一方麵，越來越多來自互聯網、品牌營銷等領域的人才，跨界進入這個“傳統行業”；另一方麵，資本也再次對這個賽道表達出極大的熱情。甚至有投資人高喊，“餐飲消費就像二級市場的白酒，yyds”。
那na麼me，餐can飲yin業ye究jiu竟jing發fa生sheng了le什shen麼me？為wei什shen麼me不bu少shao成cheng立li才cai一yi年nian左zuo右you，線xian下xia門men店dian不bu過guo十shi餘yu家jia的de餐can飲yin品pin牌pai，都dou已yi有you大da幾ji十shi億yi的de估gu值zhi，而er且qie是shi吸xi引yin主zhu流liuVC們擠破頭皮的搶注。
比如放在幾年前投資人可能都不帶正眼瞧的“牛肉拉麵館”，如今一夜成為資本寵兒，光今年上半年拿到融資的品牌就有三家：馬記永、陳香貴和張拉拉。其中參與投資的，不乏紅杉、金沙江創投、源碼、高榕、順為、凱輝、挑戰者資本、險峰長青等近10家知名VC。
今天，拋開一級市場“散戶化”、量化寬鬆熱錢多等特殊“噪音”，菁財資本來探究下餐飲業底層的變化因素和存在的隱憂。
01
國運下的發展機遇
如果研究大國崛起的曆史，我們可以發現，“大哥”的文化往往會輻射到眾多其他地區，畢竟“強者崇拜”是寫進了人類基因裏的東西。
從當年的英國紳士文化，再到如今美國向全球輸出的三大“武器”：軍事、美元、好萊塢。其中，作為文化影響力代表的好萊塢，其發展正是建立在前兩者的基礎上，但其影響力完全不輸前兩者。
也正是在強大的美國文化影響下，美國誕生了一批諸如麥當勞、星巴克等國際餐飲連鎖巨頭，很多其他地區的潮男靚女人都把手握一杯星巴克，當成過上美式潮流生活的基本標誌。
而回看中國自改革開放至今的四十餘年，我們在政治、經濟、技術、軍事等各方麵，都實現了跨越式增長，民族自信正在大幅提升，洋品牌的“精神圖騰”在年輕人心中也逐漸被瓦解。
我(wo)們(men)有(you)理(li)由(you)相(xiang)信(xin)，中(zhong)華(hua)文(wen)化(hua)的(de)複(fu)蘇(su)與(yu)輸(shu)出(chu)，將(jiang)同(tong)時(shi)成(cheng)為(wei)未(wei)來(lai)的(de)趨(qu)勢(shi)。而(er)一(yi)旦(dan)當(dang)我(wo)們(men)的(de)文(wen)化(hua)輸(shu)出(chu)完(wan)成(cheng)，大(da)量(liang)海(hai)外(wai)的(de)消(xiao)費(fei)業(ye)態(tai)也(ye)或(huo)將(jiang)被(bei)我(wo)們(men)轉(zhuan)化(hua)，這(zhe)為(wei)很(hen)多(duo)餐(can)飲(yin)品(pin)牌(pai)的(de)持(chi)續(xu)做(zuo)強(qiang)奠(dian)定(ding)了(le)有(you)力(li)基(ji)礎(chu)。
當然，除了文化繁榮與自信，我國基礎設施的空前完善，包括供應鏈、食品工業、商場渠道、數字化、新內容平台等層麵，也都極大的賦能了傳統餐飲行業。
如今中國大陸的餐飲業，亦早已不是當年肯德基入華，連配料的鹽都需要專門進口的尷尬境地。
當(dang)然(ran)，除(chu)去(qu)奠(dian)基(ji)品(pin)牌(pai)崛(jue)起(qi)的(de)文(wen)化(hua)自(zi)信(xin)和(he)基(ji)礎(chu)設(she)施(shi)完(wan)善(shan)，縱(zong)觀(guan)目(mu)前(qian)我(wo)國(guo)消(xiao)費(fei)市(shi)場(chang)的(de)現(xian)狀(zhuang)，還(hai)有(you)大(da)量(liang)品(pin)類(lei)的(de)人(ren)口(kou)紅(hong)利(li)尚(shang)未(wei)釋(shi)放(fang)，具(ju)體(ti)表(biao)現(xian)為(wei)大(da)量(liang)的(de)餐(can)飲(yin)細(xi)分(fen)品(pin)類(lei)還(hai)處(chu)於(yu)“有品類無品牌”狀態，還有很多的品牌化機會。
