他們有的是大學同學
，曾經在大學四年裏經常來這裏聚會、聊天甚至寫論文；youdeshifuqi
，dangnianzaizhelixiangshi
，xianzaiyishengeryunv。zaizhechanggaobieyishishang，tamendashengchangge，youxiaoyoulei，xiangweizijideqingchunsuiyuehezaizheliliuxiadejiyihuashangyigeyuanmandejuhao。

這些畫麵被一位武漢的新聞係大學生自發記錄成了一部名為《東湖告別》的紀錄片，一度引起轟動。

對於一個線下連鎖店來說，這種來自顧客的高度認同十分罕見。

3月29日，這個紀錄片裏的拍攝地、名叫“海倫司”的小酒館連鎖企業，在港交所遞交了上市招股書。

它上一次出現在新聞裏是一個多月前：被稱為“夜間星巴克”的海倫司小酒館獲黑蟻資本、中金公司3300萬美金投資。由此也引發了一級市場對“小酒館”業態的研究熱潮。

那麼，一個小酒館，為何引來如此關注
？

01

聰明的線下業態，都在做“空間”

海倫司小酒館創立於2009年
，截止2021年3月開出了372家線下門店，覆蓋了北京
、天津、上海、廈門、香港等80多個城市，是中國最大的連鎖酒館。而這隻是它在線下的“有形”存在，它在線上的“無形”影響力也十分驚人。

2020年12月
，一個名為#海倫司可樂桶全國統一姿勢#的挑戰刷屏抖音，累計播放量超過十億次。

“可樂桶”的做法源於歐洲，簡單來說就是將威士忌和可樂按照1:5到1:10之間的比例混合在一起，再加上適量的冰塊。酒精飲料化的趨勢，加上比臉還大的容器所創造的“萌”點
，讓可樂桶成為“年輕人的第一杯酒”。

由於很多年輕人在喝可樂桶這種口感清爽、低酒精度的飲品時都會“輕敵”。由此催生了在社交平台上所說的“酒後行為藝術家”、“在可樂桶前麵不要大意”等頗具傳播能量的“梗”。

無論是抖音上紅極一時的“可樂桶挑戰”，還是海倫司官微下顧客自發的各色真情實感的留言，都能看出海倫司這家連鎖小酒館，正在逐漸成為這一代年輕人之間的社交符號。

在招股書裏，海倫司也明確提到，將門店打造成年輕人的聚會空間這一目標已經初具成效
，93.9%的到店用戶對消費體驗感到滿意

，公司把“年輕人的線下社交平台”作為未來遠景發展的戰略方向。

其實，在許多線下連鎖服務巨頭那都可以看到相似身影
，咖啡館、便利店、餐飲店，目所能及的主流線下業態，殊途同歸，做到極致其實都在做同一件事情——情感空間，即在提供零售服務以外，還打造了文化、精神以及社交的體驗。

以星巴克為例，星巴克現任名譽主席霍華德·舒(shu)爾(er)茨(ci)曾(zeng)是(shi)星(xing)巴(ba)克(ke)的(de)一(yi)個(ge)職(zhi)員(yuan)，意(yi)大(da)利(li)人(ren)對(dui)於(yu)咖(ka)啡(fei)的(de)情(qing)感(gan)讓(rang)他(ta)認(ren)識(shi)到(dao)
，咖(ka)啡(fei)館(guan)不(bu)應(ying)該(gai)隻(zhi)想(xiang)著(zhe)如(ru)何(he)提(ti)供(gong)更(geng)優(you)質(zhi)的(de)咖(ka)啡(fei)
，還(hai)應(ying)該(gai)通(tong)過(guo)咖(ka)啡(fei)這(zhe)種(zhong)社(she)會(hui)黏(nian)結(jie)劑(ji)
，成(cheng)為(wei)供(gong)人(ren)們(men)聚(ju)會(hui)
、休閑的“第三空間”。

