆song鼠shu給gei了le我wo很hen多duo支zhi持chi，所suo以yi我wo也ye很hen珍zhen惜xi成cheng為wei小xiao鹿lu藍lan藍lan負fu責ze人ren的de機ji會hui。”

正是這份珍惜和感恩，讓李子明全身心投入品牌事業中。“全身心的投入後，會有更多情感寄托，它（小鹿藍藍）的快速成長
，也會給你帶來非常大的成就感和自豪感，這是一個相互的過程，從無到有
、從零到一做起來後，會有更多人跟隨你、喜愛你，有什麼理由不繼續把它做好
，當成自己的孩子呢？”

2.創業者要把合適的人培養成最牛的人

品(pin)牌(pai)能(neng)不(bu)能(neng)做(zuo)好(hao)，除(chu)了(le)主(zhu)觀(guan)能(neng)動(dong)性(xing)之(zhi)外(wai)，客(ke)觀(guan)環(huan)境(jing)的(de)支(zhi)持(chi)和(he)製(zhi)約(yue)也(ye)是(shi)關(guan)鍵(jian)因(yin)素(su)。而(er)三(san)隻(zhi)鬆(song)鼠(shu)的(de)管(guan)理(li)模(mo)式(shi)，不(bu)僅(jin)不(bu)會(hui)讓(rang)李(li)子(zi)明(ming)束(shu)手(shou)束(shu)腳(jiao)，反(fan)而(er)能(neng)大(da)展(zhan)拳(quan)腳(jiao)。主(zhu)要(yao)有(you)兩(liang)方(fang)麵(mian)原(yuan)因(yin)：

（1）quanlichongfenxiafangdaozipinpaifuzeren。lizimingbiaoshi

，duopinpaizhanlveqidongyilai，zhenggejituancaiququanlixiafang，meigezipinpaidefuzerenjibenshangnengjuedingpinpaineidedaxiaoshiwu，zhangliaoyuanjinzhanzaiquanju
，bakongsaidaodafangxiang。ciwai，sanzhisongshudazaoxinpinpaicaiyong“三新模式”，即新產品、新營銷、新設計。各子品牌負責人圍繞這三點自主製定戰略

，也就是說，子品牌負責人集戰略與執行為一體
，真正實現子品牌的自主經營權。

這與章燎原的用人觀有極大關係，對人才最好的培養
，是給他寬鬆肥沃的土壤。早在2016年，章燎原就宣布對內卸任CEO，同時12位CEO+助理正式上線。他還強調了要重塑管理理念：“最好的管理就是合適就好
，不拘於教條，一切以當前最合適的方法和用人理念來設定管理體係。”也就是說，對於小鹿藍藍這樣的子品牌，充分放權給各品牌負責人。

（2）權力下放，還要“全力”支持。如果隻有放權，沒有充足的資源扶持，也隻是“巧婦難為無米之炊”。三隻鬆鼠從一開始就明確了對新品牌的扶持：

資金支持：每個子品牌初始1000萬啟動資金，後續根據發展情況再不斷追加；

人員支持：運營/策劃/設計/客服等各端口的優秀人才選拔；

供應鏈支持：三隻鬆鼠供應鏈資源，包括上下遊的供應商，以及食品研究院的技術研發支持；同時，三隻鬆鼠食品安全管理體係也會接入新品牌，提供嚴苛的檢測流程和標準，建立自有產品質量標準。

3.所有品牌團隊都要以“主人文化”為核心做扁平化管理

除了三隻鬆鼠外部因素，小鹿藍藍內部組織管理的靈活性
，也是其快速從兒童零食賽道脫穎而出的重要因素。

從最開始的6人團隊，到現在發展到30多人，小鹿藍藍團隊盡管職能分工明確，但管理靈活扁平化，所有出發點隻有一個：高效服務“主人”。

其中，李子明成立了專門的客服群，所有客服遇到任何無法解決的問題，都可以直接“艾特”他，並得到反饋和解決方案。

“我們的客服人員都很熟悉這樣一件事：任何關於主人的問題都可以直接找我，這樣很多中間環節就被省掉了。我自己作為消費者也會遇到很多售後問題，那種一味讓用戶等、什麼都說不可以的