因此，從“天時地利人和”看，中國餐飲品牌的崛起已經在路上。老K相信，這也是資本“押注”眾多餐飲品牌的底層邏輯之一。
02
互聯網下半場紅利
在老K看來，“互聯網”從來都不是一個行業，它隻是一種工具和方法論。
過去，我們一直覺得BAT似乎就是互聯網企業的代名詞，但細細思考，不過是社交、貿易、搜索等領域，最容易被“互聯網化”而已。
在所謂互聯網快速發展的上半場結束後，下半場能帶給像餐飲這樣的傳統行業，最大的紅利究竟又是什麼呢？
實際上，我們可以從這些互聯網企業的普遍特質中，找到答案：對於用戶的深度理解、對於公司人才的重視、相對開放平等的企業文化、對於運營效率的極致追求、全球化視野。
當然，以上五大特性形成的本質原因，並非互聯網企業創始人的高修為境界，而是互聯網底層運營邏輯和特點所造就的。
這些年來，大量的互聯網人才“降維”進入餐飲業，借助互聯網SAAS工具，用先進的經營管理方法論革新餐飲企業，比如快速迭代、灰度測試、數據說話、股權激勵等等。
此外，諸如自動訂貨、預測訂單、paibandengxinxihuagongneng，doushimendianhoutaidecaozuobiandehenjiandan，wuxuguoduoderenliganshe。erqiesuizhehoutaishujuyuezhunque，mendianmoxingdeyunyingzhuangtaiyehuiyuelaiyuehao。
同tong時shi，係xi統tong還hai能neng有you效xiao解jie決jue部bu分fen重zhong複fu的de人ren工gong勞lao動dong，並bing借jie助zhu客ke戶hu畫hua像xiang分fen析xi係xi統tong，幫bang助zhu門men店dian員yuan工gong更geng好hao地di和he顧gu客ke溝gou通tong，精jing準zhun服fu務wu顧gu客ke的de需xu求qiu，帶dai動dong整zheng個ge餐can飲yin門men店dian的de運yun營ying效xiao率lv提ti高gao很hen多duo。
03
線下門店價值重構
據說喜茶最新一輪的估值達到600億人民幣（還是在機構很難拿到份額的情況下），算下來平均每家門店估值至少達到7500萬以上，反正比目前星爸爸的每家門店估值高很多。
還有一家湖南本土品牌“墨茉點心局”，完成最新一輪融資後，平均每家門店估值甚至達到了令人歎為觀止的近2億元……
猶記得當年互聯網電商最風光時，線下門店一度成為被嫌棄的對象，似乎是落後的代名詞。
直到16年馬雲第一次提出“新零售”，線下渠道才又回到聚光燈下。當時很多人說，就是因為線上流量太貴，下半場的流量追逐要回歸線下。
其實在老K看來，線下流量未必比線上便宜很多。那些線下人流密集的好地段，租金也很貴（中國商業地租畸形高），還有諸如裝修、水電、人工等線下場景成本。
所suo以yi，回hui歸gui線xian下xia絕jue不bu是shi簡jian單dan的de流liu量liang價jia格ge問wen題ti，而er是shi在zai互hu聯lian網wang數shu字zi化hua賦fu能neng下xia，線xian下xia連lian鎖suo早zao已yi不bu隻zhi是shi一yi個ge觸chu達da用yong戶hu的de渠qu道dao，更geng多duo的de是shi實shi現xian品pin牌pai和he渠qu道dao的de一yi體ti化hua工gong具ju——既可以做branding，又可以做selling。
而且通過不斷的交互，線下門店也獲得了把“客戶”變為“用戶”的能力，甚至比純粹的線上渠道，能捕獲到更多的有用信息。
再加上外賣等移動互聯網的基礎設施建設，線下門店的“流量”價值得到重新定義，輻射的再也不是僅僅的方圓500米，甚至是3公裏的生意。
