在賽道的選擇上，唐彬森認為，要去已經被驗證過商業模式
、充分競爭的紅海大賽道。換言之
，企業的成功概率=行業概率×團隊概率，在差行業裏，即使團隊的能力再強，也很難取得成功。

諸多賽道中，元氣森林所選擇的飲品便是一條典型的紅海大賽道。單單以首富為例，這條賽道就已出現過兩位——娃哈哈的宗慶後與農夫山泉的鍾睒睒。

然而在飲品的各類細分市場裏，基本都有一家領跑的頭部品牌
，如功能飲料中的紅牛，碳酸飲料中的可口可樂。

即使如此，依然存在差異化品牌誕生的土壤
，近期上市的東鵬飲料（SH：605499）便是其中之一。定位於功能飲料的它

，在與紅牛的正麵交鋒中獲取了年銷售額近50億元的成績，2020年淨利潤超8億元

，上市後獲得了資本市場的密切關注。

chenglishushiniandedongpengyinliaohennanchengqiweixinpinpai
，danjuchaoyijiurenwei，dongpengyinliaoyongyouzheduoshuxinpinpaideyoushi

，ertamuqianyezhengmianlinzheduoshuxinpinpaidepingjing。touguozheyianli，womenhuoxunengyikuiyinliaoxingyedequshiguilv，yijijihuisuozai。

01

刻入基因的文化

東鵬成本管理的單位甚至一度細化到“厘”。

2000年前後
，由於粗放的管理方式，東鵬陷入困境
，公司甚至一度發不出員工工資。

2003年，東鵬改製
，時任銷售總經理的林木勤買下品牌和生產設備
，“沒有資源、沒有渠道、沒有資本
，這就是我接手東鵬時的困境”，林木勤曾自述。

為wei了le能neng在zai激ji烈lie的de市shi場chang競jing爭zheng中zhong生sheng存cun下xia來lai，高gao性xing價jia比bi的de產chan品pin力li就jiu成cheng了le東dong鵬peng的de必bi選xuan項xiang，而er其qi中zhong控kong製zhi成cheng本ben更geng是shi重zhong中zhong之zhi重zhong，而er東dong鵬peng也ye將jiang這zhe一yi文wen化hua刻ke入ru了le企qi業ye的de基ji因yin。

彼(bi)時(shi)東(dong)鵬(peng)的(de)核(he)心(xin)產(chan)品(pin)是(shi)一(yi)款(kuan)菊(ju)花(hua)茶(cha)，零(ling)售(shou)價(jia)一(yi)元(yuan)，利(li)潤(run)兩(liang)三(san)分(fen)錢(qian)。薄(bo)如(ru)刀(dao)刃(ren)的(de)利(li)潤(run)意(yi)味(wei)著(zhe)
，整(zheng)個(ge)公(gong)司(si)稍(shao)有(you)不(bu)慎(shen)就(jiu)極(ji)有(you)可(ke)能(neng)虧(kui)本(ben)，為(wei)此(ci)，東(dong)鵬(peng)成(cheng)本(ben)管(guan)理(li)的(de)單(dan)位(wei)甚(shen)至(zhi)一(yi)度(du)細(xi)化(hua)到(dao)“厘”。“那段日子，我最關心的就是兩件事
，一是如何控製成本
，一是洞察消費者需求、切入新賽道”
，林木勤事後說道。

而功能飲料正是此時東鵬洞悉到的消費者需求。當時

，市場上僅有紅牛一款高端產品，林木勤認為：“六元的零售價較高
，對於很多年輕消費群體而言，需求沒有得到充分滿足。”

2009年，東鵬推出東鵬特飲
，正式切入功能飲料市場，早期甚至打出過“同樣的品質，零售價隻有別人一半”這樣赤裸直接的宣傳語。

事後來看，這一判斷無疑是正確的。尼爾森的調研數據顯示，紅牛的消費群體超過70%doushinaolilaodongzhe。erdongpengteyindedingjiazhijiejianghongniudelingshoujiagelanyaokanduan，jiangjiageluodaoledazhongshuxibingyijieshoudequjianli

，zheqizhongyoudaliangdoushiyuanbenduigongnengyinliaoyouxuqiu，danshouxianyugaoangjiagedexiaofeizhe。

當然，僅僅價格便宜肯定是不夠的
，還必須保證品質與口感，即產品的高性價比
，而這也恰恰是東鵬的看家本事。

以包裝為例，紅牛采用三片罐的金屬包裝，這種包裝的成本很難降低，為此，東鵬選擇了PET塑料包裝。為了表現出產品的功能性

，東鵬還特意加裝了防塵蓋，以此適應戶外、長途
、旅遊等多樣性場景。

因此

，雖然東鵬盛行低價策略，但其盈利能力仍然稱得上卓越。東鵬能量飲料2018-2020平均噸價達4821元/噸

，毛利率為48.6%

，在飲料企業中屬於較高水平。

此外，東鵬的存貨周轉率大幅高於行業平均水平。據招股書披露，2020年
，東鵬的存貨周轉率為10.88，而行業均值為5.65
，之前兩年的數據也基本為行業平均水平的兩倍左右。