當(dang)他(ta)試(shi)圖(tu)把(ba)這(zhe)個(ge)理(li)念(nian)傳(chuan)達(da)給(gei)星(xing)巴(ba)克(ke)當(dang)時(shi)的(de)創(chuang)始(shi)人(ren)時(shi)
，對(dui)方(fang)卻(que)認(ren)為(wei)美(mei)國(guo)人(ren)過(guo)於(yu)繁(fan)忙(mang)
，並(bing)不(bu)需(xu)要(yao)在(zai)咖(ka)啡(fei)館(guan)浪(lang)費(fei)一(yi)下(xia)午(wu)的(de)時(shi)間(jian)。多(duo)年(nian)後(hou)舒(shu)爾(er)茨(ci)自(zi)己(ji)創(chuang)辦(ban)的(de)“天天”咖啡成功收購了星巴克，他才得以踐行自己的“咖啡哲學”
，開始把星巴克打造成一個強情感屬性的室內空間，把“第三空間”的商業邏輯發揚光大。

7-11創始人鈴木敏文也闡釋過他認為7-11的成功是什麼樣——因為創造便利性走進了人們的生活，成為了社區的中心，接下來就要讓人們感到安心。2011年3月，東日本大地震之後，基礎設施需要逐步恢複，雖然人們可以忍耐一時在生活上的不方便
，但是隻有7-11的招牌燈光重新亮起

，他們才會感受到社會開始恢複正常。

日本消費觀察大師三浦展在《第四消費時代》duizhezhongxianxiamendianchengweishejiaokongjiandequshitichulejieshi，tarenwei，suizhexiaofeishehuizhujianjinruchengshujieduan，renmenduiwuzhidexuqiuyuelaiyueruo

，duirenjiguanxidexiangduichongshigandexuqiuyuelaiyueqiang
，zaimendianlibaifangdeshangpinzairenmenyanlizhibuguoshichuangzaorenjiguanxideshouduanheziyuan。yushi，ribenshehuicongdisanxiaofeishidaiwangdisixiaofeishidaiguodudeshihou（2005年前後），便利店業態的功能也從“普通便利店”向“社交便利店”轉換。

這(zhe)與(yu)經(jing)典(dian)的(de)馬(ma)斯(si)洛(luo)需(xu)求(qiu)層(ceng)次(ci)理(li)論(lun)也(ye)一(yi)脈(mai)相(xiang)承(cheng)
，當(dang)人(ren)實(shi)現(xian)基(ji)本(ben)的(de)生(sheng)理(li)和(he)安(an)全(quan)需(xu)求(qiu)之(zhi)後(hou)，往(wang)往(wang)就(jiu)會(hui)渴(ke)望(wang)人(ren)類(lei)共(gong)情(qing)的(de)需(xu)求(qiu)，也(ye)被(bei)稱(cheng)為(wei)歸(gui)屬(shu)與(yu)愛(ai)的(de)需(xu)求(qiu)，具(ju)體(ti)體(ti)現(xian)在(zai)個(ge)人(ren)渴(ke)望(wang)得(de)到(dao)家(jia)庭(ting)
、團體
、朋友


、同事的關懷愛護理解，融入大團體，和大家建立起良好的社交關係。

社交是一種普適性的人類需求，社交=基於時間+空間+交互資源產生的人類共情。它的存在不會因為時代而改變，但卻會因為時代不同而展現出不同的存在方式。

曆史上
，社交的產生主要基於實體空間。比如在歐洲，酒館是咖啡館形態出現以前就存在的“社交空間”，不同階層人士皆可以聚集並相互交流信息。

進jin入ru互hu聯lian網wang時shi代dai，虛xu擬ni的de社she交jiao空kong間jian占zhan據ju了le更geng多duo的de用yong戶hu時shi間jian，社she交jiao類lei互hu聯lian網wang產chan品pin始shi終zhong在zai探tan尋xun和he研yan究jiu的de都dou是shi人ren類lei共gong情qing觸chu發fa的de方fang式shi，交jiao互hu界jie麵mian和he應ying用yong的de資zi源yuan極ji大da豐feng富fu化hua。例li如ru，張zhang小xiao龍long就jiu曾zeng在zai微wei信xin推tui出chu新xin功gong能neng“狀態”的時候
，這樣解釋過：“社交的本質是找到同類，狀態也是幫助找到同類的方法。”