此外，線下門店借助新媒體運營手段，比如眾點評、抖音和小紅書等社交媒體，亦可以把“流量獲取端口”升級為“線下履約中心”，改變了傳統物理位置決定流量天花板的邏輯。
04
獨特的融資節奏
canyinqiye，tebieshinaxiezuodehaode，wangwangxianjinliubiaoxiandoufeichanghao，yibanyebucunzaishaoqiandeyewuluoji，yinciduiyuzibendekewangtianshengbijiaoyouxian。henduoyouzhidexiaofeipinqiyezaishangshiqian，jinhuikaifangyouxianderongzilunci，shenzhixuanzeburongzizhijieshangshi。
所以，對於優質的餐飲連鎖品牌，投資機構都害怕錯失最後的上車機會，往往是拿著C輪的估值，提前鎖定A輪的份額。
當dang然ran，我wo們men也ye必bi須xu清qing楚chu，一yi家jia餐can飲yin企qi業ye估gu值zhi如ru何he，不bu能neng僅jin從cong所suo謂wei的de已yi開kai門men店dian數shu量liang去qu判pan斷duan，更geng要yao衡heng量liang其qi團tuan隊dui都dou已yi做zuo了le什shen麼me準zhun備bei，對dui市shi場chang的de理li解jie度du怎zen樣yang，未wei來lai真zhen正zheng的de壁bi壘lei構gou建jian在zai哪na裏li等deng因yin素su。
在此不禁想起，那家至今依舊充滿爭議的神奇餐飲公司——瑞幸咖啡。
當年，瑞幸咖啡在一家店都沒開的情況下，耗費大量資源，先讓600個IT人(ren)員(yuan)進(jin)場(chang)完(wan)成(cheng)係(xi)統(tong)開(kai)發(fa)。而(er)這(zhe)種(zhong)互(hu)聯(lian)網(wang)式(shi)打(da)法(fa)，肯(ken)定(ding)不(bu)是(shi)傳(chuan)統(tong)餐(can)飲(yin)連(lian)鎖(suo)企(qi)業(ye)所(suo)能(neng)理(li)解(jie)的(de)。如(ru)今(jin)很(hen)多(duo)連(lian)鎖(suo)企(qi)業(ye)表(biao)麵(mian)上(shang)和(he)前(qian)輩(bei)們(men)一(yi)樣(yang)，在(zai)一(yi)家(jia)家(jia)的(de)在(zai)開(kai)店(dian)，但(dan)其(qi)背(bei)後(hou)邏(luo)輯(ji)已(yi)有(you)本(ben)質(zhi)變(bian)化(hua)。
為什麼喜茶的估值可以高達600億元，甚至遠超已經上市的奈雪的茶，或已經門店數過萬家的蜜雪冰城？
老K認為，核心並不是喜茶開出的800家門店，而是因為喜茶率先在整個新式茶飲行業，突破數字化瓶頸並領跑其他品牌，摸到了行業發展真正的護城河。
05
規模的詛咒
餐飲業從來都是進入容易，做大門檻高。
雖然單店的成功，有其偶然因素，但線下連鎖業態的成功，是要把這種偶然因素，變成統一的必然因素。這其中，從0到1相對簡單，但從1到N要難的多。因為隨著規模發展，門店模型會不斷扭曲，這時就要經曆不斷修正上升的痛苦。
一方麵，從本質上講，餐飲零售業並沒有雙邊網絡效應等護城河，因此若想構建壁壘，通常隻能聚焦在線下采購、分揀、配送等環節的規模效應。
另一方麵，不得不承認的是，大部分的連鎖業態，提供的是一個可選的消費場景。因此，“正好注意到”是一個重要的消費刺激因素，而“供給”一定程度上決定了“需求”。
風投女王徐新曾在公開演講中提出：“星巴克的咖啡是世界上最好喝的嗎？那為什麼你一喝咖啡就想到星巴克？因為你到處都可以看到它，所以開店是一個解決方案。