這也得益於其“以銷定產
、以產定購”的經營模式的影響，當然也有近年能量飲料產能緊缺的影響。

高毛利與高周轉的兩相影響下
，其突出的ROE水平自然也不難想象。

02

時也命也

東鵬特飲抓住了紅牛內鬥的“天時”。

除了高性價比外

，時機也是新品牌崛起的重要因素。如早在2005年，可口可樂就推出了主打無糖的零度可樂，囿於消費者認知不足，其市場份額一直不高
，但元氣森林2016年一推出“0糖0脂0卡”的故事就大受認可。

而東鵬特飲抓住的“天時”

，則是紅牛的內鬥。

1995年，天絲集團（紅牛的發明方）與華彬集團簽訂關於紅牛的運營協議，約定由天絲集團提供生產工藝、配方和技術支持，華彬集團主導生產、經營。

華彬集團砸下重金進行消費者教育
，春糖會、春晚、各類體育賽事中都有紅牛的身影，在完成功能飲料從0到1普及的同時，紅牛的業績的快速增長
，在2014年銷售額突破200億元，作為類比的是
，東鵬2020年的營收為49.6億元。

不過，在2016年合約到期後
，天絲集團決定不再續約。天絲集團董事長許馨雄在接受《財經》采訪時表示，一方麵，許氏家族沒有拿過一分錢分紅
，另一方麵，許家還曾發現華彬方存在通過關聯交易轉移資金的行為。

而華彬集團卻並未理會
，多次聲明稱，合資公司係根據雙方一份五十年合作協議設立，並非天絲集團口中的“二十年”有效期。

之後，雙方陷入拉鋸式的訴訟大戰，商標的使用權糾葛，也導致了市場上出現了三款紅牛產品，外加一款名為“戰馬”的全新功能飲料品牌，股東方包括了華彬集團和紅牛的罐裝廠奧瑞金（SZ：002701）。

“不可勝在己，可勝在敵”
，紅牛的內部糾紛使得東鵬得以迅速搶占市場。歐睿國際的數據顯示
，2019年東鵬已占到中國能量飲料行業市場份額的15%。

作為佐證的是，2018年nian以yi來lai東dong鵬peng在zai毛mao利li率lv穩wen定ding的de大da背bei景jing下xia實shi現xian淨jing利li率lv的de提ti升sheng，主zhu要yao得de益yi於yu銷xiao售shou費fei用yong中zhong宣xuan傳chuan費fei用yong的de下xia降jiang，而er這zhe則ze多duo來lai自zi於yu華hua彬bin集ji團tuan近jin年nian縮suo減jian紅hong牛niu投tou放fang費fei用yong的de市shi場chang紅hong利li。

值得一提的是，若單從時機而論，疫情同樣也是東鵬業績的利好因素。

東鵬的一部分核心購買人群是體力勞動者
，即快遞小哥、貨運司機等。疫情所帶來的“無接觸配送”
，致使這些崗位的從業人員大大增加
，勞動量也大量增加，因此近兩年東鵬特飲的社會認知度提高很快
，業績出現了迅速提升。

03

破圈：新品牌的共性問題

如何破圈，是所有嶄露頭角的品牌方都亟需解決的問題。

與yu多duo數shu新xin品pin牌pai類lei似si，當dang單dan品pin銷xiao量liang到dao達da億yi量liang級ji後hou，原yuan有you的de消xiao費fei群qun體ti難nan以yi支zhi撐cheng品pin牌pai進jin一yi步bu增zeng長chang，因yin而er
，如ru何he破po圈quan是shi所suo有you嶄zhan露lu頭tou角jiao的de品pin牌pai方fang都dou亟ji需xu解jie決jue的de問wen題ti，但dan這zhe一yi過guo程cheng並bing不bu簡jian單dan。

在線上，以淘寶為代表電商平台早於2013年便推出“千人千麵”的(de)算(suan)法(fa)，消(xiao)費(fei)者(zhe)首(shou)頁(ye)的(de)商(shang)品(pin)推(tui)薦(jian)基(ji)本(ben)是(shi)基(ji)於(yu)其(qi)過(guo)往(wang)的(de)興(xing)趣(qu)的(de)衍(yan)生(sheng)，雖(sui)然(ran)這(zhe)提(ti)升(sheng)了(le)平(ping)台(tai)的(de)匹(pi)配(pei)效(xiao)率(lv)，但(dan)也(ye)大(da)大(da)提(ti)升(sheng)了(le)品(pin)牌(pai)方(fang)獲(huo)取(qu)增(zeng)量(liang)消(xiao)費(fei)者(zhe)的(de)難(nan)度(du)。

在線下，渠道壁壘則更難以打破
，哪怕是已經成立數十年的東鵬，其渠道優勢依然僅集中於廣東區域，其廣東區域的營收占比一直超過50%。雖然東鵬一直在積極開拓華中、華東等市場
，但就最終成效而言，這些舉措還很難稱得上成功。