從星巴克到騰訊，在資本市場，做社交的商業模式往往也被認為具有極高的商業價值想象空間，而成功者都有類似的規律：關注用戶，而不是競爭對手。

02

“空間”的價值：最好的生意是向一群相近的人做所有的生意

一個消費者，在周末的晚上跟朋友一起去海倫司喝兩杯
、聊聊天，ta碰到的場景很可能是這樣的：在門口就有熙熙攘攘的排隊大軍，但ta們還是願意取號等待，因為海倫司的門口不僅有可以休息的桌椅
，還有免費暢飲的啤酒

，包括1664和科羅娜。

走進店內，掃碼下單
，ta會發現，如果是新顧客
，穿著一水兒運動衫的門店員工會送上6瓶免費啤酒
；店裏最貴的產品是售價275元的野格，所有單瓶啤酒都在10元以內；如果覺得菜單上的小吃品種滿足不了需要
，ta還可以點外賣進店。

而當進入深夜，人越來越多
，嘈雜音的分貝提升
，店內安裝的分貝器和傳感器會實時反饋到一個叫“氛圍控製中心”的地方，自動調節音樂的分貝數到適合的程度，讓同桌的朋友可以正常聊天，又不至於被隔壁桌打擾。甚至，如果ta關注海倫司的公眾號，還可以提前一天選出自己希望播放的音樂。

在用戶與海倫司這組關係裏，形成了一個雙向選擇的機製——黏性用戶集中在20-30歲的年輕人
，氣質偏文藝、樸實，ta們來這裏享受一天的輕鬆時光，與老友聚會，或者有緣分也會認識誌同道合的新朋友，海倫司為ta們提供了安心、自在、人人平等的氛圍；而想要通過消費來彰顯身份
、地位的人，則會感到格格不入。

這種“找到同類”的氛圍形成，讓海倫司具備了“社交空間”的潛力。

社交氛圍的形成往往難以量化
，但海倫司抓住了一個錨點：不斷降低客單直到極致
，淡化消費者的其他社會屬性，讓用戶能感到絕對放鬆和自在。

為了保證持續的低客單價，從選址
、自有品牌、單店產品與管理體係、團隊激勵機製等維度

，海倫司的所有努力都明確指向這個錨點。

第一是選址。海倫司擅長選“最差”的位置，再把生意做爆。2009年它在北京開出第一家門店的時候，就是在五道口一個偏僻的位置
，當時年租金20萬
，而距離這裏500米的地方

，年租金就是十倍。

由於在創業最初就有了這樣的成功經曆，“好地段、差位置”的(de)選(xuan)址(zhi)標(biao)準(zhun)在(zai)後(hou)來(lai)的(de)發(fa)展(zhan)中(zhong)被(bei)一(yi)直(zhi)遵(zun)循(xun)。好(hao)地(di)段(duan)意(yi)味(wei)著(zhe)這(zhe)個(ge)區(qu)域(yu)的(de)目(mu)標(biao)用(yong)戶(hu)至(zhi)少(shao)能(neng)達(da)到(dao)一(yi)定(ding)量(liang)
，差(cha)位(wei)置(zhi)的(de)底(di)氣(qi)則(ze)在(zai)於(yu)海(hai)倫(lun)司(si)整(zheng)個(ge)用(yong)戶(hu)運(yun)營(ying)的(de)理(li)念(nian)和(he)方(fang)法(fa)論(lun)
，顧(gu)客(ke)來(lai)源(yuan)的(de)主(zhu)要(yao)渠(qu)道(dao)不(bu)是(shi)基(ji)於(yu)LBS
，也不是隨機性消費
，而是帶有目的性
、計劃性的消費，讓顧客憑借口碑而來。