，根本就沒有把用戶放在核心位置
，為什麼不可以
？規矩都是人定的
，就看願不願意盡心處理罷了。”

說到服務主人，又不得不回到三隻鬆鼠獨有的文化基因。2012年

，三隻鬆鼠創立伊始，從創始人章燎原喊出的第一聲“主人”起
，“讓天下主人爽起來”成為企業文化中的核心使命，滲透進三隻鬆鼠的每一個角落。

小鹿藍藍基本完整地承襲了這一基因
，在“超越主人預期”上可謂做到極致。關於這方麵內容

，我們後麵會重點講
，小鹿藍藍如何做極致的顧客體驗。

02

定大賽道，選小切口鎖定精致媽媽迅速“上位”

我們知道，品類賽道的選擇是決定一個品牌能否跑出來
、最終能做多大的基礎，因此成為每個新品牌的第一關。

如果一開始選錯賽道，後麵再怎麼努力都有可能白費，一旦沒有持續的資金支持
，就會走上“一分錢難倒英雄漢”的窮途末路。

小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)在(zai)創(chuang)立(li)之(zhi)初(chu)的(de)定(ding)位(wei)就(jiu)是(shi)互(hu)聯(lian)網(wang)嬰(ying)童(tong)食(shi)品(pin)專(zhuan)業(ye)品(pin)牌(pai)。而(er)跟(gen)小(xiao)朋(peng)友(you)相(xiang)關(guan)的(de)生(sheng)意(yi)

，都(dou)是(shi)大(da)生(sheng)意(yi)。其(qi)中(zhong)就(jiu)兒(er)童(tong)零(ling)輔(fu)食(shi)這(zhe)一(yi)細(xi)分(fen)賽(sai)道(dao)
，近(jin)幾(ji)年(nian)更(geng)是(shi)展(zhan)示(shi)出(chu)高(gao)增(zeng)長(chang)的(de)態(tai)勢(shi)

，以(yi)至(zhi)於(yu)今(jin)年(nian)春(chun)節(jie)之(zhi)後(hou)的(de)3個月，就有7家公司拿到融資
，從數千萬元到億元不等。

在中國，2018年0-14歲的兒童人口規模近2.5億(yi)，隨(sui)著(zhe)二(er)胎(tai)政(zheng)策(ce)的(de)深(shen)入(ru)
，預(yu)計(ji)未(wei)來(lai)我(wo)國(guo)的(de)兒(er)童(tong)數(shu)量(liang)還(hai)將(jiang)持(chi)續(xu)增(zeng)加(jia)
，對(dui)應(ying)的(de)兒(er)童(tong)零(ling)食(shi)市(shi)場(chang)將(jiang)大(da)有(you)可(ke)為(wei)，兒(er)童(tong)零(ling)食(shi)市(shi)場(chang)將(jiang)成(cheng)為(wei)休(xiu)閑(xian)食(shi)品(pin)市(shi)場(chang)新(xin)的(de)發(fa)力(li)點(dian)。

龐大的兒童人口數量醞釀了潛力巨大的市場需求，兒童零食市場迅速崛起

，預計從2019年到2023年

，兒童零食市場預計將以10％到15％的複合年增長率穩定增長。兒童零食市場將成為休閑食品市場新的發力點。

根據華映資本的估算
，兒童零食市場規模在2023年有望達到210億美元，約合人民幣1500億元，再加上500億元的輔食市場，整個嬰童零輔食市場規模可超過2000億。