林木勤曾在接受采訪時表示：“每次經過高速公路服務區時，我都會關注垃圾桶裏有多少東鵬飲料的空瓶
、有多少是來自競品的。”

這一觀察方式似乎到今天仍然適用，而這也足以說明東鵬的破圈難度之大。

為此，東鵬於2018年聘用盧義富任全國營銷本部負責人，於2019年聘用吳興海任全國推廣總監，這兩人均來自加多寶核心團隊。

這背後則反映出東鵬的兩大核心訴求：一是希望借助於他們過去成型的經驗
，幫助東鵬進行新品的開拓；二是渠道的拓展，加多寶的優勢區域集中於北方，而這同樣是過往東鵬過往的不足區域。

但這兩件事中的任意一件均不容易。

先說新品，成熟的供應鏈以及OEM代工降低了飲品生產環節的壁壘
，比如元氣森林直到2020niancaizijiangongchang，danzheyeshideqiyekeyikuaisufuzhishichangshanghuobaodedanpin，rangfengkoushangdesishabiandeyujiajilie，zhiyouzuodaobuduanchuangxindeqiyefangnengliyububaizhidi。

因此，諸多企業均在內部鼓勵創新，部分企業甚至提出了“產品項目製”，即(ji)依(yi)靠(kao)公(gong)司(si)研(yan)發(fa)平(ping)台(tai)和(he)渠(qu)道(dao)支(zhi)持(chi)，員(yuan)工(gong)可(ke)自(zi)行(xing)組(zu)團(tuan)提(ti)出(chu)新(xin)產(chan)品(pin)創(chuang)意(yi)，並(bing)由(you)該(gai)團(tuan)隊(dui)完(wan)成(cheng)新(xin)產(chan)品(pin)開(kai)發(fa)項(xiang)目(mu)從(cong)立(li)項(xiang)到(dao)上(shang)市(shi)的(de)整(zheng)個(ge)流(liu)程(cheng)。項(xiang)目(mu)組(zu)在(zai)產(chan)品(pin)上(shang)市(shi)盈(ying)利(li)後(hou)即(ji)可(ke)得(de)到(dao)相(xiang)應(ying)獎(jiang)勵(li)。

即使如此，爆品的誕生依舊困難。例如東鵬，雖已持續多年投入新品研發
，但能量飲料的收入依舊常年占據90%以上。

再說渠道

，東鵬此前的經銷商合作方式主要分為兩種：

在廣東等核心區域以精耕的運營模式為主，即銷售人員配合經銷商共同進行銷售市場和消費者的維護及開發；

在北方則主要是大流通運營模式，“我(wo)們(men)與(yu)具(ju)備(bei)較(jiao)強(qiang)自(zi)有(you)銷(xiao)售(shou)團(tuan)隊(dui)及(ji)銷(xiao)售(shou)渠(qu)道(dao)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)建(jian)立(li)合(he)作(zuo)關(guan)係(xi)，充(chong)分(fen)利(li)用(yong)經(jing)銷(xiao)商(shang)自(zi)身(shen)的(de)服(fu)務(wu)能(neng)力(li)及(ji)市(shi)場(chang)資(zi)源(yuan)，由(you)經(jing)銷(xiao)商(shang)主(zhu)要(yao)負(fu)責(ze)在(zai)指(zhi)定(ding)區(qu)域(yu)市(shi)場(chang)進(jin)行(xing)公(gong)司(si)產(chan)品(pin)經(jing)銷(xiao)及(ji)渠(qu)道(dao)的(de)維(wei)護(hu)與(yu)執(zhi)行(xing)工(gong)作(zuo)”，林木勤表示。

簡而言之
，想要在北方“攻城略地”，東鵬仍然需要依賴於其經銷商，但這便帶來了更大的不確定性。

破圈
、下沉從來都不是容易的事，東鵬的上市對於企業來說卻是是起點，這對於投資者來說，似乎不是壞消息

，但也不能確定是100%的好消息，為未知的成功用錢投票，需要對這家企業有謹慎且篤定的判斷。

04

寫在最後

“飲料行業是一個充分競爭的行業，僅僅站在原地守著已有市場份額是不夠的


，我們必須要往前走”，林木勤的這句話解釋了東鵬過往發展的邏輯。

如今的東鵬已成為顛覆者逐漸變成了其他對手想要顛覆的對象，除了功能飲料行業的紅牛、魔爪等老對手外，其他的行業參與者同樣虎視眈眈。

畢竟如今其近300億的市值已是元氣森林估值的兩倍有餘。而東鵬能否持續奪取更多的高地，現在看來
，或許還需要打個問號。

但無論如何，其現有的市場表現
，的確已經達到了大多數新品牌的天花板。

參考資料

1.《東鵬飲料林木勤：深耕能量飲料賽道》，上海證券報

2.《商標糾葛未平息 泰國天絲集團CEO詳解中國戰略》，經濟觀察報

3.《敲鍾在即，今天東鵬飲料總裁與投資者長聊3小時！都說了啥？》，小食代