第二是自有品牌戰略。在菜單裏海倫司的自有品牌啤酒單價僅在7-8元/瓶（275ml），銷售占比可以到70%。在消費、零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)，實(shi)現(xian)自(zi)有(you)品(pin)牌(pai)戰(zhan)略(lve)的(de)成(cheng)功(gong)極(ji)有(you)價(jia)值(zhi)，因(yin)為(wei)這(zhe)可(ke)以(yi)最(zui)大(da)化(hua)地(di)讓(rang)利(li)於(yu)消(xiao)費(fei)者(zhe)
，從(cong)而(er)也(ye)實(shi)現(xian)企(qi)業(ye)商(shang)業(ye)上(shang)的(de)成(cheng)功(gong)
，但(dan)挑(tiao)戰(zhan)同(tong)樣(yang)巨(ju)大(da)
，核(he)心(xin)在(zai)於(yu)用(yong)戶(hu)對(dui)於(yu)這(zhe)個(ge)品(pin)牌(pai)是(shi)否(fou)認(ren)可(ke)。零(ling)售(shou)行(xing)業(ye)的(de)知(zhi)名(ming)企(qi)業(ye)

，比(bi)如(ru)7-11、Costco，大多是實現了自有品牌戰略的成功。

不僅是自有品牌啤酒極具性價比，在門店具備一定規模效應之後
，海倫司的外采品牌啤酒也可以以更低的價格銷售，比如1664和百威在海倫司的售價都低於10元/瓶。這種議價的能力將會隨著門店規模的拓展進一步提升。中國的啤酒行業經曆了過去十年間的大並購、產能大躍進之後
，為擁有渠道話語權的企業發展自有品牌創造了巨大機會。

第三是管理體係。一個典型的海倫司門店
，麵積在300-500平米
，45張桌子，10名左右門店員工。滿座率的情況下
，員工與顧客的比例達到1:20。在餐飲服務領域，這幾乎是一個不可能的數字。海倫司讓它從不可能變成可能的秘訣是，它的門店員工隻需要做好三件事情：保持門店衛生、維護門店安全
、遵循來自“支持中心”的係統提示。

海倫司有一個簡單而強大的“支持中心”，在(zai)門(men)店(dian)運(yun)營(ying)的(de)流(liu)程(cheng)和(he)細(xi)節(jie)上(shang)，係(xi)統(tong)會(hui)提(ti)煉(lian)出(chu)十(shi)多(duo)項(xiang)關(guan)鍵(jian)指(zhi)標(biao)，比(bi)如(ru)盤(pan)點(dian)
，需(xu)要(yao)補(bu)貨(huo)了(le)或(huo)者(zhe)商(shang)品(pin)臨(lin)期(qi)了(le)，店(dian)長(chang)都(dou)會(hui)收(shou)到(dao)係(xi)統(tong)推(tui)送(song)
，提(ti)示(shi)進(jin)行(xing)相(xiang)應(ying)動(dong)作(zuo)。或(huo)者(zhe)音(yin)樂(le)播(bo)放(fang)器(qi)的(de)電(dian)量(liang)隻(zhi)有(you)30%了，也會有信息推送給店長

，提示他注意充電。

“支持中心”的背後，則是海倫司的數字化係統在發揮作用，具體可分為氛圍控製中心、物流控製中心等功能部門。

連鎖要做大，必須數字化。海倫司在很早就意識到了這一點，在信息係統的自主研發上多年持續投入，從中央音樂管理係統、門店運營管理到供應鏈管理，在連鎖門店進行流程化
、標準化的落地，在海倫司被稱之為“全鏈路的數字化管理”。

海倫司的數字化研發與應用成果

數字化也讓管理扁平化成為可能
，在海倫司隻有支持中心-大區-門店這三個層級
，形成大中台
、小前台的金字塔結構，由塔尖來發出戰略方向和業務目標的指令。

讓店長拿拓店和經營的指標是餐飲服務行業頗為通用的做法，海倫司卻反其道而行之，對於門店員工的考核不在業績KPI，而是團隊的氛圍和對用戶、夥伴的關愛等“軟性”指標。

通過全方位的努力
，海倫司將客單降到了50-60元這個極限值，足以滿足從一線城市到縣城的整個市場。

與激發衝動消費為目標的傳統體係相比，這是一套完全顛覆式的做法，底層隱藏著海倫司的經營哲學和終局目標——zaipushixingxiaofeidedaluojixia
，jianghailunsizhegepinpaidazaochengyigerukouhepingtai，rangyonghubuzaiduimendianneitigongshenmeyangdeshangpinhefuwuyoupinpaipianhaohezhongchengdu，ershiduihailunsijianliqixinrenhezhongchengdu。