不過對於如此龐大的市場，小鹿藍藍一開始沒有采取高舉高打的姿態，而是選擇了從寶寶零輔食這一更加細分的賽道切入。

關於原因
，李子明表示
，這樣的定位有利於建立專業品牌心智。“我們希望寶寶可以從更小的月齡階段開始接觸到我們的產品，並在之後的成長過程中都可以有匹配的產品。

此外，選擇從寶寶零輔食賽道切入
，還具備以下機會點：

1.主流消費群體代際，90後hou紛fen紛fen躋ji身shen新xin手shou爸ba媽ma行xing列lie，嬰ying童tong輔fu食shi經jing過guo多duo年nian發fa展zhan
，已yi經jing從cong垃la圾ji食shi品pin逐zhu漸jian升sheng級ji為wei健jian康kang消xiao費fei，其qi地di位wei在zai新xin一yi代dai父fu母mu的de觀guan念nian中zhong已yi經jing悄qiao然ran提ti升sheng。

據中國兒童產業中心的數據表明，80%家庭中，兒童支出占家庭支出的30%-50%
，食品是重要支出項，另外，《2020年線上兒童零食行業營銷趨勢洞察》數據顯示
，媽媽每月給孩子購買零食的平均支出在799.2元左右。

主客觀因素
，都決定了新一代父母更願意為寶寶的喂養花錢。

2.jingzhengjilie，danrengquefachengshuxifenpinpai。ertongshipinshichangguimojuda，dangailingyushangwuchengshudexifenpinpai
，ertonglingshiyuchengrenlingshibingmeiyouyangeyiyishangdechayi，dabufenpinpaizhishitaoshang“兒童向”的包裝設計外衣

，本質上的產品並非為嬰幼兒設計。

另一方麵，盡管過巨頭盤踞
，但存在產品線單一、性價比不高的問題，很多三
、四線城市家庭未必能消費得起。

這樣的賽道現狀，給了新國貨很大的機會，特別是小鹿藍藍，在集團勢能和供應鏈背景方麵都具備強大優勢
，自然能脫穎而出。

xuandinglesaidao，haiyaosuodinghexincelverenqun。bijingbushisuoyouyonghudouzhideyunying
，jubeichangqipinpaipianhaodezhanlvemubiaorenqun，caishipinpaizuiyinggaihuafeixinliquyunyingdeduixiang。

根據天貓的9大人群劃分，小鹿藍藍將戰略目標人群鎖定為精致媽媽。並對這一群體進行深入洞察
，在李子明看來，這類人群主要具備以下5大痛點需求：

1.更注重外包裝顏值的審美體驗需求：相比於上一代父母
，90後新手爸媽跟隨互聯網一同成長，對於產品，除了品質
、功能
，對顏值、IP、體驗等都有更高需求。

2.新消費場景痛點需求：新一代父母在養娃方麵更加精細化，使用場景更加細分，由此產生更多細分需求，例如寶寶突然的情緒波動、流口水導致紅下巴，以及製作專門的寶寶輔食時需要特定的配料輔料等。

3.高性價比需求：消xiao費fei分fen級ji依yi舊jiu明ming顯xian，除chu了le消xiao費fei升sheng級ji，高gao性xing價jia比bi的de需xu求qiu依yi舊jiu占zhan比bi極ji大da
，但dan新xin一yi代dai父fu母mu並bing非fei一yi味wei追zhui求qiu低di價jia，而er是shi在zai更geng好hao的de品pin質zhi基ji礎chu上shang，追zhui求qiu性xing價jia比bi高gao的de產chan品pin。

4.情感共鳴需求：寶爸寶媽為寶寶們購買產品的同時
，會傾向於選擇能滿足自我情感共鳴的品牌，從而將自己的情感通過產品傳遞給寶寶。

5.陪伴成長需要：90後hou父fu母mu在zai育yu兒er時shi，有you著zhe充chong分fen的de陪pei伴ban意yi識shi，其qi中zhong有you一yi部bu分fen是shi出chu於yu自zi身shen與yu父fu母mu的de關guan係xi相xiang對dui緊jin繃beng，因yin此ci希xi望wang擺bai脫tuo這zhe樣yang的de兩liang代dai人ren關guan係xi，建jian立li朋peng友you關guan係xi
，陪pei伴ban寶bao寶bao成cheng長chang。因yin此ci在zai品pin牌pai選xuan擇ze上shang，他ta們men傾qing向xiang於yu選xuan擇ze幫bang助zhu其qi達da成cheng這zhe樣yang狀zhuang態tai的de品pin牌pai。

