“人事變動這才剛剛開始。”中國食品一名內部人士表示。這家公司才完成了2011年的內部整合，隨著新管理層的上任又進入了新的調整期。

作為中糧集團終端品牌消費食品業務唯一平台，中國食品旗下擁有長城葡萄酒

、福臨門食用油、jindiqiaokelidengduogeshipinpinpai，zaizhongliangzhudaodecongtianjiandaocanzhuodequanchanyelianmoshixia，zhongguoshipinbeizhongliangcelvedingweichengquanchanyelianzhongduanchukou。zuoweiliantiaodezhongduan
，zhongguoshipinduizhongliangeryan，youzhejiweizhongyaodezhanlvediwei，qihuozezhongliangquanpanjiehuo。

但是這一關鍵出口正在陷入困局。自今年上半年虧損預警後，11月12rizaojian
，zhongguoshipinxianggangshangshigongsifachuyinglijinggao，chenggongsiyouyuyingshangtiaojianchixukunnan
，xiabanniankuisunjiangjiaoshangbannianda
，gujiquannianyejijiangludexianzhukuisun。

對此，中國食品方麵表示，經營上麵臨如成本、營銷策略及競爭對手等因素的各種挑戰。從目前酒品類的行業數據推斷
，酒品類將可能成為下半年虧損的主要原因。

與此同時，渠道拓展不力、產品銷售下降、外部經銷商抱怨、內部士氣低落等重重問題倒逼中國食品不得不開啟新一輪的改革。

據(ju)經(jing)濟(ji)觀(guan)察(cha)報(bao)獲(huo)悉(xi)，與(yu)前(qian)一(yi)輪(lun)主(zhu)導(dao)取(qu)消(xiao)原(yuan)有(you)的(de)事(shi)業(ye)部(bu)體(ti)製(zhi)
，成(cheng)立(li)九(jiu)大(da)區(qu)形(xing)成(cheng)四(si)個(ge)管(guan)理(li)中(zhong)心(xin)的(de)平(ping)台(tai)製(zhi)模(mo)式(shi)相(xiang)反(fan)
，這(zhe)次(ci)改(gai)革(ge)的(de)總(zong)體(ti)思(si)路(lu)之(zhi)一(yi)是(shi)重(zhong)新(xin)回(hui)到(dao)事(shi)業(ye)部(bu)模(mo)式(shi)。

跟2011年的內部整合相比，這次新調整至少在中國食品內部看似更得人心，“現在大家開始恢複信心。”中國食品另一位人士表示。

失敗的改革

9月18日ri，中zhong國guo食shi品pin公gong告gao前qian任ren董dong事shi總zong經jing理li欒luan秀xiu菊ju提ti交jiao辭ci職zhi，重zhong回hui中zhong糧liang可ke口kou可ke樂le係xi統tong
，擔dan任ren中zhong糧liang可ke口kou可ke樂le飲yin料liao有you限xian公gong司si董dong事shi長chang兼jian首shou席xi執zhi行xing官guan一yi職zhi，這zhe一yi信xin號hao被bei外wai界jie解jie讀du其qi為wei近jin兩liang年nian中zhong國guo食shi品pin業ye績ji不bu佳jia買mai單dan。

在此前4月26日發布的2012年年報公告中
，盡管麵臨純利大跌40.84%
，欒秀菊在公告中仍表示“激情於心致勝於行”，並對2013年充滿了期望
，但中糧集團顯然沒有給予她更多的時間，去解決其此前主導的全麵重組過程中的問題。

作為中糧的資深老員工，欒秀菊在2011年2月(yue)擔(dan)任(ren)中(zhong)國(guo)食(shi)品(pin)總(zong)經(jing)理(li)之(zhi)前(qian)
，曾(zeng)是(shi)中(zhong)糧(liang)與(yu)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)合(he)資(zi)的(de)中(zhong)糧(liang)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)飲(yin)料(liao)有(you)限(xian)公(gong)司(si)行(xing)政(zheng)總(zong)裁(cai)，其(qi)領(ling)導(dao)的(de)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)在(zai)中(zhong)國(guo)區(qu)瓶(ping)裝(zhuang)廠(chang)無(wu)論(lun)在(zai)銷(xiao)售(shou)規(gui)模(mo)
、增速上都成為可口可樂在全球業務中的亮點。