這(zhe)樣(yang)，海(hai)倫(lun)司(si)可(ke)以(yi)向(xiang)一(yi)個(ge)擁(yong)有(you)相(xiang)似(si)偏(pian)好(hao)和(he)約(yue)束(shu)的(de)同(tong)類(lei)人(ren)群(qun)，提(ti)供(gong)購(gou)買(mai)重(zhong)合(he)度(du)最(zui)高(gao)的(de)品(pin)質(zhi)和(he)價(jia)格(ge)區(qu)間(jian)的(de)全(quan)品(pin)類(lei)商(shang)品(pin)和(he)服(fu)務(wu)

，且(qie)永(yong)遠(yuan)隻(zhi)賺(zhuan)取(qu)適(shi)當(dang)利(li)潤(run)。

舉ju個ge例li子zi，線xian下xia門men店dian裏li的de充chong電dian寶bao，租zu金jin價jia格ge越yue來lai越yue貴gui，還hai很hen容rong易yi被bei扣kou數shu百bai元yuan押ya金jin。對dui於yu用yong戶hu來lai說shuo
，這zhe是shi一yi大da痛tong點dian。海hai倫lun司si計ji劃hua在zai門men店dian推tui出chu自zi有you的de充chong電dian寶bao

，以yi極ji低di的de租zu金jin和he等deng同tong於yu設she備bei成cheng本ben的de押ya金jin，作zuo為wei為wei用yong戶hu提ti供gong的de一yi種zhong增zeng值zhi價jia值zhi。這zhe樣yang的de做zuo法fa，就jiu是shi完wan全quan以yi用yong戶hu利li益yi為wei出chu發fa點dian。

當(dang)增(zeng)值(zhi)價(jia)值(zhi)不(bu)斷(duan)累(lei)加(jia)
，用(yong)戶(hu)與(yu)企(qi)業(ye)之(zhi)間(jian)自(zi)然(ran)就(jiu)建(jian)立(li)起(qi)了(le)互(hu)信(xin)和(he)忠(zhong)誠(cheng)。可(ke)以(yi)將(jiang)之(zhi)理(li)解(jie)為(wei)一(yi)種(zhong)消(xiao)費(fei)社(she)會(hui)的(de)契(qi)約(yue)。我(wo)們(men)的(de)社(she)會(hui)由(you)無(wu)數(shu)契(qi)約(yue)搭(da)建(jian)而(er)成(cheng)，而(er)人(ren)類(lei)相(xiang)互(hu)合(he)作(zuo)的(de)最(zui)大(da)障(zhang)礙(ai)，就(jiu)是(shi)彼(bi)此(ci)利(li)益(yi)不(bu)同(tong)，所(suo)以(yi)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)俗(su)話(hua)裏(li)，有(you)“無商不奸”
、“買的沒有賣的精”等一係列說法。

但在海倫司這個案例上，它用一種獨特的商業模式和企業文化


，以及配套的運營策略、內部激勵機製，來保證最大化用戶的利益。也就是說
，海倫司與用戶之間“簽訂”了一個利益完全一致的契約，讓用戶有充分的理由和信任，進入這個叫“海倫司”的社區。

03

“夜間星巴克”：一個萬店直營的可能樣本

2018年5月，星巴克第一次在中國召開了它的全球投資者交流大會。會上它毫不掩飾自己的野心——星巴克計劃截至2022財年底
，將以每年新拓展18－20個城市的速度在中國大陸新進入100個城市
，最終覆蓋230個城市，實現直營門店數達到6000家的目標。

事實上，在1999年1月yue，當dang星xing巴ba克ke在zai中zhong國guo內nei地di的de第di一yi家jia門men店dian在zai北bei京jing中zhong國guo國guo際ji貿mao易yi中zhong心xin正zheng式shi開kai業ye的de時shi候hou，中zhong國guo人ren對dui咖ka啡fei的de認ren知zhi還hai停ting留liu在zai雀que巢chao的de速su溶rong咖ka啡fei，在zai隨sui後hou的de9年時間裏，星巴克在中國持續虧損，就連舒爾茨一度也懷疑
，在中國市場如此大的投入究竟值不值。