這些賽道機會和新一代消費人群產生的新需求，為小鹿藍藍的誕生奠定了基礎。

03

新品牌先要打好基本功

有人說，一個品牌能夠橫空出世，一定是做好了基本功
，同時抓住了時代的風口勢能

，三隻鬆鼠就是典型。因此，“脫胎”於三隻鬆鼠小鹿藍藍，從誕生起就打上了堅定的品牌烙印。作為新品牌，小鹿藍藍尤其注重基本功。

對於基本功，不同人有不同理解
，但至少在品牌命名、定位、核心產品、運營方麵做好了周全的準備。

1.起個好的品牌名字
，等於擁有了先發優勢。

tiantuzibenfengweidongzengbiaoshixinpinpaidemingmingwangwangyouguanshengsi。deque，qiyigehaomingzi
，xiangdangyujieyueleyibandeguanggaofei。yigeyoujingzhenglidemingzibujinrongyirangxiaofeizhejizhu，yeyouliyuzaichanpintuiguangyingxiaoguochengzhonggengjiashunli

，congeryongyouxianfayoushi。

好的品牌名字，至少是易記易傳播，或者具備極強的正麵情緒價值。小鹿藍藍起名的邏輯就是如此。其中“小鹿”也是基於對鬆鼠家族的延展，之所以定“鹿”，是因為鹿在傳統文化中代表祥瑞和福祿，“我們覺得很多中國家長對寶寶有這樣的精神寄托和希冀的。”

藍代表純潔和健康，而在所有名字裏，疊詞是最好記住的。“主要是老爹有了二胎，他發現跟寶寶溝通的過程中經常用到疊詞，吃飯飯、睡覺覺、喝奶奶等”，於是就有了小鹿藍藍。

2.定位除了考慮產品特點、目標市場，還要從消費者情感出發

定ding位wei雖sui然ran一yi直zhi都dou不bu是shi什shen麼me大da話hua題ti
，但dan它ta是shi品pin牌pai長chang期qi發fa展zhan的de戰zhan略lve原yuan點dian，品pin牌pai隻zhi有you通tong過guo原yuan點dian，建jian立li差cha異yi化hua用yong戶hu感gan知zhi，做zuo好hao市shi場chang分fen析xi布bu局ju
，才cai有you可ke能neng以yi較jiao短duan的de時shi間jian從cong品pin類lei中zhong突tu圍wei，如ru果guo不bu能neng精jing準zhun梳shu理li出chu獨du特te的de消xiao費fei者zhe認ren同tong的de品pin牌pai個ge性xing
，隻zhi會hui在zai眾zhong多duo品pin牌pai當dang中zhong“泯然眾人矣”。

所以定位的本質是給品牌和商品一個心智
，好比人一樣，給它注入一個屬於自己的風格和大腦。

通常，定位的方式除了根據產品特點定位
、目標市場定位、競爭考量定位外，其實還應該考慮消費者情感和心理，這樣更容易與消費者共鳴，打造更牢固的品牌心智。

小鹿藍藍就是如此，盡管在產品和市場層麵，定位嬰童輔食品牌，但在傳播層麵
，小鹿藍藍有意識將自身定位為“新手爸媽好幫手”以及“寶寶成長的陪伴者”。

既然定位幫手和陪伴者，小鹿藍藍在優質產品基礎上

，尤其注重為新手爸媽提供專業的育兒指導建議、安撫焦慮。

例如
，小鹿藍藍也建立了粉絲群，但這些群並非為了銷售設立，而是一個為新手爸媽提供1v1專業服務的社群，群內有注冊營養師
、母嬰師在線答疑，針對寶寶便秘、拉稀、不愛吃飯
、起濕疹等常見問題，通過專業的案例分享