suoyi，zhongduoxiwangyousuozuoweidecanyinpinpai，douhuishunlichengzhangdexuanzebuduankaidian。lilunshanglaijiang，guimoshiyoushi，danqijichulaiziyuguanli。bijingdaguimobukenengzidongdailaidichengben，ershikaoqiangdadezuzhiguanlichanshengde。jiusuanshizuzhiliqiangdadehaidilao，xianrujinyeyudaolekuozhangdailaideguanlikunjing。
此外，在所謂的互聯網行業，資本（燒錢）可以解決業務增長難題，但餐飲受限於供應鏈、人員培養等因素，想快也未必快的起來。
實際上，餐飲連鎖企業的標準化是有限度的，並不像工業品那樣，隻要原料、工藝、設備確定了，就可以用標準化的流水線，不斷複製出一模一樣的產品。
據悉，在喜茶僅飲品製作就有5個崗位，甚至還包括一個試吃崗位。奈雪的茶創始人也曾在訪談中提及，公司內部培養一個員工要2個月，培養一個熟手要3到6個月，隻有570多家門店的奈雪，員工數就已有17000多人。
可見，作為勞動密集型的餐飲公司，如何平衡好組織管理和擴張速度，是一大重要課題。但現實中，很多資本“裹挾”下的品牌難免會操之過急，所以在這個激流猛進的行業裏，能保持自身節奏的往往難能可貴。
一旦企業管理鬆懈，立即會影響顧客的口碑，一傳十、十shi傳chuan百bai後hou，不bu良liang的de口kou碑bei隨sui之zhi會hui形xing成cheng一yi種zhong社she會hui印yin象xiang，進jin而er導dao致zhi企qi業ye收shou入ru銳rui減jian。這zhe對dui於yu高gao周zhou轉zhuan的de餐can飲yin企qi業ye來lai說shuo，會hui造zao成cheng現xian金jin流liu的de立li即ji下xia降jiang，對dui管guan理li難nan度du也ye造zao成cheng更geng大da的de挑tiao戰zhan。
最後，任何大型的連鎖業態，都不是單一的經營模型。比如所有線下門店不會千篇一律，而會根據不同的選址、周邊業態等，在保留核心特色的基礎上，進行差異化的設計和運營，這從頭部茶飲品牌積極嚐試PRO店和Go店中，就可窺見一二。
06
喜新厭舊的困境
與西方、日韓國家不同，我國的飲食文化，更關注食材的豐富度、烹飪技巧和口味。同時，消費者麵對多樣的菜係和餐品選擇，對餐飲品牌更為挑剔了。
因此，中國餐飲企業的“品牌保鮮期”，相對國外同行更短。在當今時代，如何持續塑造品牌號召力，增強客戶粘性，成為了所有餐飲企業的巨大挑戰。
在老K看來，主打特色風味的門店一定是相對低頻的，品牌生命力值得商榷，而隻有能真正解決消費者剛需（吃飽），和少數具備成癮性的品類，才具有更強大的生命力。比如麥肯，傳遞給消費者的核心價值是：價格相對合理、品質可控、衛生且不難吃、速度效率快。
在此，回到最開始的話題，為什麼一碗普通的蘭州牛肉麵，會吸引如此多的資本入場？
一切正是因為它的“普通”，數十年來街頭巷尾的無數牛肉拉麵店，讓品類的生命力和發展空間得到了驗證，這碗麵也已經成為一款國民接受度極高的美食大IP。
像馬記永這樣的新興品牌，正是抓住了流量的變遷趨勢，滿足了白領群體高效解決一頓“飽飯”的剛性需求。
07
小 結
雖然優秀的餐飲品牌從來“不缺錢”，但我們也必須看到，那些完成了資本化的企業，基本都是在接受資本的過程中，完成了企業管理、運營體係、組織體係等層麵的迭代和升級。
而這種係統性的規範升級，非常有助於企業保持長期競爭力。或許正如剛剛完成8億元融資的和府撈麵，創始人李學林所言，“餐飲業的短周期成功，可能是偶然間做了正確的事情，但要在市場變化的每個周期裏，選擇性地做正確的事情，不是一件特別容易的事”。
可以試想一下，如果沒有資本化，沒有上市要求，沒有外界的壓力，餐飲企業若要單純靠自身改革，難度通常是很大的。
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