這樣的背景及其能力正適合中國食品當時即將展開的內部調整，即取消原有的酒類、廚房食品、休閑食品、食用油及其他五個事業部各自獨立的模式，將全國市場分成京津冀
、上海、東北
、華北等九個大區
，並再此基礎上形成東南西北四個管理中心。

這種模式調整核心就在於對標可口可樂、寶潔、聯(lian)合(he)利(li)華(hua)等(deng)這(zhe)樣(yang)的(de)國(guo)際(ji)快(kuai)消(xiao)巨(ju)頭(tou)，改(gai)變(bian)此(ci)前(qian)每(mei)個(ge)品(pin)類(lei)單(dan)獨(du)渠(qu)道(dao)發(fa)展(zhan)的(de)形(xing)式(shi)，像(xiang)這(zhe)些(xie)跨(kua)國(guo)巨(ju)頭(tou)一(yi)樣(yang)推(tui)行(xing)更(geng)加(jia)扁(bian)平(ping)化(hua)的(de)管(guan)理(li)


，以(yi)整(zheng)合(he)資(zi)源(yuan)提(ti)高(gao)效(xiao)率(lv)。

2011年2月欒秀菊進入中國食品後，開始主導這場變革。隨後中國食品從寶潔、可口可樂
、雀巢招來一大批管理人員，這些空降團隊作為主要管理層基本取代了原來中國食品的食品業務單元負責人。

但是這種變革事後證明並沒成功，其2012年銷售收入308億港元，淨利潤3．82億港元
，同比下降40．8％，2013年上半年業績繼續惡化，公告顯示，其上半年營收同比下降10.6%至139.21億港元
，現金流同比下降70.8%至2.94億港元，而淨利則因利潤率一度下降導致虧損達3.04億港元。

尤其曾經是龍頭板塊的長城葡萄酒等酒品類及福臨門食用油期間甚至開始由盈轉虧，長城葡萄酒還被爆出經銷商出走、與經銷商爭利、拖欠經銷商費用等多重問題。

而(er)在(zai)具(ju)體(ti)調(tiao)整(zheng)中(zhong)
，最(zui)受(shou)爭(zheng)議(yi)的(de)一(yi)個(ge)問(wen)題(ti)是(shi)事(shi)業(ye)部(bu)取(qu)消(xiao)後(hou)新(xin)成(cheng)立(li)的(de)大(da)區(qu)製(zhi)，使(shi)得(de)大(da)區(qu)經(jing)理(li)不(bu)再(zai)按(an)品(pin)類(lei)銷(xiao)售(shou)，還(hai)要(yao)跨(kua)品(pin)類(lei)跨(kua)品(pin)牌(pai)操(cao)作(zuo)
，如(ru)不(bu)但(dan)要(yao)負(fu)責(ze)長(chang)城(cheng)葡(pu)萄(tao)酒(jiu)還(hai)要(yao)負(fu)責(ze)福(fu)臨(lin)門(men)食(shi)用(yong)油(you)甚(shen)至(zhi)還(hai)要(yao)負(fu)責(ze)金(jin)帝(di)巧(qiao)克(ke)力(li)等(deng)，而(er)相(xiang)應(ying)的(de)經(jing)銷(xiao)商(shang)不(bu)僅(jin)要(yao)賣(mai)糧(liang)油(you)還(hai)要(yao)同(tong)時(shi)賣(mai)酒(jiu)
、巧克力等。

北京一家商貿公司的長城葡萄酒經銷商表示自己並不認同這樣的變革，“讓我們賣紅酒的去賣巧克力，這根本就是兩碼事。”