，給出解決方案。

在(zai)李(li)子(zi)明(ming)看(kan)來(lai)，新(xin)手(shou)爸(ba)媽(ma)的(de)主(zhu)要(yao)焦(jiao)慮(lv)在(zai)於(yu)兩(liang)方(fang)麵(mian)
，一(yi)是(shi)遇(yu)到(dao)寶(bao)寶(bao)問(wen)題(ti)，缺(que)乏(fa)中(zhong)間(jian)環(huan)節(jie)的(de)專(zhuan)業(ye)人(ren)士(shi)解(jie)決(jue)日(ri)常(chang)的(de)初(chu)級(ji)問(wen)題(ti)
，對(dui)於(yu)真(zhen)正(zheng)需(xu)要(yao)去(qu)醫(yi)院(yuan)解(jie)決(jue)的(de)問(wen)題(ti)，給(gei)出(chu)正(zheng)確(que)的(de)應(ying)對(dui)心(xin)態(tai)
，“一遇到問題就能第一時間給醫生打電話嗎？去醫院還要掛號
、等待
，這個過程對新手爸媽來說也是非常焦慮，該怎麼麵對、怎麼做也需要正確的指導。”

此外，對新一代寶媽奶爸而言
，上一輩很多育兒經驗在當下已不起作用，爺爺奶奶們不敢隨意對育兒“指手畫腳”，大部分家庭都需要更科學的喂養觀念和寶寶問題解決方案，小鹿藍藍的“好幫手”、“陪伴者”身份定位，無疑在情感上更快一步占領消費者心智。

3.根據未被滿足的場景需求研發產品，才有更高複購率

不過，要打造真正的品牌心智，還需要有關注細分需求和真正解決用戶真實痛點和焦慮的產品，而產品，也是品牌基本功的重要一環。

當然
，涉及到產品研發
，就勢必對品質、供(gong)應(ying)鏈(lian)等(deng)各(ge)方(fang)麵(mian)有(you)要(yao)求(qiu)。盡(jin)管(guan)背(bei)靠(kao)三(san)隻(zhi)鬆(song)鼠(shu)
，小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)在(zai)研(yan)發(fa)實(shi)力(li)和(he)供(gong)應(ying)鏈(lian)方(fang)麵(mian)有(you)相(xiang)當(dang)的(de)基(ji)礎(chu)和(he)保(bao)障(zhang)

，但(dan)畢(bi)竟(jing)是(shi)新(xin)品(pin)牌(pai)
，要(yao)短(duan)期(qi)內(nei)從(cong)一(yi)眾(zhong)國(guo)際(ji)大(da)集(ji)團(tuan)和(he)其(qi)他(ta)勢(shi)頭(tou)強(qiang)勁(jin)的(de)對(dui)手(shou)中(zhong)脫(tuo)穎(ying)而(er)出(chu)，並(bing)不(bu)那(na)麼(me)容(rong)易(yi)，也(ye)就(jiu)是(shi)說(shuo)除(chu)了(le)硬(ying)實(shi)力(li)
，也(ye)還(hai)需(xu)要(yao)一(yi)些(xie)“巧勁”。

對此
，小鹿藍藍找到了一套自己的研發方法論，總結來說就是嚴標準
、微創新
、抓新場景。

嚴(yan)標(biao)準(zhun)指(zhi)嚴(yan)格(ge)把(ba)控(kong)供(gong)應(ying)鏈(lian)，保(bao)證(zheng)質(zhi)量(liang)。這(zhe)在(zai)李(li)子(zi)明(ming)看(kan)來(lai)，是(shi)品(pin)質(zhi)保(bao)證(zheng)的(de)基(ji)礎(chu)。他(ta)表(biao)示(shi)，本(ben)身(shen)三(san)隻(zhi)鬆(song)鼠(shu)擁(yong)有(you)完(wan)善(shan)的(de)研(yan)發(fa)體(ti)係(xi)和(he)嚴(yan)格(ge)的(de)檢(jian)測(ce)流(liu)程(cheng)
，小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)則(ze)更(geng)為(wei)嚴(yan)苛(ke)：所有的供應鏈合作方必須通過檢測機構考核，任何一項指標不夠格都要整改，然後再次審廠
，達到所有標準方能合作。