最後他還是決定賭一把。他賭的是中國的GDP和人均可支配收入的增速，換個角度也可以叫做城鎮化和消費升級。

如果按照三浦展的消費時代論來大致劃分
，2010-2020這十年，中國消費社會的特征與第三消費世代（日本的第三消費世代是1975-2004年）高度吻合，淘寶創造了“買買買”的文化，“雙11”則(ze)把(ba)這(zhe)種(zhong)消(xiao)費(fei)的(de)狂(kuang)歡(huan)推(tui)向(xiang)頂(ding)峰(feng)。星(xing)巴(ba)克(ke)也(ye)是(shi)在(zai)這(zhe)個(ge)階(jie)段(duan)迎(ying)來(lai)了(le)在(zai)中(zhong)國(guo)的(de)高(gao)速(su)發(fa)展(zhan)。這(zhe)個(ge)階(jie)段(duan)的(de)中(zhong)國(guo)人(ren)
，開(kai)始(shi)有(you)經(jing)濟(ji)實(shi)力(li)去(qu)擁(yong)抱(bao)眾(zhong)多(duo)舶(bo)來(lai)消(xiao)費(fei)理(li)念(nian)和(he)商(shang)品(pin)。

海倫司被稱為“夜間星巴克”，隻說到了它們的共性。表麵來看，它們的相似之處在於商業模型
、對待員工和顧客的理念，不同則在於
，一個主打日間商務空間，主要賣咖啡
，一個則是夜間休閑空間
，主要賣啤酒。

放fang到dao大da趨qu勢shi下xia，它ta們men有you一yi個ge更geng深shen層ceng次ci的de不bu同tong
，就jiu是shi當dang品pin牌pai在zai國guo際ji化hua的de時shi候hou
，處chu於yu第di三san消xiao費fei時shi代dai的de目mu標biao市shi場chang永yong遠yuan是shi第di一yi選xuan擇ze，所suo以yi大da多duo數shu外wai資zi品pin牌pai在zai中zhong國guo的de黃huang金jin時shi代dai都dou在zai過guo去qu十shi年nian；而海倫司踐行的普適性消費理念
，將在未來十年裏

，即中國進入第四消費時代的過程中逐漸深入人心。

根據招股書
，海倫司計劃到2023年將線下門店開拓到2200家左右

，且繼續堅持全直營的經營模式。往更遠期去想象


，公司的門店網絡有望達到5000甚至萬店規模。

萬店直營在中國市場，一直像一個“傳說”，隻聽過，沒見過。星巴克在全球擁有約2萬家直營門店

，在中國邁過5000大關之後，也將進入攻堅階段。

海倫司是否有機會成為第一個在中國實現萬店直營的企業
？

從飽和度來看，中國酒類場景化消費的市場與咖啡館連鎖市場規模相當，但目前品牌集中度顯著低於咖啡館連鎖，星巴克近5000家門店的市占率約為3%，海倫司目前300多家門店的規模已經處於絕對領先的行業地位，市占率的提升空間可觀。

從穿透力來看
，星巴克在中國耕耘20年，在文化融合層麵仍然沒有打透，這意味著它在繼續往低線城市拓展的時候需要不斷進行“破圈”。而(er)酒(jiu)類(lei)消(xiao)費(fei)在(zai)文(wen)化(hua)層(ceng)麵(mian)有(you)先(xian)天(tian)優(you)勢(shi)
，小(xiao)酒(jiu)館(guan)的(de)布(bu)局(ju)與(yu)中(zhong)國(guo)不(bu)同(tong)級(ji)別(bie)的(de)城(cheng)市(shi)理(li)論(lun)上(shang)呈(cheng)正(zheng)態(tai)分(fen)布(bu)，海(hai)倫(lun)司(si)去(qu)做(zuo)的(de)隻(zhi)不(bu)過(guo)是(shi)供(gong)給(gei)側(ce)的(de)提(ti)升(sheng)與(yu)改(gai)良(liang)。