在中國食品內部，這場涉及大量人事調整的整合也引發諸多抱怨，“比(bi)如(ru)葡(pu)萄(tao)酒(jiu)事(shi)業(ye)部(bu)的(de)人(ren)不(bu)滿(man)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)的(de)人(ren)認(ren)為(wei)他(ta)們(men)瞎(xia)指(zhi)揮(hui)，金(jin)帝(di)不(bu)滿(man)福(fu)臨(lin)門(men)認(ren)為(wei)他(ta)們(men)外(wai)行(xing)指(zhi)導(dao)內(nei)行(xing)
，一(yi)時(shi)間(jian)辦(ban)公(gong)室(shi)內(nei)鬥(dou)激(ji)烈(lie)，硝(xiao)煙(yan)彌(mi)漫(man)
，可(ke)樂(le)係(xi)大(da)戰(zhan)糧(liang)油(you)派(pai)。”上述中國食品人士表示。

今年四月，中國食品參與改革的一名高管人士曾告訴記者
，“此(ci)前(qian)聯(lian)合(he)利(li)華(hua)等(deng)外(wai)企(qi)快(kuai)消(xiao)公(gong)司(si)都(dou)經(jing)曆(li)過(guo)這(zhe)樣(yang)的(de)變(bian)革(ge)
，初(chu)期(qi)也(ye)會(hui)虧(kui)損(sun)，但(dan)拉(la)長(chang)時(shi)間(jian)來(lai)看(kan)，正(zheng)是(shi)變(bian)革(ge)才(cai)讓(rang)這(zhe)些(xie)公(gong)司(si)整(zheng)合(he)了(le)資(zi)源(yuan)，提(ti)高(gao)了(le)效(xiao)率(lv)，加(jia)快(kuai)了(le)銷(xiao)售(shou)。”

一名長期關注中國食品的業內人士表示，“這些快消巨頭雖然跨品牌，但是品類基本類似，比如寶潔都集中在日化這一個品類，而中國食品旗下
，有葡萄酒、巧克力
、糧油
、米麵甚至包括糖果
、花生等幾十個品類
，品類繁雜跨度太大，品類之間渠道
、促(cu)銷(xiao)手(shou)段(duan)等(deng)完(wan)全(quan)不(bu)同(tong)。行(xing)業(ye)內(nei)類(lei)似(si)中(zhong)國(guo)食(shi)品(pin)跨(kua)品(pin)類(lei)的(de)整(zheng)合(he)經(jing)驗(yan)從(cong)來(lai)沒(mei)有(you)過(guo)
，試(shi)圖(tu)整(zheng)合(he)在(zai)一(yi)起(qi)根(gen)本(ben)上(shang)就(jiu)是(shi)個(ge)錯(cuo)誤(wu)。而(er)且(qie)中(zhong)國(guo)食(shi)品(pin)是(shi)國(guo)企(qi)體(ti)製(zhi)，機(ji)製(zhi)也(ye)不(bu)像(xiang)外(wai)企(qi)那(na)麼(me)靈(ling)活(huo)，使(shi)得(de)這(zhe)場(chang)改(gai)革(ge)執(zhi)行(xing)過(guo)程(cheng)走(zou)樣(yang)，問(wen)題(ti)頻(pin)出(chu)。”

改革新思路

隨著新任董事、總經理江國金的上任，中國食品將再次調整
，按照新管理層思路，或將重回原來的事業部架構。“中國食品整合後，營銷平台一直在完善的過程中，適當的調整是整合工作預期之內。”中國食品方麵11月15日回複經濟觀察報時表示，“新管理層已著手作出一係列針對性的應對辦法，亦會重新審視目前組織架構、流程營運、人員及資源配置，作出相應配合，待辦法落實並落地執行後，相信將幫助公司改善業績及有助今後發展。”

同樣是中糧的老人，江國金於1989年從北京輕工畢業後加入中糧集團，先後擔任過中糧麥芽大連有限公司總經理、中國食品北京公司麥芽部經理
、中國糧油控股有限公司副總經理及啤酒原料部經理、中糧肉食投資有限公司總經理。“江總上任才一個多月，沒在北京總部呆過，基本都在外地出差