此外，小鹿藍藍還有自己的“5+3”研發體係，對食品成分、配料有著嚴格限製，例如添加劑、甜味劑、防腐劑、人工香精色素等都是絕對不會出現的。

微創新則指對市場現有爆品進行微創新
，成為自己的主打品。其實小鹿藍藍這套策略非常適用於初創品牌：先看整個賽道的產品線（嬰童食品），確定短期機會點和細分切入點（寶寶零輔食），接下來選擇這個類目裏的大爆款（奶酪塊）做微創新。

具體做法是，將FD凍(dong)幹(gan)技(ji)術(shu)跨(kua)領(ling)域(yu)地(di)用(yong)於(yu)寶(bao)寶(bao)零(ling)食(shi)類(lei)目(mu)中(zhong)，以(yi)新(xin)西(xi)蘭(lan)進(jin)口(kou)幹(gan)酪(lao)為(wei)原(yuan)料(liao)，加(jia)以(yi)近(jin)幾(ji)年(nian)特(te)別(bie)火(huo)的(de)凍(dong)幹(gan)工(gong)藝(yi)從(cong)而(er)製(zhi)成(cheng)凍(dong)幹(gan)奶(nai)酪(lao)塊(kuai)，好(hao)處(chu)是(shi)一(yi)方(fang)麵(mian)完(wan)整(zheng)保(bao)留(liu)鈣(gai)、蛋白質等營養成分
，同時解決了一般奶酪棒需要冷鏈運輸、不bu方fang便bian攜xie帶dai的de問wen題ti，更geng重zhong要yao的de是shi，凍dong幹gan奶nai酪lao塊kuai在zai形xing狀zhuang上shang可ke以yi鍛duan煉lian寶bao寶bao的de抓zhua握wo能neng力li，非fei常chang適shi合he寶bao寶bao出chu門men坐zuo車che或huo遊you玩wan補bu充chong營ying養yang。值zhi得de一yi提ti的de是shi，這zhe款kuan奶nai酪lao塊kuai還hai添tian加jia了le行xing業ye標biao杆gan益yi生sheng菌jun——杜邦益生菌，能解決寶寶腸道菌和消化問題，深得寶媽喜愛。

抓新場景則是根據新場景需求研發產品，滿足新一代寶媽、寶爸們未被滿足的場景需求。例如李子明發現，寶寶在乳牙發育期會因牙齦紅腫、酸脹出現煩躁、哭鬧、流口水等表現
，傳統的磨牙棒盡管可以重複使用
，但需要反複消毒、清洗，對此

，小鹿藍藍推出一款添加梨汁調味
、非油炸、低溫膨化米餅
，適口性更好，寶寶更願意吃，從而更好地解決磨牙問題。

04

成功的奧義就是要找到品牌不同發展階段的鑰匙

但要說小鹿藍藍繼承三隻鬆鼠衣缽最強的部分，還是在於做品牌的基因
，具體就是找到不同發展階段的鑰匙。

這裏我們也可以簡單總結下三隻鬆鼠是如何通過抓住每一階段的關鍵從而成為堅果零食頭部品牌，概括後主要有以下3點：

1、0到1階段:品牌IP化、產品內容化。其中，用鬆鼠動漫原型打造的IP至今仍然是三隻鬆鼠的核心競爭力

，三隻鬆鼠精心設計的、印著大大鬆鼠臉的“鼠小箱”快遞包裝，給消費者留下深刻印象
；此外，三隻鬆鼠首創的“主人文化”，也是品牌IP化的重要表現。無論是客服人員的溝通話術，還是快遞寄出後的短信提示，都將消費者尊稱為“主人”
，這種鬆鼠味的交互體驗，毫無疑問進一步加深了消費者對品牌的記憶和印象。

2、1到10階段：抓短視頻
、直播流量紅利。這主要體現在三隻鬆鼠對抖音等短視頻平台的高舉高打
，據悉，從2020年7月到2021年2月春節
，三隻鬆鼠在抖音上的認知用戶超過2.5億，拉新數據達到1.5億。