在擁有國民酒館文化的英國，酒館其實是作為社區中心的角色存在的，在社會學意義上的影響力甚於咖啡館。2019年，李嘉誠的長江實業集團以56億美元收購一個名為GreeneKing的連鎖酒館企業，這家企業在高峰時期連鎖門店規模就曾超過9000家
，而英國人口僅為6000萬左右。

再zai回hui到dao自zi身shen，海hai倫lun司si花hua了le十shi多duo年nian時shi間jian，迭die代dai出chu最zui優you店dian型xing
，在zai不bu同tong級ji別bie的de城cheng市shi測ce試shi市shi場chang，打da造zao出chu一yi支zhi高gao紀ji律lv性xing和he凝ning聚ju力li的de團tuan隊dui
，很hen早zao布bu局ju信xin息xi化hua
，並bing且qie在zai供gong應ying鏈lian的de關guan鍵jian環huan節jie建jian立li掌zhang控kong力li，為wei的de就jiu是shi具ju備bei快kuai速su開kai店dian的de能neng力li。比bi如ru，海hai倫lun司si門men店dian的de裝zhuang修xiu環huan節jie耗hao時shi僅jin需xu約yue40天
，新店盈虧平衡期也僅需3個月。

現在
，東風也來了。

中國移動互聯網的滲透率在全球都排在前列，當線上消費、社she交jiao到dao達da一yi個ge峰feng值zhi之zhi後hou，中zhong國guo人ren回hui歸gui真zhen實shi體ti驗yan的de需xu求qiu無wu比bi強qiang烈lie，消xiao費fei時shi段duan也ye必bi然ran從cong日ri間jian延yan展zhan到dao夜ye間jian。同tong時shi
，夜ye間jian經jing濟ji也ye是shi消xiao費fei社she會hui進jin入ru成cheng熟shu階jie段duan的de一yi大da特te征zheng。

東京是東亞社會中夜間經濟發展的先驅，24小時營業的居酒屋、深夜食堂
、便利店隨處可見。夜間經濟的豐富供給不僅滿足了國內的消費需求，也讓東京成了全球遊客最愛的“不夜城”。

這些夜間經濟業態的遍地開花
，始於20世紀90年nian代dai，也ye就jiu是shi嬰ying兒er潮chao一yi代dai的de子zi女nv成cheng年nian的de時shi間jian。這zhe一yi代dai人ren追zhui求qiu個ge性xing化hua的de消xiao費fei
，開kai始shi深shen度du思si考kao生sheng而er為wei人ren的de意yi義yi，同tong時shi社she會hui又you在zai快kuai速su奔ben跑pao，年nian輕qing人ren的de作zuo息xi時shi間jian越yue來lai越yue晚wan，自zi然ran而er然ran就jiu催cui生sheng了le夜ye間jian經jing濟ji的de發fa展zhan。

日本消費社會走過的路
，現在也出現在了中國。

根據公開資料，在北上廣深等一線城市，夜間消費的比重已占到全天消費的50%以上。商務部城市居民消費習慣調查報告顯示
，60%的消費發生在夜間，85%的受訪居民表示夜間消費意願強烈。

截止2020年10月
，我國一共出台夜間經濟高度相關的政策197項，促進經濟內循環的動力顯著。有需求、有政策，這意味著符合新一代消費者口味的夜間商業形態
，等來了最好的時機。

全文完。感謝您的耐心閱讀。

參考資料：

[1] 36氪：“夜間星巴克”海倫司小酒館完成3300萬美元融資，黑蟻資本領投

[2] 黑蟻資本：對話海倫司徐炳忠：守本真心，得大自在

[3] 《第四消費時代》，三浦展

[4] 《零售的哲學》，鈴木敏文

[5] 《將心注入》，霍華德舒爾茨

[6] Costco好市多：我其實不是超市
，我是你無法拒絕的中介

[7] 人民日報：中國為什麼要發展夜間經濟
？

[8] 新華網：我國夜間經濟發展現狀

[9] 界麵：星巴克在中國這20年

[10] 夜間經濟發展與管理的國際經驗借鑒

[11] 2021年中國夜間經濟發展規模分析：預計將突破36萬億元