，去各大區視察，安撫人心。”中國食品辦公室一名人員表示，“現(xian)在(zai)下(xia)邊(bian)已(yi)經(jing)開(kai)始(shi)變(bian)，變(bian)完(wan)後(hou)總(zong)部(bu)再(zai)調(tiao)整(zheng)。雖(sui)然(ran)各(ge)事(shi)業(ye)部(bu)名(ming)義(yi)上(shang)還(hai)在(zai)一(yi)個(ge)公(gong)司(si)，但(dan)實(shi)際(ji)上(shang)已(yi)經(jing)各(ge)幹(gan)各(ge)的(de)，現(xian)在(zai)變(bian)成(cheng)了(le)油(you)是(shi)油(you)的(de)
，酒(jiu)是(shi)酒(jiu)的(de)
，休(xiu)閑(xian)又(you)變(bian)成(cheng)休(xiu)閑(xian)，等(deng)省(sheng)區(qu)經(jing)理(li)、城市經理全部到位後，總部就開始著手調整。”

而首當其中的是對長城葡萄酒、福臨門這兩大中國食品營收和毛利主要來源的改革，“yuanlaijiuleishiyebuzongjingliwufeizhongxinfuzechangchengputaojiu，yuanlaifuzefulinmendechengangzhongxinjieshoulefulinmenshiyongyou，zhexielaorenweirenrenyuanbucuo，zheyangrenxincaihuilaile。ciqianmeiyouganjin，dajiadoudengzhebianhua，henduorenduizhiweixinchoudoubuman
，doujiaodezijibugaibeifangzaizhegezhiweishang，gailezhihoukaishihuifuzhandouli，huifuxinxin。”上述人士表示。

同時
，人事也在經曆變動

，除方便麵、qiaokeliyewufuzerenbudongwai，juxiwufeizhongxinjierenjiuleiyewudefuzeren
，quechaodeyuanfuzerenlihaoyijinglizhi
，renliziyuanbudezongjinglizhulibeimianzhi
，gongguanbuyuanfuzerenbeimianzhi，erzaichengangjieshouleliangyouyewuhou，yuanlaifuzechufangleichanpindejinlongyudesonghancongyibeitiaoweifuzhi。

但對接下來的調整而言，“人事變動剛剛開始，因為經營思路變了。”在10月份，中國食品一次內部會議上，其高管表示要調整思路，對人員還要進行進一步的調整。

zuoweizhongliangqixiakuaixiaopinyewudeweiyichukou，zhongguoshipindanfuzhezhongliangdongshichangninggaoningyishoudazaodequanchanyelianmoshidehouwang。erzheyichukounengfouxianjiechanyelianshangyou，xiayoupinpaidejianshenengfouxingchengzhengtiheli，jiejuequanchanyelianmoshidexiaoshouwenti，xinjingyingsiluxiadezhongguoshipinyiranmianlinhenduoyali。

盡管已經將“中糧出品”的標誌貼在其每個產品之下，中國食品旗下也擁有上千款SKU（庫存量單位）

，其在商超鋪貨全麵，但缺乏引領品牌的明星產品
，使得其缺乏足夠的產品力。

tongshi，qiqixiaputaojiuyewuchangchengpinpaiyinglinenglizaineibuqudaohuifujiwaibujinkoujiuchongjixia
，qigaishanrengxushijian
，fulinmendengchufangshipinyewuyouyuyuanliaojiageshangzhangyoujiadimirengjiangmianduilirunlvdeyali，eryinliaopinpairengmianlinkangshifu、百事的激烈競爭，盈利能力得以改善的休閑食品業務因規模較小無法成為其淨利增長的催化劑。

以yi江jiang國guo金jin為wei首shou的de新xin管guan理li團tuan隊dui在zai新xin的de經jing營ying思si路lu下xia，如ru何he解jie決jue上shang述shu難nan題ti，恢hui複fu渠qu道dao，解jie決jue其qi產chan品pin力li，打da造zao中zhong糧liang出chu品pin品pin牌pai效xiao應ying，這zhe些xie都dou在zai挑tiao戰zhan新xin任ren管guan理li團tuan隊dui的de能neng力li，使shi得de中zhong國guo食shi品pin的de再zai次ci整zheng合he之zhi路lu仍reng充chong滿man挑tiao戰zhan。（經濟觀察報 崔丹/文）