3、10到100階段再到1000階段：實現數字化指導下的全域增長。這主要指三隻鬆鼠將線上為主的營銷模式
，轉為線上線下全渠道經營。

有三隻鬆鼠在前，小鹿藍藍自然能充分地“揚長避短”。首當其衝是以IP延展品牌，這裏小鹿藍藍除了打造藍色小鹿IP形象外，還在視覺
、包裝、內容等各方麵高度一致
、強化觸達。

縱觀嬰童食品賽道
，且不說相當一部分品牌沒有IP
，有的品牌有IP
，也並沒有太強調，品牌形象和包裝視覺沒有統一。小鹿藍藍在這方麵尤為注重：

首先
，強勢突出IP

，所有人第一次接觸到小鹿藍藍，最先記住的就是一隻藍色的鹿，包括所有的產品包裝，也都要將這隻小鹿放大突出；其次
，所有對外宣傳頁麵和廣告
，都以小鹿藍藍的視覺形象突出，反複觸達用戶；再次，所有關乎用戶體驗
、客服溝通等方麵，都以小鹿藍藍人設和語境進行溝通
，並采用疊詞語氣，強化一致性。

其中，小鹿藍藍還在三隻鬆鼠開箱器的基礎上進行升級
，推出一款“易撕盒”輕輕一撕
，箱子就開了，免去了劃傷手的危險。不僅如此，小鹿藍藍也積極研發IP主題的動畫片，進一步強化IP形象的傳遞。

而對短視頻直播，小鹿藍藍則將三隻鬆鼠的成功經驗拿來“挑揀篩選”留下合適的玩法突出和優化，並加入符合品牌自身人群運營的方式和方法。

這其中的一大亮點便是：品牌負責人親自下場直播。

這裏就必須提到李子明的“小心思”，憑借團隊年輕、活潑
、富於同理心的人設
，贏得寶媽寶爸們的關注和興趣，“很(hen)多(duo)主(zhu)人(ren)會(hui)看(kan)我(wo)們(men)直(zhi)播(bo)後(hou)說(shuo)，原(yuan)來(lai)小(xiao)鹿(lu)藍(lan)藍(lan)的(de)負(fu)責(ze)人(ren)這(zhe)麼(me)年(nian)輕(qing)
，創(chuang)始(shi)團(tuan)隊(dui)這(zhe)麼(me)有(you)活(huo)力(li)。我(wo)們(men)甚(shen)至(zhi)會(hui)帶(dai)自(zi)己(ji)的(de)寶(bao)寶(bao)直(zhi)播(bo)，直(zhi)接(jie)跟(gen)消(xiao)費(fei)者(zhe)交(jiao)流(liu)，更(geng)能(neng)引(yin)起(qi)代(dai)入(ru)感(gan)和(he)共(gong)鳴(ming)。”

但除了年輕、yougongtonghuati，duiyonghugewaiyongxinhezhenxi，yeshixiaolulanlanzhibodeyidatese。zuoweipinpaifuzeren
，lizimingzaipinpaichuanglichuqi，changchangbaitianshangbanwanshangzhibo，shuangshiyiqijianbodezuiwandeyichangdaolelingchen3、4點。“到現在，雖然我們有了專業的直播團隊，但我還會保持每個月至少直播兩場的習慣。”

同時，團隊對於摯愛粉
、鑽粉等高級別粉絲資料，會有細致的分類，如叫什麼名字、家裏有幾個寶寶、購買習慣等，也都有詳細記錄。

對於直播間未能一一回答粉絲的問題，李子明也會記錄下來，在後台以官方助播的形式回答，不“怠慢”每一位主人。

最後，在渠道策略方麵
，小鹿藍藍則吸取三隻鬆鼠“教訓”，率先根據定位和目標進行全渠道布局
，除了天貓
，目前在京東、線下實體店方麵都有深入布局。

綜合以上，不難看出成功的第一品牌要孵化出成功的第二品牌，就得從定位
、產品
、渠道、組織能力等多方麵實現一體化運營，這也是小鹿藍藍短期內能突圍的重要因素，三隻鬆鼠和小鹿藍藍這對“父子”，也為互聯網快消行業，提供了一個優質範本。